业务外包的风险控制

4.4.2　业务外包的风险控制

业务外包的风险控制是对风险识别、分析和衡量之后的外包风险采取措施或不采取措施的行为。它是在对外包风险的性质和等级确定以后，运用合理而有效的方法对风险加以处理。

风险管理的目标是降低一项业务的风险损失等级。如果从外包战略中可获得预计的利益，一个有理性的、希望获得最大化利润的、反对冒险的决策者将会倾向于将风险损失减少到最低。一个受约束的理性化的决策者，面对同样的利益水平，也会希望将这种风险损失的等级降低到极限或者可接受的水平。在这两种情况下，可通过两种途径来达到降低风险的目的:要么减少不利事件带来的损失，要么降低这种事件发生的概率。一些学者还从定性的角度分析了IT外包的风险因素后，提出应采取信息甄别、完善监控、与多个企业合作等管理措施来降低风险。在对物流外包进行研究时，认为应从建立信息共享机制，建立合适的履约目标，以及进行顾客关系管理降低企业和第三方物流之间的外包风险。在涉及软件业务外包时，认为充分理解所外包的项目、分拆大项目成小项目并各个击破、调整与合作伙伴合作的动机将降低外包的风险，提高成功率。

针对外包的质量风险，应建立一套详细的技术管理标准，并向外部传达明确的质量要求，计算外包的成本并建立相应的测试标准。针对管理风险，企业与外包合作伙伴要建立建设性的关系并达到五个层次的融合:组织高层管理者在战略层次上的沟通与融合;中层管理人员和专业技术人员在外包项目上的良好合作;日常管理的基层人员在运营上的信息交流;企业和外包合作伙伴在人员上的融合;企业和外包合作伙伴在文化上的融合。应树立全新的经营理念，坚持业务外包与顾客需要相统一的目标，追求变革并增进与合作伙伴的相互信任感;开展业务流程再造，优化外包环节价值链;培育、提高和保持企业的核心竞争力;实行跨文化管理，并协调好参与外包的各方利益。注重风险管理，主张进行风险预测和识别，尽最大可能规避风险，建立风险管理组织和规范风险管理制度，实施风险策划方案并有效控制风险的发生，冷静对待风险的发生并转移风险。

应建立各方可度量和实施的共享目标和回报;引入多个供应商;建立具有交叉管理职能的合同管理团队;建立绩效矩阵;定期评估和检查;实施短期合同等方式来防范和控制风险。制造商应采取研发保密和专利保护措施，并不断进行技术创新以保持竞争优势;增加可替代的供应商，维持一种后向集成的可靠威慑力，通过购买供应商的股份达到控股，防止供应商由于诚信等原因不履行合同;制造商不断升级关键核心能力，防止供应商对其依赖性的下降，防止供应商提高价格或降低质量来获取更多的利益;制造商和供应商应建立平等互利的外包关系，并增加供应商的数量，避免外包关系出现不稳定的局面。在业务外包中企业应该根据战略目标，对核心竞争力做出准确的判断和预测，并在适当的时候外包或收回一定的业务，保持企业的核心竞争力，同时应选择能提供高质量服务和守信用的外包合作伙伴，实行跨文化管理，并关注员工的反应。

可以从以下几个方面来讨论外包风险的控制问题:外包风险管理信息系统;合作伙伴评价和风险控制;外包人员的风险控制;外包过程的风险控制。

(1)业务外包的风险管理信息系统。

一个企业将某项业务外包后，其对业务的控制将不会和以前那样得心应手，完成业务的职员将不再是本企业的员工，并且外包合作伙伴也会根据其市场环境的变化来调整其战略，并不一定能保障企业的利益，同时由于此项业务外包后，企业原来负责此项业务的部门或者机构将撤销，原职员将裁员或转岗等，在这样的情况下，外包合作伙伴对外包的态度将直接影响到本企业的生产或经营，如果对外包出现的某些问题不及时反馈、处理，将可能使企业失去市场竞争力，降低市场份额。一个好的外包风险管理信息系统可以快速大量地计算数据、交流信息和提供决策支持，因此它可以提高风险管理效率，减少管理费用，给企业对风险做出反应提供宝贵的时间，加强企业对外包的监控，为外包风险管理决策提供高质量的信息。

