影响跨国公司战略联盟成功的微观因素分析

第二节　影响跨国公司战略联盟成功的微观因素分析

跨国公司战略联盟形成的动态原因是有效竞争与合作相互作用的结果，而战略联盟能否取得成功也主要与联盟伙伴间有效竞争与有效合作相关。联盟伙伴间的过度竞争必将使伙伴内的资源得不到有效配置，同时也会降低联盟运作的效率。同样，没有以有效竞争为基础的合作也是没有效率的，不能提高联盟的生产率获得竞争优势。盲目的合作会降低联盟生产的积极性，使联盟走向解体。而以有效的学习竞争为基础的合作才能提高联盟伙伴的生产率，发挥联盟的竞争优势。因而从微观的角度来讲，跨国公司之间的战略联盟的成败与否取决于伙伴之间能否有效竞争与合作，而对伙伴之间的有效竞争与合作产生制约作用的因素则是制约战略联盟成功的微观因素。影响跨国公司战略联盟伙伴间有效合作的因素主要包括联盟伙伴间的信任、伙伴间的先期关系与其他长期关系、伙伴对联盟管理的态度、伙伴间活跃的竞争、连续性的技术创新与变革、联盟整合程度。影响跨国公司战略联盟有效竞争的因素有联盟伙伴的产权结构、伙伴间战略目标的冲突与适应性、伙伴的战略分析深度、联盟伙伴的核心竞争力等因素。

一、影响跨国公司战略联盟有效合作的因素分析

影响跨国公司战略联盟有效合作的因素有如下几个方面：

（一）伙伴间的信任对战略联盟成功的影响

跨国公司间的联盟合作实际上是一个博弈过程，其间涉及许多机会主义行为。一旦联盟伙伴中的一个采用了机会主义的行为，其他伙伴就会对这种行为进行惩罚，或采取避免由机会主义行为带来风险的措施。这样，有机会主义存在的联盟中，合作是难以有效进行的，为了降低伙伴机会主义行为给自身带来的损失，跨国公司会采取一些有效手段来防范这种风险，从而降低了合作的效率，这种相互防范的行为最终会使联盟关系终止或不能取得预期目标。而联盟伙伴间的信任可以降低或减少伙伴间的机会主义行为，从而增强彼此间的合作。当联盟伙伴彼此信任时，相互之间没有必要防范对方而采用不利于己方的行为，从而不需在监督与防范伙伴的机会主义行为上花费成本，增加自身的价值。

另外，伙伴间的相互信任能增强联盟伙伴间的信息沟通与知识转移，相互沟通能减少合作中的误解，提高合作的效率，而较深幅度的知识转移增强了相互之间的知识积累，增强了各自的核心能力，同时，知识积累也为创新的合作提供了基础，使伙伴能在新的层次上进行有效合作。由此可见，相互信任能够提高合作效率，使联盟伙伴的价值增加。但联盟伙伴之间的信任是双向的，需要相互信任才能取得有效合作的效果。只有一方的信任，合作的效率也是有限的。另外，信任还是分层次的。Sako’s把信任分为契约信任、竞争信任和良好意愿信任三个层次，^[9]这三个层次的信任对战略联盟伙伴之间的合作的潜在利润效果并不一样。David，Mccutcheon F．Ian，Stuart在2000年的研究中检验了供应联盟成功与信任的关系。同时分析了伙伴强化信任行为，积极交往的历史、双方对潜在利润的观点、相应一致性权利对伙伴发展信任关系的影响作用。反之，伙伴间互不信任将会导致合作失效，使联盟走向解体或失败。

（二）伙伴间的先期关系或其他关系对联盟成功的影响

首先，当跨国公司战略联盟伙伴间存在先期的联盟关系时，通过先期关系伙伴可以相互了解对方，知道合作中先前存在的问题，而预先采用一定的措施来予以避免。其次，伙伴间存在先期关系时，双方因相互了解而增强彼此的信任关系，减少监督与防御成本。再次，先期关系的存在能降低交易中的交易成本。这主要是由于学习经验曲线而导致交易成本的降低。Saxton（1997年）的研究表明，近年来经验工作检验了联盟动态地把伙伴间的先期关系与伙伴间的信任，继续与特定公司结盟以及用于控制的结构机制联结起来。^[10]例如，Galati于1985年已经检验了联盟伙伴之间的信任同形成联盟的组织选择的关系。Keith W．Glaister（peter），Buckley于1999年在他的文章中假设先期关系与联盟的表现有重要的正相关关系，并对这一假设做出了检验。总的来说，先期关系主要是通过联盟伙伴间的信任，有合作的经验降低交易成本来增强联盟伙伴之间的合作，促进战略联盟成功的。其他长期关系与战略联盟的表现也具有重要的正相关关系。

