跨国公司战略联盟的信任管理

第三节　跨国公司战略联盟的信任管理

一、战略联盟信任管理概述

战略联盟成为了跨国公司参与竞争的一种新的战略工具。战略联盟使企业在激烈动荡的市场中能够生存下来，依靠伙伴公司的风险分担、资源互补等来弥补自身的不足。但战略联盟也带来了更高层次的竞争，战略联盟与战略联盟之间的竞争更加激烈，企业的竞争从某种程度上讲，不是变弱了，而是变得更强了。战略联盟要在竞争中取得有利的地位，联盟内的信任管理显得尤为重要。Byrne（1993年）指出，对一个成功的战略联盟而言，其内部成员之间的相互信任被视为必要的前提。^[25]只有联盟成员间的相互信任，成员之间的监督成本才会降低，同时成员企业之间寻求协同效应的动机才会更为突出。联盟才能取得协同效应。而且Reng ＆Shenkar（1997年）指出，战略联盟的失败大多归结为联盟内部缺乏信任。^[26]联盟内部缺乏信任，联盟成员之间的关系资产的投资会减少，联盟伙伴之间寻求协同效应的机会降低，成员之间花在监督上的成本升高，由于提高了联盟管理成本，而使联盟最终因成本过高而失去竞争优势。

战略联盟中的信任管理对于战略联盟在竞争中保持竞争优势有重要意义。

1．联盟内部的信任管理是关系租金创造的源泉。战略联盟的竞争优势源于关系租金。联盟内部信任管理加大了联盟成员在特定关系资产上的投资，花更多的时间来考虑联盟成员间的合作，维持长久的互利关系。这种特定的关系资产投资又促进了联盟成员之间的信任。保持了联盟的稳定与关系租金的创造。联盟成员内部的信任管理促进了成员之间的相互学习，通过学习来进行互补，从而创造了协同效应。资源互补、协同是联盟关系租金的来源之一。联盟成员内部的信任管理使得联盟成员的价值观念、行为准则在相互学习中趋于一致，使它产生了一种联盟内部的联盟文化，这稳固了联盟成员之间的相互信任，使信任成为一种强度信任。

2．联盟内部的信任管理降低了契约的监督成本。战略联盟是介于企业与市场之间的一种关系，它实际上是一种不完全的契约关系。这种不完全契约关系的成本要低于企业关系成本，但不完全契约的有效与否、能否实现与成员之间的相互信任与尊重是分不开的。成员之间不相互信任，契约被执行的可能性降低，为了使不完全契约能够执行，只有增加监督、控制成本，这又降低了联盟的收益。

3．联盟内部的信任管理改善了联盟成员内部的信息不对称关系，减少了联盟内部的机会主义与敲竹杠行为的出现。联盟内部信任管理促进了成员之间的信息交流。信息交流、相互学习使得成员能更清楚地了解联盟伙伴的行为规则。同时，联盟内部的信任管理强化了联盟的捆绑效应。在信任管理上的投资，增加了企业退出联盟的壁垒，而使联盟更稳固。联盟的信任管理对联盟的生存有重要意义，对其作研究有实际意义。

许多学者对交易中的信任进行了研究，不同的学者在这一问题上所持的观点也不一样。Donaldson（1990年）和Barney（1990年）指出，行为定位与经济性定位的组织学派学者在信任的假设和方法上有十分重要的不同。行为学派的学者认为交易伙伴内生地具有可信赖性，因而法律与契约显得多余，而经济学派的学者认为由于机会主义行为的威胁总是存在的，因而信任总是与控制联系在一起的。^[27]

Hill（1990年）和Williamson（1975年）指出，只有当交易出现法律与契约保护时，信任才出现在交易中。法律与契约使交易伙伴从自身利益出发以一种可信赖的方式行动。^[28]

Donaldson和Davis（在1991年）则提出了相反的看法——信任在交易关系中没有法律与契约的出现是普遍的。这些学者的研究，对联盟的信任管理做出了有益的探索。但不管是经济学派，还是行为学派都不能完全解释交易中的信任问题。