风险管理信息系统是贯穿于整个外包乃至企业全部业务活动的过程。业务外包的风险管理信息系统，在设计时要首先考虑企业对外包管理信息系统的特定需求。这包括首先确定是谁使用这套系统，他们各自需要什么样的信息，需要的详细程度，以及企业目前可能满足这些要求的资源配置。其次是确定与这些需求相适应的信息流。确定了需求后，企业就可以选择能反映这些需求的各种信息流。这些信息应包括历史风险的损失数据、风险特征数据、风险财务数据、对外包合作伙伴的评价、订单执行情况的反馈、双方的合作情况、外包合作伙伴技术的发展和创新、其他潜在外包合作伙伴的情况，以及评价指标的确定，等等。再次是确定风险管理信息系统在经济和技术上的可行性。一套信息管理系统也需要人力的开发、维护，信息量的收集、处理、分析和跟踪等，这些都需要付出经济成本，同时还要考虑到技术上是否可以满足需要，否则，昂贵的软硬件的费用和得不偿失的付出将不可能获得高管的认可。最后是是否购买系统的软硬件设施。企业可根据自身的具体情况来决定这套系统是自己开发还是从外部购买，或者直接外包。一般来说，对于非IT业的公司，大部分的公司都可采用外包的方式，但这并不是全部，中国企业实行IT外包的障碍之一是IT服务的顾客满意度低。Gartner公司亚太区IT服务总监Michele Caminos在中国IT服务市场(2001～2005)的演讲中指出，中国大约有50%的IT服务合同以不能让客户满意的方式提交。无论哪种情况，企业在选择软件时要考虑整个系统的可靠性、灵活性、兼容性、安全性、扩展性，以及是否具有分析能力等。购买硬件的标准是看对大量数据需要处理的软件能否良好地正常运行。

外包风险管理信息系统，执行的主要任务和步骤仍然是要对外包的风险进行识别、衡量，检查和选择外包风险处理方法，在实施风险控制方法后，再针对外包风险处理的结果进行检测和效果评价，并作为以后外包风险分析和处理的依据。系统对于发生的风险事故和损失都要有记录，并根据损失的大小对风险进行排序，也可以按外包合作伙伴对风险进行排序，并提交风险损失报告、威胁报告和预警报告，便于管理者进行决策。系统可根据以往发生风险时有关环境、市场、起因、人员和其他与之相关的详细信息，对这些数据进行统计分析，归纳其发生的特性，在可能出现同样的风险时，就可以提出预警，以及发生后应采取哪些更有效的措施。比如对于频繁发生的外包风险事件的原因，应采取预防措施，对外包活动经常发生事故的地点、时间或者工艺环节，应重点关注，也可以比较现期发生的损失与前期发生的损失，比较其趋势，采取措施予以防范。外包风险的好坏，可以通过风险措施实施前后实际效果同预期效果和作业标准的比较，外包风险管理费用同风险管理的收益大小进行比较来衡量。

(2)外包合作伙伴的评价与风险控制。

外包合作伙伴的选择对于外包的企业来说，是其能否在竞争中取得成功的关键步骤。企业在选择外包合作伙伴时，主要是基于降低成本、提高效率、提高质量、改进企业核心业务等原因，以实现财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。但由于各合作伙伴的市场环境和地位、行业特性、内部管理方式等不同，以及企业与外包合作伙伴在信息和资源共享、对利益分配的预期等各方面无法达成一致的原因，整个外包活动可能就面临着失败的命运。当一个企业把内部的一项能力外包时，它就失去了对这种能力的某些控制。特别是在完全外包给一个合作伙伴的情况下，外包失败对于企业来说，有时甚至是灭顶之灾，正所谓“一着不慎，满盘皆输”。更有甚者，由领导拍脑袋决定，误选了内部机制存在种种问题的外包合作伙伴，其结果可想而知。因此，对外包合作伙伴进行科学的评价将显得尤为重要，这实际上也是对风险进行控制的重要一环。

目前国外企业在选择国际项目外包合作伙伴时，考核的标准是“质量、实效、价格”。据国内的一项调查统计，中国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，有98.5%的企业选择这个标准;其次是价格，占92.4%;另有69.7%的企业考虑了交货提前期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。但这些标准并不足以作为选择最合适的或者是满意的外包合作伙伴的评价指标。在对外包合作伙伴的选择确定指标时，应选择那些能全面反映供应商的综合性指标，能反映企业未来发展潜力的指标;对指标的选择要坚持科学性的原则，范围过大或过小都不能正确地反映各供应商的能力和水平;要考虑到各个指标的可比性，不仅是各个供应商之间的比较，还应考虑到不同时期的比较;同时还要根据企业自身的需求和特点来选择指标。

