战略联盟模式分析

第二节　战略联盟模式分析

一、含义

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出。他们认为，战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源，最终实现增强竞争优势的战略目标通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系（或松散的组织形式）。波特（Porter，1985）则认为，联盟是和其他企业长期结盟，但不是完全的合并，联盟无需扩大企业的规模就可以扩展企业市场边界。联盟实际上是介于市场与企业之间的交易方式，既超出了正常的市场交易但又没有达到合并的程度。

以联盟合作伙伴在联盟协议中是否涉及股权合作为标准，可以将战略联盟划分为股权式战略联盟和契约式战略联盟两种类型。股权式战略联盟是以股权为纽带建立的战略联盟，包括合资型战略联盟和相互持股型战略联盟两种。契约式战略联盟是指，各成员签订长期合作契约，通过契约规范成员行为，实现长期合作。当联盟的核心业务分属不同的成员企业、难以被剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。

根据以上分析，我们在此讨论的主要是银行和保险公司结成的契约性战略联盟，双方的战略联盟通过签订合作协议而不是建立资本纽带来实现。

二、相关研究概述

由于在较长的时间内，各国对于金融业的跨业经营均采取了保留态度，故有关战略联盟的探讨大都集中于非金融企业或者制造业，而专门讨论金融业战略联盟的文献并不多见。这些文献有关战略联盟的讨论大致包括以下几个方面^[1]。

（一）战略联盟的形成动机

不同学者对战略联盟的动机进行了不同的分析。例如，Hagedoorn（1993）将联盟动机归纳为三种：第一种是为了开发新技术；第二种是为了创新；第三种是为了进入市场。Burgers、Hill＆ Kim（1993）则认为，因为需求的不确定性与竞争的不确定性，厂商加入垂直联盟可以提高把握需求的能力以及降低对竞争对手的竞争强度。Burce、Leverick、Littler＆ Wilson（1995）的研究指出，加入战略联盟是为了回应客户需求、市场、创新，降低风险与成本，扩大产品范围，管理层利益，合作的企业文化以及延续产品的市场领导性。

（二）战略联盟的发展阶段

Devlin＆ Bleakely（1988）提出三阶段的战略联盟模式：第一，形成战略联盟决策；第二，选择联盟伙伴的决策；第三，管理联盟活动的决策。Bronder＆ Pritzl（1992）的研究认为，战略联盟需要经过四个阶段：第一，战略的决定；第二，战略联盟的定位；第三，伙伴的选择；第四，战略联盟的管理。

从战略联盟的发展阶段看，如何选择和维持双方的伙伴关系，是战略联盟模式下最为重要的内容。

1.伙伴关系的选择。首先，需要考察合作伙伴的特征对联盟的影响，这主要涉及双方文化差距、战略一致性等问题。战略联盟专家David Faulkner（1994）提出了一个包括文化和战略一致性的二维模型，更好地解释了这一问题。其中，战略的一致性是指影响战略联盟成功的三个方面：一是指联盟各方是否在拥有的资源和能力上具有互补性，能为企业带来持续的竞争优势。企业或组织在进行联盟的过程中必须考虑对方所拥有的竞争力，这主要是指对方所拥有的竞争力是否与本企业所拥有的竞争力互相搭配，以产生极大的竞争优势（Hamel，1991）。二是资源和技术的协同性。三是长期的战略目标是否相似。文化一致性则是指双方组织文化的一致性。

2.伙伴关系的维持。伙伴关系的维持主要是要解决伙伴间的信任问题。Buckley＆ Casson（1988）指出，信任是成功合作的基础。Lee U.-O.，J. Lee＆ Bobe（1993）以32家韩国与欧洲联盟的小型企业为研究对象，结果发现，如果联盟前能与伙伴持续不断地沟通，对伙伴充分信任及重视联盟的每一步，则联盟的成功率可以大大提高。

（三）战略联盟对绩效的影响

Alakn等人（1996）对美国与亚洲、欧洲和美洲的合作者之间的关系进行研究时发现，彼此在平等机制上建立的信任能促进合作绩效的提高。根据Berger＆ Ofek（1995）的研究，美国企业在1950～1960年间，尤其是20世纪60年代末，由战略联盟及并购掀起的多角化经营模式达到了高潮。但是，在20世纪80年代末，包括Berger＆ Ofek在内的诸多学者均发现，企业的联盟多角化经营反而对绩效有负面影响。

（四）中国台湾地区民营银行及保险业战略联盟的实证研究

庄美娟、姜丽智、王景南（2001）合作的《台湾民营银行及保险业战略联盟的实证研究》是不多的有关银行和保险公司战略联盟的研究。他们采用逐步回归分析的方法，收集1990年以来中国台湾地区新成立的16家银行（万泰、台新、大安、中华、富邦、远东、万通、安泰、玉山、宝岛、泛亚、华信、大众、联邦、亚太以及中兴银行）的数据，以1997～1999年为研究期间，分析了这些银行在实施与保险公司的各项战略联盟后，银行经营绩效及其资本报酬率发生的变化。