我认为，信任的出现是多种形式的，既可以以法律形式出现，也可以以没有法律契约的条件出现。这取决于信任出现的形式与强度。Sabel在1993年给出了信任的定义。相互信任就是合作各方坚信没有一方会利用另一方的脆弱点来获取利益。

Mayer，Daris，Schoorman认为，相互信任就是尽管一方有能力监督或控制另一方，但它却愿意放弃这种能力，而相信另一方会自觉做出对己方有利的事情。我们认为，所谓信任就是合作双方依据契约或法律的保证，或是从长远利益的角度出发坚信合作方不会做出对己方不利的事情，而以放弃监督与控制另一方的权力来减少契约成本的行为。在此，我们认为，信任是一种态度在行为上的表现。

二、对战略联盟信任管理的哲学思辨

在企业结成战略联盟时，大多数的管理者都会认为联盟企业之间的相互信任是必要的，也是应该的。然而，在现实世界中，70%的战略联盟的寿命都没有达到其协议寿命的一半就解体了。之所以存在这样的现象是由于管理者在对联盟的信任进行管理时缺乏哲学的思辨。他们没能识别“我想要怎样”、“事实是怎样”、“应该怎样”^[29]这三者之间的关系，因而在联盟的信任管理上采用一些一相情愿的做法，而没能做到联盟企业之间的相互信任，促进了联盟内部的冲突，加速了联盟的解体。“是怎样”、“应该怎样”、“我想要怎样”及“我的”之间的关系如图6－4所示。

图6－4　“是怎样”、“应该怎样”、“我想要怎样”及“我的”关系图

“我的”这个区域是“我想要怎样”、“应该怎样”、“现实是怎样”三者的交叉区域。之所以称“我的”，这个区域源于当小孩在刚学会说话时，当他看到他的母亲削苹果时，他会冲口而出“我的”这句话。之所以会说“我的”是由于他认为，“它是我想要的，它应该是我的，它就是我的”这种思维逻辑。大多数管理者在进行联盟管理时，也会出现类似的情况，他们认为，联盟中的信任是我们所需要的，它应该是相互信任的，它就应该是相互信任的。他们忽略现实的复杂性。现实的联盟中，由于存在各种各样的利益冲突，各种机会主义行为的存在，因而在现实中，很多联盟内部，联盟企业之间并不是相互信任的。而管理者如果能明了“我想要怎样”、“应该是怎样”、“现实是怎样”三者之间的逻辑关系，就会学会与现实共舞，从而学会进行联盟的信任管理。

在现实的战略联盟信任管理中，你正在做什么，你认为应该做什么，你实际上想做什么这三者之间存在着冲突和矛盾。管理者在不断地从这三者的冲突之中学会与现实共舞。管理者通常是想建立联盟之间的内部信任，通常也认为应该去相信联盟伙伴，而实际上由于利益驱动机制的不同，机会主义行为的存在，他们又通常不信任联盟伙伴，也就是说处在区域3中。因而也没有建立真正的联盟内部信任。如果能认识到这一点，管理者也就不会为联盟内部没有信任而痛苦了，在碰壁中学会与现实共舞了。如果管理者想要建立联盟内部的信任，也认为应该去信任联盟伙伴，在实际上也一直采用信任联盟伙伴的行动传递信任信息，这就不会为没有联盟信任而苦恼，而会容忍联盟伙伴的某些行为，而建立起真正的联盟信任关系。在现实中，也可能存在管理者认为联盟是相互信任的。事实上，他们也一直在信任联盟伙伴，容忍联盟伙伴的机会主义行为，而在头脑中却认为应该为企业的利益着想，应该对机会主义行为采取惩罚，报复行为，他们在联盟信任管理上也会存在矛盾与冲突，而当不能容忍接受这种状况时，不会学会处理这种关系，也会影响联盟的信任管理。