Kogut在1989年发现，当联盟伙伴有其他继续的协议时，联盟中止的可能性降低。其他长期关系固化了联盟伙伴的关系，联盟的解体会使这些长期关系协议的执行成本增高，这使得联盟伙伴相互间的容忍度增强，从而使相互之间更容易建立彼此相互合作、依赖的关系，从而促进相互之间的有效合作，使联盟成功的可能性增加。实际上跨国公司战略联盟也是一种伙伴间的长期关系。Kogut指出，战略联盟只是伙伴之间相互多条契约的一部分，它与其他长期关系之间是一种相互加强的关系。

（三）伙伴对联盟管理的观点与态度

联盟伙伴对战略联盟管理的态度会直接影响联盟伙伴的联盟管理的行为。当联盟伙伴对联盟管理持积极参与的态度时，他会主动地采取合作的态度，参与到联盟管理中去，在发生冲突时，也会寻求妥协与解决办法，从而能强化联盟伙伴间的战略整合。当联盟伙伴对联盟管理持消极观点时，在联盟形成与管理过程中，他会采用消极的行为来对待联盟管理。一方面在联盟过程中，更多地从自身利益最大化的角度出发来执行联盟战略，而不是考虑合作的协同效应所带来的长期利益，经常会出现一些机会主义的行为，从而使联盟管理不能有效地实行，影响联盟伙伴的合作效率；另一方面，对联盟管理持消极态度，也会导致伙伴间相互推卸责任、互不信任，在联盟管理过程中会隐藏自己的竞争优势，从而不能在联盟管理中得到互补效应，降低了联盟的协同效应，使合作失败，最终也会使联盟走向解体或失败。总的来说，联盟伙伴的积极态度与组织化过程中的联盟伙伴的相似程度有关。Saxton1997年已经提出：为了取得协同效应，组织必须有类似的文化与一系列的战略决策。同时，他还引用了Hedlund（1994年）和Tecce（1997年）的观点来支持他的观点：“伙伴的相似性可能影响联盟的表现，这是因为他们能应用恰当的战略与人为的知识。总之，伙伴对联盟管理的观点与态度同联盟的表现是相互的关系，相应的伙伴行为也同联盟表现呈正相关的关系。”

（四）伙伴间活跃的竞争同联盟成功的关系

伙伴间过于激烈的竞争或不激烈的竞争都不利于联盟的成功，只有适度的活跃的竞争才会呈现良好的联盟表现。Harrigan在1988年指出：在过去的20多年里，许多联盟行为的共同特征是竞争性公司建立联盟，使联盟伙伴面临着管理有效合作与竞争的双重压力。然而，联盟伙伴通常很难将合作与竞争统一起来，总是由于相互间的激烈、凶残地竞争而使联盟失败。在过于激烈的竞争状况下，竞争会支配联盟伙伴间的合作关系。例如，由于在共同服务的市场上的恶劣竞争，想赢得竞争胜利的愿望使竞争超过赢得持续地联盟利益的水平，而使合作受阻，从而降低联盟的表现，使联盟失败可能性增强。同时，过于激烈的竞争会使伙伴间的资源配置出现浪费现象，降低资源的使用效率，增加联盟的交易成本，使联盟走向解体。因为过高的交易成本会使伙伴更愿意从市场中获得资源或组成一个独立企业，而不是采用联盟这种中间组织形式。而没有竞争也不利于联盟的表现，伙伴之间毫无竞争，他们会没有动机利用双方共同的资源来开发出新的技术和产品，而是寄希望于对方多付出努力来开发新技术为双方所共用，这会降低联盟伙伴双方合作的积极性而出现一种道德风险的机会主义行为，在双方都不努力的情况下，合作是没有效率可言的。如果没有竞争的存在，伙伴间也没有积极学习与获取新知识的动机，这又会降低伙伴之间的知识积累。一定的知识积累是伙伴进行创新的前提条件，在没有一定的新知识出现的情况下，联盟并不比单个企业的竞争优势强，企业参与联盟也显得没有必要，最终联盟也会走向终止或失败。Keith W．Glaister（Peter）与Buckley于1999年在文章中假设，伙伴是否积极竞争与联盟表现呈负相关关系。

