印度科研机构和企业接受“外包”业务并向国外扩展

三、印度科研机构和企业接受“外包”业务并向国外扩展

1.跨国公司向印度研发机构“外包”业务

除了在印度设立研发机构之外，跨国公司在印度研发的另一突出特点是向印度研发机构“外包”研发业务，使印度成为全球科技业的“外包”中心。

企业将产品、服务或零部件的供应“外包”，是指把这些业务指派给第三方提供商，无论该提供商在国外还是国内。“业务流程外包”是一种更为特殊的外包形式，它指的是把整个业务流程，如财务、采购或人力资源，交给第三方。知识流程外包(KPO)，覆盖多种“以知识为主体”的商业活动，如数据搜集、管理服务、财务及法律尽职调查，这些服务都依赖于商业活动，而非流程处理方面的专业技能。⁽²⁴⁾而“离岸”是指企业把业务流程或生产转移到成本较低的国外子公司或附属公司。

跨国公司到印度开办了许多软件研发中心。跨国公司在印度开发的软件是直接供总部应用，而总部产品的市场又是面向全球的，且市场需求非常巨大，跨国公司在印度的软件开发公司难以满足全部需求，为此一部分业务通过转包或协作等办法让印度当地软件公司完成，这样就带动了印度本地软件业的发展。目前，印度本地软件企业已逐步成为印度软件产业的主体，在前20家软件企业排名中，印度本地软件企业数已超过跨国公司。经过这十几年的发展，除了吸引美、欧、日本等地的著名跨国公司到印度投资外，当年出国发展并获得成功的海外印度人也开始把目光投向国内，开始回国创办企业，谋求发展。⁽²⁵⁾

通用电气进入印度较早，第一阶段是1993年，它注意到印度当地市场。进入印度后，通用电气认识到印度市场成熟不够快，而把目光转向别处。但通用电气发现在美国不可能找到的软件工程师，在印度可以找到，这导致通用电气在1998年开设了办公室支持业务，开始在印度建立了办公室支持(Back-Office)企业:“通用资本国际服务公司(Gecis)”。通用电气通过建立通用电气资本国际服务公司GE(Capital International Services，GECIS)而开始起飞，该公司的办公室支持业务为通用电气的全球业务服务，这是第二阶段。建立GECIS是前GE总裁韦尔其的主意，他看到了印度的人才，投资建立了GECIS。韦尔其的信条是“低成本、高质量”，这个理由使他先于其他跨国公司来到印度，目的是要利用印度从药物到技术的服务以及工程设计能力。在韦尔其的后任伊梅尔特领导下，通用电气在印度更加雄心勃勃。通用电气公司看到印度正在转变之中，是它的产品的一个完美的市场。

通用电气在印度的第三阶段开始于2004年，实际是通用电气原来所想的第一阶段，即通用电气关注当地市场。其新计划是通用电气的收入从2004年的7亿美元增长到2008年的30亿美元，2010年要达到50亿美元。⁽²⁶⁾

通用电气公司在印度建立了办公室支持(Back-Office)企业“通用资本国际服务公司”(Gecis)后，Gecis的销售额增长到4.3亿美元，在4个国家有雇员1.7万人。它的业务除了客户服务，还包括处理复杂的程序，例如，数字模型和保险统计分析。

与Gecis类似的美国运通公司和标准渣打银行在印度经营的呼叫中心和办公室支持业务，由于其规模迅速扩大和运作成本比当地企业高，将其保持在企业内部很不划算。这两个单位在印度有4 000多名雇员。这样的单位仅为它们的母公司服务，它们不像本地企业那样有进取心。这些所谓的“被母公司控制的企业”的成本，比本地企业高40%。所以，它们的母公司与GE决定分离它的办公室支持业务，与以前一样，都面对同样的压力。⁽²⁷⁾

2.外包业务向印度国外扩展

跨国公司除了向印度“外包”业务，将其变为全球科技术的外包中心外，还开始由印度向外扩展。

例如，2004年底，通用电气资本国际服务集团脱离通用电气集团独立(在体现这种独立关系的新名字是Genpact公司，现在是一个独立的公司)。如今，Genpact正把目光投向了印度之外，并在其他大陆设立中心，在这些地区满足客户需求。