当管理者采取了信任联盟伙伴的态度时，也认为应该采取信任行动，他们真正想做的是谋求企业价值最大化。当采取一些机会主义行为时，管理者之间就会产生矛盾冲突。当他们不能学会接受这种冲突时，最终也会出现我想要谋求企业价值最大化，采取机会主义行为的情况，而破坏联盟的信任关系。管理者应该明白的是联盟的信任管理事实上是三个圆圈的并集，即“是怎样”、“应该是怎样”、“想要怎样”三者所围面积的和，而不仅仅是“我的”这个小区域。管理者要在这个区域内学会从冲突中吸取经验，接受现实，容忍现实，与现实共舞。现实与将来愿景间是存在差异的。过分的自信会导致战略联盟信任管理的失败。他们通常会认为，只要采用恰当的监督激励机制、采用信任伙伴的行动和态度就一定会出现联盟内部的完全信任从而产生协同效应。事实上，在现实的战略联盟中，影响联盟内部信任的作用因素是多个方面的。信任的层次也是多重的，有强度信任、半强信任、弱信任等几种。企业愿景是建立起强度信任的关系，而在现实的情况中，各种条件限制可能只能建立起半强信任。对于将来愿景的过度自信会造成管理者的盲目乐观，忽略各种现实的影响因素，对联盟伙伴要求过高，而影响联盟信任的管理。

企业文化与联盟信任管理策略之间的辩证关系也是管理者应该注意的。企业的文化会影响管理者的价值标准、行为准则、牵制联盟信任管理。而联盟信任管理的成功经验会影响企业文化、改造企业文化。但是需引起管理者注意的是企业的文化不能支配联盟信任管理策略，一旦企业文化支配了信任管理策略，由于企业文化上的差异性，必然会导致联盟伙伴在信任管理上的冲突，从而导致联盟企业之间的相互指责，导致信任的衰退、消失，使联盟信任管理失败。由于管理者是战略联盟信任管理策略的制定者和执行者，管理者必须注意自己行为的个人偏好与联盟信任管理事实的需要，不能因自己的个人偏好来左右信任管理策略。否则会导致信任管理的失败。

三、战略联盟信任的类型

一般而言，战略联盟伙伴之间存在弱式信任、半强式信任和强式信任三种形式的信任关系。这三种类型的信任在战略联盟中会因联盟伙伴自身一些其他因素的影响而存在于不同的联盟之中。

所谓弱式信任是指一种不依赖于契约的建立或其他形式交易的控制机制而存在的信任。这种信任也不依赖于具有值得信任的行为标准的伙伴的承诺。这种类型的信任之所以存在是由于企业在具体的联盟关系中没有重要的脆弱之处可供伙伴利用，而采取机会主义的行为。显然，如果没有来自于逆向选择、道德风险、隔绝或其他来源的脆弱点，那么联盟伙伴将是高度值得信赖的。同时弱式信任将存在于联盟之中。由弱式信任的定义可知，弱式信任只能存在于一些具体的交易之中，一般而言，无论任何时候当商品与服务的质量能够以一个很低的成本进行评估，交易伙伴不需作特定的投资就能得到交换的成本时，脆弱之处将是有限的，弱式信任将会存在。

Williamson在1975年指出，在高度竞争的商业市场中，弱式信任将是一种信任标准。而具体到战略联盟而言，由于联盟关系不同于市场交换的关系，只有当联盟伙伴很容易评估伙伴企业及联盟将来的成果，或是不需特定的资产投资时，弱式信任才会存在于战略联盟之中。在具体的联盟实际中，当一家大型跨国公司与一家小公司结成战略联盟时，由于大型公司雄厚的实力、强大的市场开拓能力，大公司对小公司的依赖极少，也没有什么脆弱之处供小公司利用，而小公司也没有多少为大型跨国公司所特别关注的资产时，这种信任可能存在。由于弱式信任对联盟伙伴之间的要求条件较高，在通常情况下，弱式信任很少存在于现实的联盟关系之中。另外，弱式信任对关系租金的创造并没有多大的帮助，对战略联盟竞争优势的形成左右不大，因而联盟企业也不倾向于结成弱式信任关系。它通常是在战略联盟结成的初始阶段存在。