（五）连续的技术创新与变革同跨国公司战略联盟成功的关系

持续的技术创新和变革与联盟的成功表现为正相关的关系。跨国公司战略联盟是处在一个不断变化的环境中，环境的变化会改变战略联盟的生存条件。联盟伙伴间如果不能依据环境变化变革联盟管理，使联盟体与环境相适应，那么联盟关系就会因不适应环境而终止。而跨国公司战略联盟伙伴能密切关注不断变化的环境，依据环境变化来不断调整联盟目标，变革联盟伙伴间的合作关系，联盟伙伴就能适应外界环境的变化，继续使联盟成功地运行下去。而技术创新则是联盟获得竞争优势与结成联盟的一个重要的条件，跨国公司结成战略联盟后，竞争并没有减弱，反而会由于联盟组成了一个联盟群体，它们的资源与规模更大，群体间的竞争比单个企业间的竞争更为激烈，而持续的技术创新是联盟群体能在与其他群体的竞争中获得竞争优势的重要来源。如果联盟群体没有持续的技术创新而在群体竞争中失败，这会引起群体内企业之间的资源分配与利益关系的变化，相互之间的竞争会加强，从而使有效的合作难以维持，最终走向解体或失败。

（六）联盟整合程度与跨国公司战略联盟成功的关系

联盟整合与联盟的表现呈正相关关系，Inkepen，Birkenshan于1994年指出，联盟伙伴整合到联盟运营中的程度越大，联盟对伙伴也越重要。跨国公司战略联盟整合程度越高，联盟伙伴在文化上的适应性越强，在战略匹配上程度也越高，伙伴之间相互依赖、相互支持、相互学习的程度也越高。联盟伙伴之间出现冲突的可能性较小，同时即使出现冲突也能很快解决，这大大提高联盟合作的效率。而伙伴之间的整合度不高，联盟伙伴在企业文化上的冲突越大，在战略目标上的分歧越大，出现矛盾与冲突的潜在可能性也越大，而且在冲突出现后，由于文化不相容纳，各自维护自身价值的倾向较大，冲突会恶化不容易解决，最终会因伙伴之间的冲突，降低合作效率，联盟外在业绩表现差，联盟最终会走向解体或失败。

二、影响跨国公司战略联盟有效竞争的因素分析

影响跨国公司战略联盟有效竞争因素主要包括联盟伙伴之间的产权结构、伙伴间战略目标的冲突与适应性、伙伴间的战略分析深度、联盟伙伴间的核心竞争力等因素。

（一）伙伴间战略目标的冲突与适应性

一方面，跨国公司战略联盟是由不同的独立公司通过契约关系结成的，他们参加联盟的目标并不一样，因而会存在战略目标上的冲突。目标上的冲突表明联盟伙伴对联盟目标与实现这些目标的意愿存在着潜在的不一致。^[11]目标的不一致使得联盟伙伴在合作性竞争中所采取的竞争行为不一致。这种目标的不一致会引起伙伴之间因目标不一致而在竞争中过于关注自身的利益，忽略联盟群体因合作而带来的长期利益，而出现过度竞争行为。另一方面，会因为伙伴加入联盟的目标不完全相关，使得联盟伙伴在联盟与运行中过于依赖伙伴的努力，而自身不努力，大大降低伙伴之间的有效竞争，没有有效竞争的存在，联盟会因业绩表现不好，而最终走向失败与解体。再就是战略联盟目标的适应性问题，目标的适应性是指联盟群体的目标与联盟伙伴目标的一致性。当联盟群体的目标同伙伴自身目标不相一致时，联盟伙伴在参与联盟管理过程中会因自身目标利益的实现，而将资源过多放在自身目标利益实现上，而忽略了群体目标实现。其他伙伴会因该伙伴的自身行为而采用惩罚手段或采用机会主义行为，从而使联盟群体的目标因资源短缺而难以实现。目标不相适应使得资源在群体利益与自身利益匹配上的冲突，直接影响伙伴间的有效竞争，从而使联盟表现差，最终联盟会走向解体或失败。总之，伙伴间的战略目标冲突与目标适应性同跨国公司联盟表现呈负相关关系，与联盟成功也呈负相关关系。

