跨国公司战略联盟的定义及分类

一、跨国公司战略联盟的定义及分类

1.跨国公司战略联盟的定义

从20世纪80年代起，公司伙伴关系爆炸般增长，从全球性的航空业联盟到小型生物技术研究公司与大型制药公司之间的许可证伙伴关系，各种联盟不断增长。现在作为公司战略一部分的联盟已经越来越重要，并且越来越复杂。荷兰发表的一项研究表明，2002年世界范围内全部公司收益的35%是联盟的直接结果，而1980年这个数字仅仅是2%。20世纪90年代末网络泡沫的破灭曾使新联盟的形成趋于停滞，而现在建立联盟的企业又在增多，虽然比过去的速度有所放慢，这不论是对工人、对投资者，还是对政策制定者都有重要的意义。⁽¹⁾显然，联盟已经成为公司整体财务的一部分，并且已经成为公司发展的工具。

对于战略联盟的定义，学术界尚无一致公认的定义。

迈克尔·波特认为，跨国战略联盟是企业获得其他国家优势条件的一种机制。联盟是不同国家的企业所许下的长期协定。这类协定超过一般正常的交易活动，但尚未达到合并的程度。联盟的种类很多，合作投资、收付权利金、相互授权、销售协议、供应协议等都是⁽²⁾。

按照这种观点，战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但又没有达到兼并的地步。依此观点，战略联盟也是公司之间的某种交易方式⁽³⁾(见图4-1)。

图4-1　　战略联盟与公司之间的交易方式

图4-1的右边是公司，它代表生产某一商品(或服务)的所有交易活动都在内部一体化进行的组织形式;左边是市场，这是公司只从事生产某一产品的所有活动中的一部分，其他活动都依靠外部的公司进行。而战略联盟是介于市场和公司之间的所有各种安排。按这种定义，战略联盟的范围十分广泛，包括所有介于市场和企业之间的交易关系。

另外有人提出的定义是:战略联盟是一种组织间或企业间正式的合作关系和合作协议。一般的商业契约通常有一个特定的、短期的目标，契约双方对于达成这个目标有特定的义务，而参与战略联盟的企业或组织通常是为了中长期的战略性目标而进行合作。企业与各种非营利性组织签订合作协议，有合资、购并、授权协议、供应协定、产学研合作的研究中心等各种形态，这些不同模式的跨组织协议通称为战略联盟。战略联盟在信息技术和生物技术等高技术产业尤为重要⁽⁴⁾。

按上述定义，战略联盟是企业之间的合作，例如两家进行汽车制造的公司之间的合作。

因此可以认为，跨国公司战略联盟(Strategic Alliance of International Enterprises)，又称为国际性战略联盟(International Strategic Alliance)，是指两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门)，跨越国界，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，在保持自身独立性的同时通过各种协议、契约以及股权参与而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的合作伙伴关系(或松散的组织形式)。

20世纪80年代后期以来，全球范围内战略联盟取得了较快的发展，企业之间在各领域以相互参股或联合的方式进行广泛合作。战略联盟这种新型的组织形式已成为跨国公司谋求国际竞争实力，实现全球战略目标的重要工具。

联盟是一种有显著特点的公司控制类型。虽然在许多方面，联盟提出的管理挑战与其他形式的公司控制相类似，但是联盟也有需要特别加以考虑的显著特征。

企业的国际性战略联盟，是由不同国家的两家或两家以上的企业、或一家企业与其他机构在互相需要的基础上建立合作、协作关系，各方互利，分担风险，以达到共同目标。

由此可见，跨国公司战略联盟应包括以下一些主要内容:

(1)跨国公司战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多地是出于战略层面上的考虑，也就是说合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上，而不是仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。

(2)联盟中的跨国公司之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制与被控制的隶属关系，双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位;一个伙伴的弱点由另一个伙伴的优点弥补;独家企业达到目标将花费太大代价，花费太多时间，或者风险太大。

(3)战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式，即股权参与和契约联结。股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一家新企业(如合资)等方式，使联盟各方紧密结合在一起;契约联结则是通过签订各种协议来保护各成员企业间的利益或约束彼此的行为。另外，双方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任的基础上通过“默契合约”的方式来维系双方的合作行为，这种方式也可视为契约联结。

(4)联盟跨国公司之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，即联盟双方的合作在大多数情况下是在有限的领域内进行的。

(5)跨国公司联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。结合各自的力量才可能达到目标，否则就不能达到目标。

2.跨国公司战略联盟的分类

跨国公司的战略联盟可以从不同的角度进行分类。

(1)以实现的战略目标划分。

①战略研究开发(R＆D)联盟。主要是集合各自的技术优势，以专项技术为突破口的联合及委托研究，目标在于缩短技术开发周期，分担技术开发成本，共享技术领先优势。

②战略生产联盟。以行业为依托，集合各自的产品生产优势形成联合制造网络，目标在于集合联盟各方的生产技术优势，降低开辟新的生产线和改装生产线时的风险。

③战略营销联盟。主要是有关供应与外部销售方面的协议，目标在于集中联盟各方的市场销售力量，保持市场地位或降低进入新市场的成本与风险。

其中，研究开发战略联盟是一种普遍的形式，半数以上的战略联盟属于研究开发战略联盟，在高技术行业，特别是信息技术业与生物技术业更是如此。

(2)以战略合作的内容划分。⁽⁵⁾

①合资企业型的合作联盟。传统上的竞争者之间共同出力组建的合资企业型的合作联盟，目的是达到关键的大批量的生产，例如，在汽车产业中的共同研究与开发。

②准购并联盟(M＆A-like Alliances)。这类联盟属于竞争者之间的伙伴关系，作为竞争者，一家企业宁愿购并另一家同一产业内的企业，但由于合并的交易遇到法律和管制的障碍或是股票市场上的不利条件的限制而不能完成。例如，多家航空公司之间的联盟——明星(Star)、一个世界(One World)以及天空团队(Sky Team)。由不同的航空公司组成的这三个联盟占了2005年世界航空业旅客运输的约49%。以明星航空联盟(Star Alliance)为例，加入这个联盟的有12家的航空公司，包括了加拿大航空(Air Canada)、新西兰航空(Air New Zealand)、日本ANA(Japan's ANA)、波兰航空(LOT Polish Airlines)、斯堪地那维亚航空(Scandinavian Airlines)、新加坡航空(Singapore Airlines)、联合航空(United)以及美国航空(US Airways)等。这些航空公司通过建立伙伴关系，能够给旅客提供更多的飞行选择，在目的地之间进行更好的连接，使人们更多地乘飞机旅行。这不仅仅使乘飞机旅行者得到实惠，也帮助许多伙伴航空公司越过了对于国际合并的现有的法律管制限制，有助于增加这一产业迫切需要的收入。德国汉莎航空公司(Germany's Lufthansa airline)参与明星联盟后，在1999年和2001年间每年增加了2.5亿美元的利润。⁽⁶⁾

③新商业联盟。一家企业与非竞争者之间建立新商业联盟，目的是共同进入一种新的商业活动或新市场。例如，微软和爱立信之间的联盟，目的是创造能够使用互联网的移动电话;再比如日本移动电话公司NTT DoCoMo与日本信用卡公司Sumitomo Mitsui Card之间的联盟。

④专业技术联盟。把非竞争者结合到一起的专业技术联盟，这类联盟希望分享特定的专业技术和能力。例如，一家小型生物研究公司进入一家大型制药企业的许可证安排，以利用其全球销售与营销能力的优势。

以战略合作内容划分的各类联盟如图4-2所示。

图4-2　　联盟的类型⁽⁷⁾