迈克尔·波特在1980年指出，在完全竞争的商业市场中，交易伙伴很少能获得竞争优势。弱式信任只有在具体的环境之中，其他的企业花了较大的成本投资在管理机制上时，才能获得竞争优势。而且这种竞争优势的存在，只有在没有很多的竞争者能获得这种成本优势时，才能存在。但是弱式信任对于联盟的初始结成阶段的信任管理是有用的。联盟的信任管理是一种信任不断递升式的层级式的信任管理。

半强式信任是指当存在较大的交易脆弱之处时，通过设计一些管理机制来防范机会主义行为而形成的一种信任关系。这种信任的前提条件是联盟伙伴间的机会主义行为因各种管理机制而隔绝。

Hill（1990年）指出，如果恰当的管理机制被设置，机会主义的成本将大于其利益。因而交易伙伴以一种相互信任的方式来行为是符合逻辑的。Hill还指出，这种半强式的信任在大多数的经济交易模型中被强调。这种信任关系普遍存在于战略联盟之中，这是由于在结成联盟关系之时，企业并非没有脆弱之处可供联盟伙伴所利用。在现实中，企业或多或少存在一些缺陷，当这些缺陷为伙伴企业所掌握，就可能被用来作为机会主义行为的攻击点。在这种情况下，一系列管理机制的设置就显得十分必要了，管理机制是用来防御联盟伙伴的机会主义行为的。通过增大其机会主义行为的惩罚成本，减少其机会主义行为的收益来达到防御目的。信誉机制是这些机制中十分重要的一种机制，当一个企业采用了机会主义的行为时，它就被打上了不值得信赖的标签，它就失去了再次结盟的机会。虽然在短期内通过机会主义行为得到了收益。但在长期内，它却失去了再次获利的机会，其损失将远远超过收益。这种半强式信任的管理机制的设计也并非没有成本的，这些机制的设计需要联盟企业花费一定的资产去设计它，同时在各种契约关系的执行管理之中也存在成本。同时在契约关系设计、管理上的资产投资也增大了其成本，但是半强式信任却是战略联盟竞争优势的来源之一。

Barney（1991年）指出，半强式信任成为竞争优势的来源要求在交换管理技能、竞争能力上存在异质性。由于联盟企业在信任管理上投入的资产不一样，所拥有的资源不一样，其契约管理机制设计能力不一样。管理能力不一样，必然会存在歧异性的资源或能力。通过强化信任管理，加大特定的关系资产的投资。联盟可以创造关系租金形成一种机制优势。

强式信任是一种面对交易的弱点之时，并不是依赖于社会的、经济的管理控制机制来防御机会主义，而是以不违反其价值观念准则、行为标准方式来行动，而形成的一种信任关系。Mahoney Etal在（1993年）指出，强式信任是一种被行为学者所提倡的信任。从某种意义上讲，强式信任是内生存在于交易结构之中，也内生存在于联盟关系之中。这种信任在战略联盟中存在要求联盟伙伴在结盟时进行选择，选择那些以强式信任作为其行为准则、价值标准、行为标准的企业来结盟，两个企业都是值得高度信任，以强式信任作为行为准则的，这时他们就不会采用机会主义的行为，从而降低了监督控制的成本，也无须设计各种社会、经济的契约机制。一般而言，这种信任存在于联盟的高级阶段，也是战略联盟所要寻求的一种信任。它需要一种信任文化的培养。强式信任是战略联盟竞争优势的来源之一。首先，强式信任与半强式信任相比，由于在强式信任中所有联盟伙伴都被迫以半强式中的行为方式来行为，而不需要半强式信任的经济社会管理机制，它的成本要低于半强式信任。如果在其他企业采用半强式信任结盟时，采用强式信任是具有竞争优势的。其次，在战略联盟中，采用了强式信任准则行为的联盟伙伴是稀少的，联盟伙伴的稀缺性形成了强式信任的歧异性。这种歧异性可以促进竞争优势的形成。