结果发现，这些银行与保险结成战略联盟通常采用4种形式：①银行信用卡附加保险；②银行贷款附加保险，最为流行的是房贷寿险和住宅火险；③银行理财套餐附加保险，即银行推出全方位的理财计划，将存款、基金及保险结合；④银行代销保险。其中，银行通过发行信用卡、推广理财套餐与保险业结盟后，对银行收入的提高具有非常显著的效果，并且能够吸引潜在的客户。因此，这两项业务是银行与保险业结成战略联盟的首选领域。

三、银行和保险公司选择伙伴的标准

C.F.Effron（2005）对银行和保险公司挑选伙伴的标准进行了问卷调查。结果显示，银行在选择保险公司时，考虑的主要因素依次分别为：①保险公司的财务评级；②及时的承保决策和报告；③声誉或品牌；④和保险公司合作的总体经济收益；⑤客户忠诚度；⑥产品设计简单；⑦大规模销售的支持；⑧提供的培训的质量和数量；⑨产品发行和加工周期时间；⑩先进的承保；潜在利润的分享；价值增加的解决方案。

与之相对，保险公司在选择银行时，则主要依据以下几个方面的标准：①与高管层具有良好关系；②保险是银行分支机构目标的组成部分；③银行的规模；④销售保险的成功经验；⑤银行客户的人口状况；⑥地区分布；⑦已有的保险支持机构；⑧分支数量；⑨互联网分销能力；⑩ATM数量。

四、主要优劣势

从战略联盟的决策形成看，当以市场交易所需成本较高，且银行的决策者只认为保险的经营重要，但尚未成为银行业务发展的重点及优势来源时，银行与保险公司进行战略联盟是较有效率的选择。这种模式下，银行和保险公司的合作提到了双方战略发展的高度，合作的广度和深度都大大超过了分销协议模式下的。银行和保险公司不仅在产品的销售方面，而且在产品开发、配套服务、渠道管理和客户资源共享等方面进行长期、多方面、多层次的紧密合作。双方需要统一产品开发和保户服务标准，投资于销售队伍与IT设施，并建立最基本的保户信息库。但是，银行和保险公司的合作经营，都以双方不放弃对自身业务和运营的控制为前提。

从战略联盟的管理看，为了维持战略联盟，银行和保险双方应该从战略的高度来改善联盟共有的经营环境和经营条件，努力协调双方的文化差距，不以短期的利润为标准，而以创造持续竞争力为目标。银行保险战略联盟的方式和结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化金融企业未来竞争环境或提高核心能力而做出的长远谋划。作为战略联盟的双方，银行和保险公司在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的是一种平等关系。

从战略联盟的绩效看，和分销协议模式类似，战略联盟的优点在于实施起来相对简单，操作性强。但是，由于战略联盟的双方以市场机遇和契约为纽带，而非以资本为纽带，双方没有实现完全的利益共享、风险共担，因此从银行保险的实践经验看，银行和保险公司的联盟几乎都无法避免地让人失望。

当然，相对于较为一体化的银行保险模式，如合资企业和金融集团的高成本、高风险，战略联盟相对而言更加灵活、风险更低；相对于最为松散的分销协议模式，战略联盟双方的合作更加紧密。因此，这种模式不失为银行和保险双方进一步深入合作的过渡模式。待时机成熟后，银行和保险公司再渗透到彼此的资本中，进而建成合资企业或金融集团，实现双方深层次的融合。

战略联盟模式在亚洲运用得比较多，主要原因是监管相对欧美更加严格，银行或保险公司不容易通过控股和新建的方式进入彼此的领域；而分销协议又不能满足银保双方进一步融合的需要，因此出现了战略联盟。如中国香港市场上，渣打银行就与英国保诚签订了10年以上的紧密独家分销协议，按照协议，保诚保险向渣打银行预先支付大额分销费用，渣打银行履行独家分销责任并保证销售量。在合作中，首先利用银行的现有柜台和网络销售简单易行的保单，同时要求银行人员向有特殊保险需求的客户推荐保诚保险产品，并介绍给派驻渣打银行的保险公司销售人员，最终理财顾问用现场服务、电话服务和直销方式达成保单。无论是渣打银行还是保诚保险，都不再选择别的银行保险合作伙伴，而是将主要的精力都放在对方，根据对方的需求开发产品、培训人员和增设渠道。短短几年间，银行保险已经成为了保诚保险公司的重要销售渠道，通过该渠道实现的保费收入占该公司保险总收入的50%左右。