不同类型的外包企业及其业务分析

3.4　不同类型的外包企业及其业务分析

通过对本章前三节的学习，我们分别对外包的动因、优势和风险有了进一步的了解。虽然有些企业通过外包达到了成本降低或其他的目标，但是有一些企业却遭受了不同程度的失败。许多企业不得不提前终止外包契约并寻找其他的合作伙伴重新签订契约或者实行内制，导致这些不理想结果的很大一部分原因就是外包过程的复杂性和不可预见性。为此，我们对不同的行业会选择什么类型的外包以及为什么外包做一些相关的讨论。

1.国家发展银行的IT外包

在金融行业里面，我们最容易想到的就是银行。目前，我国银行业发展迅速，除了四大银行以外，还有城市商业银行以及三家政策性银行。但是国内银行普遍存在的一些缺点就是：①同外资银行相比，中国银行长久以来受一些特殊政策的影响，从而产生了大量的历史坏账、债务等，这对国内银行在新环境下的发展造成很大的制约；②国内银行在业务流程、内部制度、内控机制等方面跟国外银行存在着较大的差距，没有形成正规的运作流程；③信息系统不够灵活，甚至出现前台业务与后台业务不能及时衔接的问题。进入21世纪以来，银行业对外开放、外资银行不断涌入中国市场，使得国内银行在面临内部竞争的情况下还要抵御外来银行的巨大冲击。因此，如何建立高效运作的信息系统，有效解决历史遗留的问题，提高整体运作效率，从而能够更迅速地响应客户需求进而在激烈竞争中取胜，这是国内许多银行亟待解决的问题，而外包则为国内银行解决这类问题提供了捷径。下面我们以国家发展银行为例，来具体分析为什么要采用外包，外包给它们带来了什么。

国家发展银行成立于1994年，是直属国务院领导的中国三家政策银行中最大的一家。作为一家政策性银行，自成立以来国家发展银行取得了飞速的发展，2004年其总资产达13 000多亿元，然而国家发展银行直到1999年才在多个省市建立自己的分行。在此期间，其他商业银行的信息化早已起步，而国家发展银行的信息化几乎为零。直到2002年开启国家发展银行全面信息化建设征程的后台改革计划开始之初，国家发展银行的信息化水平还是一片混乱，其具体体现在以下几个方面。

（1）全行业务基本上处于手工或者半手工操作状态。例如担保、结算等业务还大部分靠业务员通过纸和笔来完成。对于每次客户的交易都是一叠厚厚的纸张备份，不仅浪费了业务人员大量的时间，而且在空间上和管理上都有许多的不便之处。

（2）各个运行的小系统之间相互独立，相互之间没有进行知识共享。这就使得各系统的运行只是依照自己的目标做事。由于每个系统的目标不一致，导致出现衔接上的问题，整个运作过程效率极其低下。

（3）系统运作的分散导致无法有效地为高层决策部门提供决策依据，这使得领导们在做决策时更多的是凭借个人经验。

（4）技术人员匮乏，技术水平欠缺，以至于难以完全支持所有系统的运行和维护。当时国家发展银行的13 000亿元资产仅由3 000名员工在运作打理，而这3 000名员工中仅有30名技术人员。

随着业务压力的日益增长，信息化迫在眉睫。但是面对如此之多的信息系统方面的问题，仅凭有限数量的技术人员和现有的低效率的运作系统，根本无法实现信息化。此时，国家发展银行的高层领导想到了外包！他将网络外包给中国电信和中国网通，硬件外包给惠普公司，有关的集成和发展则交给了神州数码。外包之后，国家发展银行体会到了信息系统外包给他们带来的好处。例如与惠普公司签订外包契约之后，除承担维护服务之外，惠普公司还在设备引进、设备管理等方面为国家发展银行提供咨询服务或者直接服务。如今国家发展银行的工作人员一旦发现自己的电脑设备出现问题，他们可以跳过科技处直接与惠普公司取得联系，惠普公司将会在契约规定时间内为客户排除困难。在信息系统方面，国家发展银行动了一次如此大型的手术，是因为他认识到了在资源有限的情况下应该掌握通往信息的渠道而不是仅仅占有信息技术。外包给国家发展银行带来如下好处。