（二）伙伴间战略分析深度与跨国公司战略联盟成功的关系

伙伴间的战略分析深度同战略联盟成功呈正相关关系。Breg Dunlan Friedman（1982年），Killing（1983年），Harrigan（1985年），Geringer（1991年），Beamish（1987年）的研究表明：伙伴赞同所列出的合资动机对联盟成功是非常重要的。而伙伴之间是否会就所列目标达成一致与伙伴的选择有重要的关系，在结盟前的分析越深入，调查的越仔细，选择正确的伙伴的可能性就越大，联盟伙伴之间在目标一致的基础上，相互信任、相互合作地开展有效竞争的可能性越大，联盟成功的可能性也越大。同时，联盟伙伴在战略分析上越深入，越容易了解伙伴之间在竞争中可能出现激烈竞争的情况，从而能有效避免可能出现的不利竞争局面，加强伙伴之间以合作为基础的有效竞争，从而使联盟成功。反之，分析不深入，在出现冲突问题时，不能有效地采取有利的措施来避免冲突，降低竞争与合作的效率，而使联盟走向终止，或者联盟出现不良的业绩，最终联盟伙伴会因目标没能达到而终止联盟关系。

（三）伙伴间的产权结构与跨国公司战略联盟成功的关系

跨国公司战略联盟的产权结构包括所有者的个数、类型及所有权关系。所有者的数目决定了联盟伙伴的个数，个数越多，联盟关系越复杂，相互之间的竞争关系也越复杂，伙伴之间开展有效合作与竞争的难度越大。同时，联盟数目越多，伙伴间的目标越难以达成一致，联盟形成的难度越大，联盟管理协调难度也越大，联盟成功的可能性相对较小。所有者类型则主要表明加入联盟伙伴是私有的、国有的，还是公司制的。所有权类型相同的公司，它们在竞争行为、目标、合作协调上更容易达成一致，联盟的战略整合较容易实现，联盟成功的可能性较大。反之，类型差别越大，相互之间整合协调的难度越大，联盟成功的可能性越小。股权结构则直接与联盟伙伴之间的利润分配、目标实现相关，在股权对等的情况下，伙伴之间的竞争较为激烈，达成妥协的难度较大，联盟伙伴之间的目标冲突越难以调和，联盟出现解体与失败的可能性越大。相反，在股权结构不对等的情况下，若其中有一伙伴拥有较大的控制权，竞争相对来说就较小，目标妥协较容易，较多股权拥有者更愿意承担风险，增强了合作行为，减少了对抗竞争，因而联盟成功的可能性大。

（四）联盟伙伴核心能力与战略联盟的成功

当联盟伙伴双方具有核心能力，并意识到它们各自的核心能力所在时，他们能够在核心能力上进行互补，利用彼此在核心能力上所拥有的竞争优势，提升联盟伙伴在这方面的能力，增强彼此的竞争能力。这增强了它们在核心能力上的有效合作，提高了联盟体的竞争能力。同时，当联盟伙伴了解各自的核心能力后，它们能够在增强各自的核心能力上进行有效的竞争，而不必盲目地进行学习竞争。而是有目的、有针对性地进行学习，强化自身的核心能力。而联盟伙伴不了解各自的核心能力时，它们在学习竞争上就会丧失针对性，在非核心领域进行大量的投入，这会引起联盟伙伴的不满，也会引起冲突与矛盾，不利于联盟伙伴有效地进行竞争。

影响跨国公司战略联盟成功的微观因素是相互联系、相互作用的。孤立地理解各因素对战略联盟成功的影响，将会导致联盟的管理人员忽视其他因素，从而导致管理的失误。因而要用系统的、全面的、有机的观点来看待和理解影响联盟成功的因素的作用，从而有效地对联盟的有效合作与有效竞争进行管理。