Genpact是印度最大的业务流程外包(BPO)服务供应商之一，年营业收入达5亿美元，全球员工超过1.9万人，其业务广泛，从呼叫中心到高附加值的金融和财务服务等都有。尽管该公司依旧为通用电气工作，但通用电气已将股份从100%减至40%，它已经能自由地在全球范围内寻找其他客户。⁽²⁸⁾它的业务除了客户服务外，还包括处理复杂的程序，例如，数字模型和保险统计分析。GE认为，Gecis作为一个半独立的单位，为不同的客户服务，而不是只为GE服务，它将经营得更好。所以就将它60%的股份出售给美国的风险基金。Gecis的总裁普拉莫德·巴辛说:“我们要建立一个全球性的企业。”⁽²⁹⁾

Genpact在独立后首要步骤之一就是加强全球销售、营销和业务发展团队。当还是通用电气的一部分时，它的业务拓展团队不到10人，而今它在美国就有70人，欧洲4人，亚洲6人。Genpact将其广泛的服务按流程分段，其中900项由印度提供，而其他中心都达不到这一程度，墨西哥中心提供150项服务，中国120项，匈牙利55项。

在印度之外发展新的外包中心的策略，帮助前通用电气金融国际服务集团赢得了通用电气的业务。出于地理、文化和语言的考虑，其前母公司更愿意将服务转往其他地区。自脱离通用电气后，Genpact正加大寻找、发展适宜人才和技能的力度，并调度这些人员，让他们从才能和工作场地出发，做最有效的组合配置。

3.印度的企业不只是在印度接受外包业务，它们的业务也向国外扩展

全球的软件业已经形成一个金字塔结构:欧美厂商雄踞塔顶，处于中坚位置的无疑是印度企业。而一些印度企业已经开始向塔顶进军——它们已经不满足于单纯的呼叫中心、简单编程的业务，而是把自己多年积累的经验“升级”到IT咨询、业务外包的层次，在某些领域甚至对欧美企业也造成了冲击。2004年5月，印度最大的软件公司TCS收购了美国一家做保险业整体解决方案的Phoenix Global Solutions公司，在美国软件行业引起了很大的反响。目前，TCS已经提出了2010年进入全球IT咨询业前10强的目标，按照目前的发展态势，它们很有可能提前实现目标。

印度软件企业已经瞄准了中国。2000年以后，越来越多的印度软件企业进入中国。在上海的浦东软件园，印度的前4大软件企业已经聚齐，在北京、杭州等地都有印度软件企业落户，而且还会有更大的动作。除了为它们的老客户(在中国的跨国公司)提供服务之外，它们已经悄悄地拿到了一些国内大中型企业的订单。⁽³⁰⁾

印度最大的软件外包公司Tata Consultancy Services中国区总裁V.Rajanna表示，作为其拓展海外市场的一部分，未来两年其在中国的员工人数每年将成倍数增长。目前该公司在中国约有400名软件工程师，其中300人在杭州，另外上海和北京各有50人。⁽³¹⁾

在制药方面，如同信息技术产业那样，印度的一些制药企业通过外包提高了自己的能力，现在也在扩张自身，走向国际。

生物技术在印度正在升温，最著名的印度制药业的研发中心有兰伯西(Ranbaxy)、雷迪博士实验室(Dr Reddy's Labs)以及太阳制药(Sun Pharma)等。Biocon和Shanta Biotech公司领导着潮流，处于领先地位。信得过生命科学实验室(Reliance Life Sciences)的干细胞研究得到美国国家卫生署的认可，被美国全国保健研究院(US National Institutes of Health)认定为够资质的干细胞研究机构。不那么引人注目，但也许更有意义的是那些雨后春笋般出现的为全球性大公司进行合同式研究的新公司。迪威实验室(Divi's Labs)、威姆达实验室(Vimta Labs)和矩阵实验室(Matrix Labs)是这一领域中的一些新的明星，研究与开发不再局限于政府科研机构和大公司，印度全国各地都在开展研究与开发工作。⁽³²⁾

印度制药公司正采用其他商业模式进行竞争和利用机会。它们从商业推动的研究转到研究推动的商业。事实上，印度制药公司2003年在美国食品药物管理局(the US Food AND Drug Administration，FDA)的药品登记中处于前列，申请登记了总共126种主要药物Drug Master Files，占进入美国市场药物总量的20%，比西班牙、意大利，以色列和中国都要多。在2004年2月等待美国食品及药物管理局批准的108种新药中，多达52种是向现有专利挑战的，其中近一半是首次登记申请(有180天的市场独占权)。