可以看出，三种信任是逐渐升级的三种信任关系。弱式信任是最初级的信任，没有关系资产的投资，不需费很大精力进行信任管理，也很难产生竞争优势。半强信任是一种以强制的监督激励为导向的信任。这种信任会由于信息不对称经常面临机会主义行为的风险。它需要投入资产进行维护管理，但并不能形成真正的信任关系。强式信任是一种以价值标准、行为准则为导向的信任关系，这种信任的管理可以通过培养学习型管理来完成，是一种最高级别的信任。

四、信任的创建方式

信任管理与创建是战略联盟管理的核心与主要焦点，战略联盟的信任很难被建立，却很容易被毁掉，它表明在国际战略的动态联盟管理上要十分小心谨慎。信任管理与企业文化、宽容耐心是紧密结合在一起的。Arvind Parth于1998年在《在国际联盟中建立信任》一文中把信任的建立总结为过程为基础的创建机制、特征为基础的创建机制和规范为基础的创建机制。这三种机制能较好地解释国际战略联盟的信任创建机制，但是，Arvind Parkhe的文章并没有指出信任的类型与创建机制及联盟过程间的关系。在讨论信任建立机制问题上，他忽略了环境的动态变化性，更多的是注重约束性的信任，而忽略了联盟伙伴内的动态学习竞争对信任建立的作用与影响。通过动态学习建立的信任更能适应环境的变化，信任更为可靠。我们认为，国际战略联盟信任的创建方式有特征为基础的创建机制、规范为基础的创建机制、过程为基础的创建机制、动态学习为基础的创建机制。这四种创建机制是随联盟的发展而逐层深入的。

一般而言，战略联盟的创建过程可分为联盟伙伴的选择、签订联盟契约、对联盟进行管理。在联盟伙伴的选择阶段，企业只能依据所掌握的联盟伙伴信息，包括企业类型、企业经营状况等来选择联盟伙伴，它最可能以特征为基础的信任创建机制来建立这一阶段的信任，选择与企业的企业文化、社会文化背景相同的企业联盟，与以过程为基础的信任机制只有很小的相关性。在这一阶段很难建立起强式信任关系，也没有半强信任关系的存在，更多的是一种相互尽量不把自己的脆弱之处暴露给对方的一种弱信任关系。当然，企业可以选择以强式信任为准则的企业建立联盟，但联盟的选择是双向的，而非单向的。

在战略联盟契约订立的阶段，起主要作用的信任创建机制将是规范性的信任机制，通过一系列的契约规范，共同遵守契约约定来建立信任关系。一旦契约关系结成，半强式的信任也就伴随而生，主要依赖契约规范性的信任机制，通过一系列的契约规范来使联盟伙伴不致采用机会主义行为而破坏联盟的信任。随着联盟的发展，相互交流的增多，以过程为基础的信任建立机制将会起主导作用，通过相互沟通交流，信誉机制、未来愿景机制来建立深度信任关系。强式信任可以通过相互培养而建立，而在动态的变化环境中，动态学习型的信任创建机制将起作用。通过相互学习，相互竞争来创建信任关系，这种关系会因动态竞争学习而具有灵活性、动态性，能维持更持久的联盟关系。信任创建机制、联盟形成过程、信任的类型之间是一种相对关系而非绝对关系，不能把这种对应关系绝对化，要用辨证的一般性与特殊性的关系来看待三者之间的关系。