（1）信息系统的外包为银行节约了为基础设施建设而投入的大量资金。如果要采用信息系统内置的话，在基础设施、人员配备、设备改进和升级上需要投入大量的资金。这些资金的投入会影响到内部资金的流动，对于银行来说充足的资金流是他们运行的最基本保障。

（2）由于接包商的规模经济和专业化的特点，能够为银行带来更多成本上的节约。一般而言，大型接包商在购买仪器上能够更便宜，在相关的固定成本分配上更加自如。

（3）在无需投入大量人力的条件下仍然能够享受先进的信息系统。国家发展银行的技术人员非常缺乏，再加上陈旧的信息系统，要想靠自身单薄的力量来改变这个现状是非常不现实，而外包可以为国家发展银行解决这个难题。

（4）信息系统的外包，可以使国家发展银行将更多的精力投入到发展核心竞争力上。外包之后信息系统的灵活性和高效性更好地支持了前台服务，更好地支持了核心竞争力的发展。

当然，金融行业的业务外包带来的风险是不可小视的。在风险处理上，国家发展银行将银行业务分为三大块：银行的核心业务，由自己的技术人员来控制；关系到国家机密的内容，进行物理隔离；关系到商业秘密的内容，与接包商签订详细的保密协议。此外，国家发展银行还保留了自己独立的技术部门，以使得在外包提前终止或者期满结束后自身的技术人员能够与之衔接上。

从2002年国家发展银行开始实施外包，到2004年9月国家发展银行成立10周年之际，国家发展银行的信息化已经建成了一个整体的框架，并正在按照一流的标准建设一流的信息系统。

2.GE（通用）公司的财务外包

GECIS（通用公司金融国际服务集团），成立于1993年，总部设在印度的新德里。GECIS的成立为GE各集团提供各种业务流程外包服务，包括金融保险业的交易处理、财务服务等等。作为GE集团的17个子公司之一以及财务后台支持系统，GECIS包揽了GE几乎所有的财务业务。在2004年11月8日之前，GECIS一直负责提供的是GE内部财务支持的服务，员工在子公司的办公室里面并不能感觉到自己是在为客户提供服务。对于GECIS而言，每一个GE的子公司都是它的客户。唯一不同于其他外部外包发包商的是，GECIS的服务对象仅为本集团内部的子公司。GE内部各个集团将自身的财物业务交由GECIS完成可以视为一个外包过程，GE决定将财务“外包”给GECIS的原因有以下几点。

（1）基于成本上的考虑。成本问题并不是GE将财务外包的最重要原因，但却是原因之一。GECIS将自己四个业务中心都设置在印度、中国等劳动力相对廉价的地区，其目的是希望付出相对较低的成本来获取优质的财务服务。

（2）这种“外包”提高了工作效率。由于GECIS员工处理的业务都是财务上的业务并且发展了一定的作业流程，那么在解决同类问题就显得得心应手。财务运作效率的提高，能够更好地支持和辅助其他业务的运作，从而提高整个GE公司的运作效率。

（3）简化了财务流程，同时加强了财务控制。所有子公司的财务均有一个专门公司负责，统一了操作标准，使得财务流程更具规则。

（4）使总公司能够更好地集中于其他更核心业务的发展。能够将更多的成本和精力放在具有核心竞争力的业务上，产出更高的收益。有些时候，将财务外包出去本身并不一定能够带来成本上的降低。但是财务外包之后，企业能够更加专注于具有核心竞争优势的业务，从而带来更高的生产率和收益。