对外包合作伙伴的选择，我们可以参照马士华、林勇(2003)的合作伙伴综合评价指标体系，^[7]如图4－7所示。他们考虑的主要因素是:企业的业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。

图4－7　合作伙伴综合评价指标体系

对合同制造商进行评估，通常包括工厂评审、制造能力评审和样品认证三个部分。工厂评审是对潜在的合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。审核工作由采购部、品质部及工程技术部等部门的专家联合进行。审核的内容包括质量管理体系、安全体系、工序控制、员工培训等。制造能力评审则是在工厂审核的基础上，重点对制造商能否及时保质保量地完成外包业务而对其生产设备、技术工艺、生产规模等进行审核。样品认证这一环最能反映合作制造商的能力，它是制造商综合能力的一个缩影。需要注意的是不要因为某个产品或某项性能不合格而否定该合同制造商，也许给其技术支持是个不错的选择。

企业可以不参与外包作业，但不能不控制。外包的风险使得以适当的方式外包正确的业务显得尤为重要。业务外包不等于说该业务不是企业价值链的一部分，企业至少应该保留选择是否继续外包或更换外包合作伙伴的权利，避免受制于人。凯玛特(K-mart)的失败就是因为物流外包后失去了对物流的控制，而在与沃尔玛(Wal-mart)的竞争中败下阵来。有能力的外包合作伙伴可以提高质量和服务，而守信用的外包合作伙伴才能使企业保持必要的控制力。企业对外包合作伙伴的风险控制主要应采取以下措施:

①完全竞争控制。企业的外包业务通常是非常普通的非核心业务，比如后勤、清洁等业务。对于大多数企业来说，这些业务可以实现完全竞争控制，不需要大动干戈地去评估评审。

②合约控制。企业可通过合约的方式来规定自己和外包合作伙伴双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、知识产权的规定、后续合同的续延等。采取合约控制时，应该对所关注的问题规定得越详细越好，避免含混不清给外包业务的合作制造麻烦。研究信息技术外包时，外包的失败主要是结果难以衡量。应分步进行，提供一个能获得很少报酬的外包试验项目和一个能获得很大回报的大项目。仅仅那些能提供良好质量或能良好履行合同的公司会承接只有很少报酬的外包试验项目，因为他们可以从以后的大项目中得到回报。那些不能提供良好质量或无法良好履行外包合同的公司，将因为他们履行合同的结果而暴露出他们存在的问题，他们就不会接手外包，从而被排除在接手大项目之外。

③技术、管理输出控制。为避免出现道德风险，企业可对相关的技术申请专利予以保护，对于某些外包所需要的技术可采取黑箱的方式提供给合作伙伴。同时企业可以参与到外包业务活动的监督管理中，通过现场管理，可及时大量地了解到外包业务的准确信息，从而为防范风险及时采取相应措施，避免因时滞或信息失真而导致损失。

④激励机制控制。企业可通过价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、组织激励、新产品/新技术的共同开发等方式，促使外包合作伙伴提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动外包合作伙伴的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。

⑤股权控制。为避免对外包合作伙伴失去控制，企业可适当地购买合作伙伴的股份，或者相互持股，信息共享，加强沟通，增加双方的信任度。

(3)外包人员的风险控制。

在实际外包业务中，由于外包的产品类型、规格、数量等不断变化，外包的时间、地点等不同，负责外包的人员将有一定的决策灵活性，而又由于外包人员本身的素质千差万别，在实际操作中就可能出现会以较高的价格购买质量低劣的物品，或者出现业务欺诈、出卖情报、拿回扣等现象。出现这种情况的因素，一是外包人员的道德风险;二是外包人员的心理风险。道德风险的发生主要是由于外包人员的职业道德水平低下，不认真履行职责或玩忽职守，或者是由于社会道德素质差具有恶意行为或不良企图，主要表现在瞧不起外包工作;认为外包是由合作伙伴负责，管理容易;对企业不忠诚，认为企业分配不公而怠工;贪赃枉法接受回扣;帮助竞争对手工作;利用职务之便为自己谋私利等。心理风险的发生主要是由于外包人员主观上的疏忽与过失导致外包风险事故的发生或损失扩大，主要表现在业务素质差，对外包的业务没有深入认识，对相关的技术不太了解等，也可能是由于外包人员的心理素质差，如不善于谈判，害怕得罪人等。不论哪种情况的发生，事实上都会给企业造成损失。