印度生物和制药公司还通过以下途径参与跨国公司的全球化研发:

①合同研究。对于全球制药业最关键的挑战是药品发现和开发的成本增加。一种新药从发现到投入市场的成本超过8亿美元，这主要是由于研发的生产率下降(高磨损率与失败的成本)，美国食品药物管理局提高了药品批准的管制要求(要求经过更多的病人诊疗试验后才能上市)。由于印度科技人员拥有强大的分析技能和化学工作能力，对于印度公司来说，合同研究是一个可行的选择。印度卓越的和低成本的化学合成技能适合于药品用于临床前阶段的合作研发，以及临床用药阶段的定制制造。

印度Max Healthcare集团旗下美国子公司Neeman Medical Internationa的首席执行官凯西·怀特(Cathy White)表示，制药公司将业务发包至印度，可节省20%～30%的药物开发成本。成本的节省大部分通过在印度雇佣临床研究员、护士和IT人员来实现，因为他们的薪水还不到西方国家相应人员的1/3。

②定制制造。由于降低成本的竞争和压力，全球制药商被迫外包它们的药物制造业务。印度制药公司由于其低劳动成本、低误差率、更好的质量和强大的制造基础而拥有优势，为离岸制造服务提供了特有的价值构成。这可以为全球性的制药商节省40%～50%的成本，另外，印度拥有美国本土之外最多的美国食品和药物管理局批准的制造设施。

③诊疗研究外包。诊疗研究外包是拥有100亿美元潜力的市场。诊疗研究可以在印度的机构实施。虽然开发一种新药的成本在最近几年里有所下降，但它仍然很高——接近8亿美元。根据印度政府商务部与印度产业联盟共同发表的《在印度建立创新的制药产业》的报告称，在总成本中，花在诊疗试验上的数量很大(近80%)。由于印度存在着庞大的病人人口，印度有能力以西方公司1/3的成本进行这类研究。而且，与国际标准相比，印度专家的成本也相对较低。

根据安永(Ernst and Young)公司的2004年的“进展”报告，在以后5年里，印度的生物部门预计产生50亿美元收益，创造上百万个就业岗位。随着公司把焦点放在提高生产率的加速累积知识上，欧洲和美国的公司面对这样丰富的资源，协作是它们的选择。印度有丰富的高质量、低成本的技术人力，它正在崛起为一个选择伙伴。

全球最大的合同研究组织美国的Quintiles从1997年起在印度开展业务，迄今已招募过6400名患者，在精神病、传染病和肿瘤等领域进行临床实验。《Centerwatch》估计，在印度设立办事处的合同研究组织，已从2001年的3家增加到目前的12家。

印度制药巨头的崛起，在全球研发领域起着积极作用，有助于全球制药的研发。印度公司已经为世界头10种销路最好的药物开发了制造工艺(见表7-1)。

表7-1　跨国制药企业面临印度公司的挑战⁽³³⁾

印度最大的药物公司兰伯西实验室有限公司(Ranbaxy Laboratories Ltd.)2005年9月宣布它正在进入加拿大基因药物市场，开办一家名为兰伯西(加拿大)药物公司(Ranbaxy Pharmaceuticals Canada Inc.)的子公司。公司已经得到批准出售8种产品，另有4种产品等待批准。兰巴西实验室公司是全球市场上的一家重要公司，在全球的销售超过11亿美元，已经在加拿大进行了5年的诊疗试验。

兰巴西也是用于抵抗HIV病毒(导致爱滋病)的基因药物的领先生产商。美国政府2005年9月刚刚批准了第一类治疗爱滋病的基因药物AZT，其中有一种是兰巴西公司生产的，这一行动可能降低美国接受这种治疗的人们的医疗费用。印度公司长期以来一直是在第三世界推动更便宜的抗爱滋病的基因药物的领先者。兰巴西现在在美国市场有100种得到批准的基因药物，大约有50种正在等待批准。它也在22个欧洲国家销售药物。⁽³⁴⁾

印度的制药企业还通过合并走向国外。2003年进行了许多海外战略合并，如Ranbaxy得到了法国RPG Aventis公司的业务; Wockhardt's合并了英国的CP Pharmaceuticals;Zydus Cadila合并了法国的Alpharma公司。