然而，这种“外包”并不是真正意义上的外包，其实质只不过是将以前由各个子公司的财务部门做的财务业务现在都统一由GECIS来完成。直到2004年11月8日GE宣布将其60%的股份出售给了两家企业，General Atlantic和Oak Hill Capital，而自身保留40%的股权。这项举动，重新界定了GECIS的业务界限，并意味着GE成为了GECIS的外部顾客，而GECIS也将其外包服务的对象扩大至其他发包商。

对于中国的绝大部分企业而言，财务系统是一个公司最核心的机密，它们拒绝让公司高层以外的人知道其中的奥妙，包括自己最亲密的合作伙伴，甚至有时自己都不是很清楚，更别说是将它外包出去。不透明的财务使得中国企业在海外从上市开始就遭到海外投资者和监管者的质疑，对企业的壮大和发展极其不利。国内公司不采取外包很大的一部分原因是对财务外包的概念掌握不清，总是认为财务外包就是取消公司内部的财务部门，而事实上财务外包并非是将财物功能全部外包出去，而是还保留有监督、控制和决策的权利。当然，必要的保密措施还是应该谨慎考虑的，这就要求双方签订相关的契约来保证外包的顺利运行。

3.外企的人力资源外包

人力资源外包，是指公司委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理，其中包括企业内部制度设计外包、员工薪酬外包、员工培训外包，以及员工招聘外包等等。中国加入WTO以后，越来越多外资企业进入中国，其中包括许多国外著名的IT公司。这类著名的IT公司，诸如IBM公司和惠普公司，它们是IT界著名的服务提供商，为国内许多企事业单位提供过或正在提供IT方面的服务。作为著名的接包商，同时它们也是外包的发包方，它们将人才招聘外包给诸如中华英才网之类的专门负责人才招聘的国内公司。这些公司之所以将招聘外包有以下几个原因。

首先，借助本土专业人才招聘企业的专业知识库。许多外资企业进入到中国后，需要在国内高校或地方招收大量的相关的人员。虽然他们对招收的人有自己的标准，但是在各高校及各高校各专业的分布和人才的培养方面所掌握的知识远远不如本土专业的招聘公司。这些专业公司有专门收集人才信息的网站，并有专人负责时刻关注各高校的发展动态等。

其次，享受规模经济带来的成本上的降低。由于专业的人才招聘公司已在人才的招聘上发展了一套自己的流程和标准，并且这些流程和标准会随着它们收集到的信息做出最及时的调整。有了如此先进的人才招聘体系，企业就不再需要花费大量的人力和物力投资在自身的人力资源系统的建设上，而只需要在招聘时带上人力资源公司的相关人员便可。这样就为企业节约了这一部分相关的开支，而且也使得企业不再需要投入大量的资金在后续的人才库升级等方面。

再次，专业招聘人才的企业的运作具有较高效率。由于人才招聘公司在人才招聘上发展了一系列的流程、标准以及多年的相关经验积累，这使得它们在运作的时候具有很高的效率。例如在首轮的简历筛选过程中，它们可以快速并有效地筛选出企业需要的人才，从而为委托企业节约了大量的时间和人力。

4.生产企业的物流管理外包

物流管理外包是指生产或销售等企业由于某些原因将其物流业务以合同的方式委托给物流公司运作，从而达到对资源有效地整合，实现低库存，降低成本，提高物流效率等目的。许多制造业的企业具备很强的生产能力，生产效率极高。但是，很多时候它们物流配送的速度不能与生产速度步调一致。在这种情况下，第三方物流公司为这类制造业公司提供了很好的解决方法。之所以采用物流外包，是因为它具有以下的优势。