外包人员的风险控制重在防范，企业应根据实际情况，不定期地对外包人员的素质进行审查和培训，尽量减少风险发生的损失。对道德风险主要是加强外包人员道德素质的培养和提高，加强企业外包管理，防止出现漏洞。外包人员的心理风险主要从业务素质培训和心理素质培养入手，提高业务技术素质，增强心理素质，克服外包活动中的疏忽或工作中的麻痹情况。同时，企业应与外包合作伙伴建立多层次的联系，包括企业高层管理者、中层管理人员和日常工作人员之间的联系和交流，以从多渠道了解外包的准确信息，对外包人员起到监督作用。

一个企业不可能一直对员工进行培训，对外包人员风险的控制最有效的办法还是建立考核与激励机制，并建立相应的外包风险责任制。建立有效的外包考核体系可以准确把握外包人员素质和能力，衡量其是否适应负责外包工作，以及工作的绩效;了解外包部门履行职责、工作创新的情况，以及完成任务的指标情况;为企业对外包人员进行培训提供依据和参考;对外包工作情况进行有效监控，对出现的风险进行及时处理;并形成外包部门或外包人员的自我约束和自我激励机制。对外包人员进行考核要实现360度考核，包括企业对外包部门和人员的考核，外包部门内部的考核，合作伙伴对外包人员的考核，以及外包人员对自己的考核。特别是合作伙伴对外包人员的考核，企业应该特别重视，这涉及与合作伙伴良好关系的建立和维持，以及如何增进相互之间信任度的因素。考核标准应客观统一，考核要素要全面且相互独立，考核时间与方式统一，并坚持公平、公开、公正原则，一视同仁，不带任何主观倾向性，采用同样的标准评价考核体系，全方位地进行考核，并采用科学方法对考核结果进行整理分析，剔除各种异常值，保障考核结果的准确性，避免由于考核偏差而出现激励偏差，从而给外包员工造成不公平的印象。

对外包员工的激励，应结合外包考核结果进行。激励有正激励和负激励两种，正激励催人上进，负激励对员工产生必要的约束。企业在建立竞争性用人机制和分配机制的同时，可综合运用多种激励手段，如福利分配、职务晋升、脱产培训等方式，向在外包中有突出贡献的人员倾斜，而对于不很好地履行职责，或给企业带来损失的人员应给予适当的处罚。

为提高外包人员对风险的认识，保护外包活动的安全，规范外包行为，降低风险程度，需要建立外包风险责任制，在企业内部明确外包部门和外包人员的职责和权限。建立外包风险责任制，要实行职责分离，外包人员相互联系又相互制约，即对一项经济业务由两个或两个以上的人或部门来完成。要明确风险责任的主体，具体规定哪些人对风险防范具有责任;明确风险责任的范围，规定应对哪类风险负责;明确风险责任，规定发生风险事故时，风险主体应当承担的责任，包括工作责任、经济责任和法律责任。同时，应给予相应的外包人员一定的授权，外包人员只能在其活动授权的范围内开展工作，对外包人员的授权要具体明确，避免外包人员对应该负责的风险不理不睬，或在出现风险时不能及时采取有效的措施。此外，由于具体经办人员的行为或环境等因素的干扰，会使外包工作可能偏离预定轨道，因此需要对外包业务进行不定期的审核，审核的途径和内容可不断变化，这对外包人员的道德和心理因素引起的外包风险能起到有效的防范作用。

(4)外包过程的风险控制。

一项业务外包后，企业面对的不再是企业内部的职工和部门，而是面对着合作伙伴，对整个外包活动的控制就显得格外重要，它直接关系到整个外包工作的成败，是整个外包工作的关键所在。愿景、知识共享、信任、价值增长以及对过程的实施与监控是确保外包成功的关键因素。