（一）以特征为基础的联盟信任建立机制

在国际战略联盟中，可能会存在特征十分相似的两个企业。Parkhe（1991年）指出，两个背景特征是东道国的社会文化与伙伴企业的企业文化。^[30]两个公司的社会文化与企业文化的相似程度越大，他们对对方的思维模式、行为模式了解就越多，越熟悉，因而联盟合作越舒适，学习成本和时间也就越小。与此相反，文化的差异性越大，两个联盟企业相互创建信任也就越困难。在实际的联盟中，企业并不能总是碰到两个文化背景十分相似的公司。但这并不表明信任不能建立，只是会相对较为困难。花大量的时间和精力在信任建立上是必要的。信任建立的障碍会随企业在信任建立上花费的时间和精力越多而得到有效地管理。文化背景上的差异给联盟信任管理带来了十分明显的困难，文化上的差异会导致联盟成员在相同问题上因持不同的态度而产生误解，增加联盟的不信任。拉丁美洲人说九点半开会，或许是十点；而美国人却很准时。Johnson，Uillen，Sakano和Fkenouchi（1997年）的实证研究表明，成员企业对文化的敏感性对于信任的创建有重要的贡献。而Park Ungson（1997年）发现，国际战略联盟比国内战略联盟更稳定。^[31]之所以如此，是由于成员企业之间的相互学习弥补了彼此在文化上的差异。另外，伙伴之间的先期关系创造了信任和熟悉。信任减少了机会主义行为，而熟悉增强了成员企业之间的透明性，减少了监督成本。总的来说，以特征为基础的联盟信任创建机制就是在选择联盟伙伴时尽量选择文化背景相似的企业，从而有利于后期的合作，增强信任。当这种情况不存在时，企业要认识到彼此文化上的差异，通过付出大量的时间和精力，通过学习来创建彼此信任。否则信任就难以在联盟企业间建立。

（二）以规范为基础的信任创建

当企业无法得到联盟企业具体的、不可传递的信息，以及得到的信息会随时间很快过时时，正规的规范机制对信任的建立大为有用。以规范为基础的信任的建立可以通过中间机制与重要的担保机制来建立。当一个公司对联盟伙伴遵守它的诺言有更大的确保时，伙伴的可信赖性就更明确。而合作行为的更大确保可以通过创建一种联盟关系来取得，这种关系能够减少采取欺骗行为的诱惑力，增加欺骗的机会成本，增加合作行为的收益。有两种机制可以取得这样的效果：一种是在机会主义发生之前打击它，另一种是在发生后进行惩罚。第一种机制是通过资产锁定来完成的。联盟伙伴在结成联盟上进行资产投资就增加了它退出这种关系的壁垒。通过一些规范性契约确保联盟伙伴在联盟关系上进行投资增加其退出壁垒，也增加了其可信任，信任也得到了创建。另一种机制是通过惩罚来减少伙伴采取机会主义行为的收益，而增大其合作的可能性。当联盟伙伴不遵守合作行为而遭受到惩罚的损失远大于其收益时，它采取机会主义行为的可能性降低，信任度增加。规范化的信任建立途径是通过一些正式社会化机构的评定来增加信任的力度。例如，五星级宾馆、CPA证书等这些社会性认证来增加可信任性，而创建信任。总的来说，规范化的信任建立是通过增大联盟伙伴的资产投资而锁定联盟关系的，通过惩罚力度的加大来避免机会主义行为，通过认证机构认证来增强可信任性建立联盟的信任，对联盟信任进行管理。

（三）以过程为基础的信任建立机制

过去，行为的一致性倾向于产生可预期的期望。一致性的相互交流倾向于产生可信赖的印象，因此，联盟的信任可以通过联盟过程自身来建立。以过程为基础的信任建立有三种机制：一种是通过与联盟伙伴持续相互作用，一种是信誉效应，另一种是长期的未来愿景机制来建立联盟的信任。Lenis（1990年），描述了这样的过程，人们对负面经验的认识与对正面经验的认识并不一样，一件不愉快的事件可以给你留下深刻的印象，这种认识的不对称性可以为管理者在联盟信任管理中有很好的应用。信任很容易被一些小的不愉快所摧毁，却很难被建立起来。因此，管理者要通过持续强化正面经验来强化信任。联盟伙伴应该通过正式的、非正式的渠道进行相互沟通，提高行为的透明性，确保每个伙伴知道其他伙伴的行为。另外，这种沟通应该在不同的层次上进行，在实际的战略联盟管理中，管理者往往只注重了上层沟通而忽略了下层沟通。企业信誉可以起到增强信任的作用。一个公司过去的记录越好，其信誉就越高，我们就更能确保持续信任。企业可以通过加大对信誉资产的投资、公平地对待联盟伙伴、关注联盟伙伴的利益来建立信任。长期愿景机制是一种向后看的机制。它主要是通过管理控制来维持持续的希望，创建一种可预见的将来愿景来促使联盟伙伴不致采用机会主义行为，而建立信任。这种机制是以伙伴的相互作用、透明的信息传递为基础的。总的来说，以过程为基础的信任是与联盟过程分不开的，它通过信誉愿景持续交流来创建的。