（1）借助第三方物流企业的技术和技能，享受由专业公司带来的专业化和高效率的服务。如今，越来越多的大型跨国性科技类公司在世界各地设厂或设分销公司，由于跨国性的采购和销售使得其供应链遍布全球各地，而采购和销售的手段也多种多样，比如有空运、水运、长途运输以及门对门的递送。不仅如此，办理通关等手续也比较复杂。因此，对于许多跨国企业而言，如何建立一支一体化的全球物流体系、统一资源规划、提高运作效率就成为该类企业应对激烈竞争的重要手段。以德国西门子公司为例，在将相关业务外包给DH L公司以前，西门子公司的仓库、库存及配送均由公司内部自行管理，每个生产工厂都须设有小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。在达成外包合作之后，DH L接管及引进电子数据交换系统后，原来由西门子公司19名员工才能够完成的物流管理工作，现在只需8名驻上海的DH L员工即可完成。西门子公司中国采购及物流服务主管Thomas Fichtenmeier表示：“DH L的服务集成了海运、空运及其他物流服务，从而实现了端到端的物流系统。”

（2）通过第三方物流企业的专业性和规模经济来降低成本，实现生产线上的零库存以及生产零部件的JIT。上海通用汽车公司是中国目前最大的一个合资企业。由于汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格复杂。在这种情况下，如果完全靠自身去运作采购物流，需要花费很多的时间和精力。于是，上海通用公司决定将其原料配送业务外包给在这方面非常专业的第三方物流公司——中远公司。中远公司按照通用汽车公司要求的时间点准时供应，在此过程中，中远公司采用门到门的运输配送方式使零部件库存放于途中。运输的门到门具有很大的优势，比如，该方式可以实现从接包商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次便可，比铁路运输要先进和高效得多，从而大大降低了外包成本。另外，由于库存能够放在运输途中，可以算好时间准时将货物送到，并且在货物流通过程中可以进行相关的调控。

（3）使企业能够将更多的精力专注于自身的核心竞争力并提高用户的满意度。作为大型的日用品生产企业，联合利华的核心竞争力在于新产品发展以及扩大市场网络。在物流配送这个方面，联合利华采取了外包措施。联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团，其中的业务包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品、促销包装、贴标签以及热塑封口等）。友谊物流公司为联合利华提供24小时发货信息的联网服务，24小时可以随时在网上查询货物所在点。友谊物流公司还与联合利华休息时间相一致，保持全天候的储运，将客户的需求作为工作的出发点，顾客的满意作为工作的终结点。友谊公司为了降低运输成本，还采用了一种公交车的方式，以实现随时装货和卸货，这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。这样不仅提高了客户的满意度，而且使得联合利华可以将更多的时间集中精力于自己的核心业务上。

当然企业物流管理外包也存在着风险因素。例如当生产企业打算退出物流领域而采取物流外包时面临着巨大的退出壁垒，很多物流设施不可能转让或只能低价转让，从而给企业带来了巨大的沉没成本。另外，物流服务存在着一系列复杂的委托-代理关系，且完全以信用体系为基础。生产企业以合同方式将物流活动委托给第三方，而第三方可能又会以其他的方式委托给它的合作伙伴，从而带来交易结算以及管理上的复杂性，其中如果任何一位物流提供方出现信用问题，将会影响整条供应链的效率。因此企业在打算将物流管理外包出去之前，应该明确自己通过外包能得到什么，会失去什么，如何来避免更大的损失。

5.西方发达国家的客户关系服务外包

客户关系管理（CRM）外包是指把企业的客户关系管理等业务以合同的方式交给外部专业的、具有实际操作经验的公司进行管理。在国外，许多企业都会把那些并非其核心业务或不能以较低成本自行处理的客户业务交由接包商管理。