对外包过程的风险控制，是整个外包工作的重中之重。外包过程的风险控制，主要是对外包合作伙伴的投机行为进行控制，这些投机行为可能是企业对外包合作伙伴的依赖度上升而失去对外包业务的控制，外包合作伙伴提高供货价格;或者是外包合作伙伴纵向一体化而成为竞争对手;或者是对收益分配期望值看法的不同而使后续合同无法执行;或者是外包合作伙伴将企业的核心机密、技术突破、产品研发方向透露给企业的竞争对手。此外，外包过程中还可能存在企业和外包合作伙伴之间员工的文化冲突等问题。这些情况的出现，将使得企业的产品成本升高，导致企业利润损失或失去部分市场份额;或者被外包合作伙伴的纵向一体化策略逐出市场;企业重新选择外包合作伙伴的谈判成本、与新外包合作伙伴的融合成本、管理成本等并不确定，企业更换外包合作伙伴的成本和风险也大增;企业花费了巨资研发的技术将付诸东流，竞争对手了解了企业的核心机密和发展方向后，将会采取有力的措施进行防范，轻者错失发展良机，重者失去竞争优势或为市场所淘汰。

为有效地保障整个外包活动的良好运行，避免出现上述风险，企业应该与外包合作伙伴在平等互利的基础上协调各自的定位，建立良好的共同发展机制，共同开拓市场，实现双赢。一方面，企业可避免重新选择外包合作伙伴;另一方面，外包合作伙伴也不希望丢掉大客户和在行业中失去信誉。企业为保障外包合作伙伴的利益，可以与外包合作伙伴协商，确定最小采购量或最小采购金额限制;建立产品开发小组，在新产品开发和设计上可利用外包合作伙伴在这些业务上的优势和资源，让外包合作伙伴直接参与，增强双方的信任度和员工之间的文化交流;在企业产品的市场价格下降，或由于外包合作伙伴技术创新而使成本下降时，企业都不要急于降低外包业务的采购价格。

为防止外包合作伙伴的投机风险，必要的惩治措施是不可缺少的。企业和外包合作伙伴可以通过合同契约的形式，规定某些情况出现后应负的法律责任，让外包合作伙伴可以预知违反合同的损失和后果。为防止企业的核心技术和机密被外包合作伙伴透露给第三方，在合同中也应增加保密条款。同时企业应采取申请专利等方式，保护自己的核心技术。另外，企业和外包合作伙伴可考虑相互持股或增加相互的不可撤回性投资，“一荣俱荣，一损俱损”。同时发挥商誉品牌等无形资产的影响，使外包合作伙伴不敢轻易实行纵向一体化而成为竞争对手。

一般来说，企业作为核心企业，应给予外包合作伙伴一定的利润保护。有人认为，外包的主要目的就是降低成本，应给予外包合作伙伴尽量小的利润空间。这种观念是短视的，极其错误的。没有吸引力的利润，外包合作伙伴将没有积极性参与合作，可能会提供质量更低劣的产品，对于共同开发新产品也不会有很高的积极性，这无疑是葬送了企业未来的产品质量和市场机会，得不偿失。企业可以对外包合作伙伴的增值利润进行保护，鼓励外包合作伙伴产品创新，节约成本;在采购和供货上，不同数量等级实行不同的优惠价格;为外包合作伙伴提供灵活的融资手段，对上游企业可采取货款预付，对下游企业可采取分期付款，对与外包业务相关的活动提供融资担保;对资源实现共享，并对某些关键技术无偿转让，以帮助外包合作伙伴尽快提供合格的产品;企业还可利用自身的行销渠道，为外包合作伙伴提供销售服务，并将商业信息反馈给外包合作伙伴。

对于企业和外包合作伙伴之间的文化冲突问题，企业可实施风险策划方案并有效控制风险的发生。在企业内部，企业和外包合作伙伴都应对管理人员和普通员工进行价值观培训，使各方认识到外包的优势，不是一方对另一方的依赖和施舍，使各方消除优越感，对对方的文化尊重和理解，以平静的心态去交流，找出不同文化的结合点，求同存异，提高员工对外包活动的认可度，对对方文化的认可和接受度，平等对待。

此外，企业还应关注外包合作伙伴的高层变动、供货情况的异常变动情况等。对于全球外包业务中的风险，还要注意国家物流方面可能遇到的地区限制、配额限制、汇率变动、所在国对贸易的保护、政治因素等。企业可在必要时选择两到三家外包合作伙伴来规避风险。