（四）以动态学习为基础的信任机制

技术是不断发生变革的，其变革的速度越来越快，联盟企业所面临的环境不确定性越来越大，为了确保联盟信任的灵活性、柔性，使联盟双方都有利，创建一种动态的信任是重要的。动态信任的建立主要是通过在联盟管理中设立学习机制与竞争机制，通过相互的学习，形成一种团队精神，从而进一步产生联盟集团的共同价值观念、行为准则或称联盟集团文化来确保信任的建立。它有两个基础：一个是信息透明，一个是对学习进行管理。另外，合作与竞争是相对的，联盟成员要在以共同利益为前提条件的情况下进行竞争。竞争机制确保了联盟不断向前发展，从而保持联盟的动态性。

五、信任的建立过程与管理启示

战略联盟信任的建立过程如图6－5所示。企业首先是进行战略联盟的决策，在企业做出结成联盟以创建竞争优势的决策之后，企业便要选择合适的联盟伙伴，联盟伙伴的选择是以以特征为基础的信任建立机制为基础的。在企业背景不相同时，企业可能不信任被选择者，不与它结盟，联盟就会解体。在伙伴选择好之后，联盟企业就会签订联盟契约。在设计契约关系时，企业往往会设计一系列的规范，这些规范用来规范成员企业行为，防止成员企业的机会主义行为。这是以规范为基础的信任机制。当联盟伙伴不能达成契约协议时就会出现不信任，联盟也会解体。在联盟关系结成之后，联盟体进行联盟的信任管理。成员企业的首席执行官会对信任管理做出决策，并执行这些决策。由于联盟企业人员来自不同的企业，他们能组建一种互补性的团队进行工作。这些互补性团队有共同的联盟利益，但是，由于他们的文化背景不同，管理风格行为准则各异，会产生不同风格的行为，同时成员企业又是单独个体，有不同的利益，容易产生冲突。冲突是一柄“双刃剑”，既有建设性的也有破坏性的。当破坏性占据主导地位时，各成员企业会产生一种协同互补效应，相互学习双方的优点与长处。对不同点、歧异点持保留意见，相互尊重伙伴，联盟伙伴会成为合作阶段的伙伴。而在契约完成之后，可能不会再合作。另一种是产生一种共生效应，由于彼此在联盟上进行了大量的资产投资，彼此要依赖对方来获取利益，这时便会相互关爱对方，关注共同的愿景，维护共同利益，相互依赖。由此而产生一种真正的联盟信任与信赖。这样，就结成了长期的联盟伙伴关系，在契约期满后会继续合作，保持联盟，推动联盟发展。上述过程的流程图是把联盟建立与管理过程同信任管理结合起来讨论的。在流程图中，并没有指出信任创建的关键性变量，缺乏具体性。但对指导联盟信任建立有意义。

图6－5　战略联盟信任建立图

战略联盟的信任管理要以信任的类型、信任创建机制及其形成过程为指导。但是，在具体的联盟信任管理过程中，以下几点是必须加以注意的：

（一）信任管理评审制度的确立^[32]