首先，客户关系管理外包最主要的原因就是降低企业的成本，维持收支平衡。降低成本的方式有两个方面。第一就是降低人力资源上的成本，因为激烈的竞争迫使企业须想方设法降低成本，维持收支平衡。此外，由于客户服务通常被认为是运作成本很高的业务，这就使得企业要寻找更便宜、更专业化的呼叫中心服务业务。过去几年中，外包业务迅速增长，由于印度的劳动力具有低成本高素质等特点，而被视为外包业务的繁荣中心。越来越多的西方公司将它们的呼叫中心业务转移至海外。例如，迄今为止，DEL L公司在印度开设了四家呼叫服务中心，因为在美国国内每小时给一个接线员的支付是在印度的10到17倍，DELL将呼叫中心设立在印度大大节约了公司的成本。第二，降低在相关设备上的投资从而带来总成本的降低。据统计，一家企业为维护一个原有客户所需的支出为发展一个新客户的费用的10倍，而在企业内部建立一个呼叫中心所需的设备投资（包括硬件和软件方面）高达1 000万元以上，这其中还不包括后续的维护、再投资以及人员培训上的费用。如果将这部分业务外包出去，既可以节约设备投资、维护管理以及人员方面的开支，还可以享受专业公司提供的高效率、高质量的服务。

其次，客户关系管理的外包使企业能够将更多精力投放到核心业务上。对于许多公司来说，外包是为企业实现多项业务功能的一种手段，而CRM业务也能从外包业务中受益。多数情况下，许多公司并没有将呼叫中心的运作视为它们的核心竞争力，它们更乐意将这方面的工作委托给专业公司来操作，将CRM外包并不意味着放弃CRM策略，相反，它能够帮助组织从繁琐的操作细节中解放出来，从而更好地致力于发展策略问题。

随着经济全球化进程的加快，其他企业也对此做出迅速地反应。马来西亚、菲律宾、以及南亚等低劳动力资本的国家正逐渐成为离岸业务的目标市场。离岸业务目标市场的扩展，使外包潜在的区域政策风险得到有效分解和削弱。在这种情形下，接包商不仅仅能开展呼叫中心的业务外包，而且能够更好地提供其他额外的服务，如后台服务。

当然，客户关系管理的外包也存在一定的风险。与在岸外包不同，离岸外包在监督和控制上都有一定的难度，一旦控制不好整个外包就可能面临失败的风险。另外，由于国与国之间存在文化上的差异，这也是要注意和解决的问题。还是以DEL L公司为例，DEL L公司一开始是将所有的呼叫中心服务都外包给了印度的企业，但是很快问题就出现了。由于印度的接线员带有本土口音，使得美国本国的客户在相关问题的咨询上出现了一些沟通上的问题。DEL L公司结合自身的实际情况，决定将大宗客户的呼叫中心搬回本土，因为DELL公司大部分的收入是团购项目。

6.跨国企业的销售外包

销售外包是指企业将销售方面的相关业务以合同的形式交由外部专业销售公司负责，从而更好地发展自身核心竞争力、维护品牌以及更好地实现销售货款的回笼。销售外包有多种类型，现举以下几个例子。

（1）代理销售。代理销售是指企业以招募总代理或经销商的方式构建营销渠道。在过去，许多企业为了扩大生产和销售都纷纷投入大量的资金在国内外建立销售分公司以及相关办事处等等，这样不仅投资巨大而且由于文化等方面的差异使得管理难度也相应增大。而代理销售为这类企业解决了难题，国外许多品牌如IBM、微软、惠普等著名厂商都是采用总代理的方式来进入中国市场的。通过这种方式，外国企业不需要在文化差异和当地情况信息的收集上花费过大的力气，并且能够在最短的时间内形成规模并走向成熟，从而为企业节约了成本和时间。

（2）特许经营。按我国政府的法律定义，特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被许者使用，被许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。其中一个典型的例子就是麦当劳公司，麦当劳公司在全球拥有数万家特许专营店，每年有数百亿美元的销售额，而这其中的绝大部分是并不拥有产权的麦当劳特许店所完成的。

当然，在销售外包过程中，企业应该做好控制工作，以防自己的品牌或权益受到侵犯，一旦品牌受到质疑，企业将受到重创更别说是发展了。