战略联盟的信任管理是与形成过程相关的，同时还是一种动态的过程。在战略联盟内部存在着大量的冲突和矛盾，这些冲突和矛盾必须得到及时解决，才不致产生破坏性的结果。而信任管理的定期评审制度的确立有利于及时掌握联盟内部信任管理的状况。及时地了解联盟内部存在的冲突和矛盾、联盟伙伴之间的歧异点。对这些冲突和矛盾进行评审便于联盟伙伴间的交流与沟通，加强联盟内部信息的透明化，增强双方的共识，从而能增强联盟的信任。定期的评审也有利于联盟伙伴间相互学习监督，也可以产生一种内生的竞争优势，增强联盟的柔性与灵活性。

（二）要明白信任的时间限与顺序

一般而言，一个假定的联盟信任顺序是像这样的。公司A和B通过公司C来维持相互接触。公司C与公司A和B都有积极的正的交往经验。信誉效应开始起作用，A公司和B公司开始考虑联盟协议，A公司和B公司发现他们在公司价值战略目标上有相似之处，以特征为基础的信任机制起作用，他们就进一步达成协议。这一协议要求共同的资产投入，具有法律效应。在欺骗出现前，使之失望与发生后的惩罚便开始发生作用，联盟开始运行。A公司、B公司会发现在合作协议精神下，合作愉快。即以过程为基础的信任便会产生作用，联盟的成功又会增强合作的愿景，未来愿景机制又会发生作用。这些信任建立机制是依次发生作用的。作用顺序对信任管理的指导在于要依其发生次序采用恰当的措施来增强信任。

（三）要慢慢的建立信任

战略联盟信任的建立和培养是要花时间的，它是一个缓慢的过程，而不是一个迅速的过程。管理者要注意的是信任并不是可以快速建立的。它与联盟管理过程高度相关。是联盟伙伴在持续地相互作用、沟通交流、不断地强化正的经验下形成的，短期的沟通交流并不能取得预期的效果。相反会由于所采用的措施太急而引起战略联盟伙伴间的冲突，激发矛盾。导致伙伴间的相互不信任，而产生了一种欲速则不达的效果。

（四）要关注战略联盟伙伴间在战略方向上的分歧

在战略联盟中，成员企业具有不同的法人资格。他们是相互独立、独立核算的，并不存在从属关系。他们存在不同的利润目标追求，在战略方向上也会存在差异。战略方向上的差异会直接影响企业的行为。差异越大，行为产生不协调的可能性越大。战略方向的不同会导致联盟伙伴之间信任的解体与破坏。关注战略方向的差异，及时就战略方向差异进行沟通，使行动透明化，获得联盟伙伴的谅解与尊重，从而维持信任关系的稳定性。

（五）关注伙伴之间在价值创造与价值拨给的不对称性

海默在1991年指出联盟中的价值创造依赖于联盟体的市场与竞争逻辑是否合理，还取决于联盟伙伴能否有效地组合他们互补的技能与资源。^[33]但是在实际上，联盟伙伴在组合互补技能与资源能力上存在不对称性，有的企业强，有的企业弱。有些是以核心能力进行互补，有些则不是，因而他们的价值创造能力便会产生差异，联盟企业可能会因价值创造的不对称性导致利润分配的不均衡，从而产生冲突与矛盾。这种冲突通常是带有破坏性的，企业是受利益驱动的，利益的不对称性会直接导致不信任，从而使联盟产生解体。及时关注这些差异、对差异进行沟通，有利于达成相互谅解与尊重。

（六）关注职员争论

联盟间的信任建立与职工的个人信任建立呈正相关关系。职员是信任管理的执行者与实践者，由于其文化背景、价值观念、行为准则不同，他们之间经常会出现冲突与矛盾。这些争论会直接影响联盟的信任管理，只有通过职员之间的相互学习、相互沟通、相互信任，最终才会使联盟的信任稳定化。有时为了创立稳定的联盟信任关系，对联盟企业中的职员并不是经常更换，而是保持一定的固定性，通过职员已形成的个人信赖来维持战略联盟的信任稳定。

（七）要预防过度的信任与信任不足的问题

过度的信任会容易受联盟伙伴的机会主义行为的影响，而信任不足又会加大企业的监督成本。信任不足还导致相互的合作度降低，影响战略联盟的协调性。