第二节高校后勤社会化改革的多种模式

第二节　高校后勤社会化改革的多种模式

2003年起，第四次全国高校后勤社会化改革会议之后，政府强力推进改革告一段落，各校后勤改革进入自由探索的新阶段，出现多种模式共存的现象，可以互相比较，互相学习，让实践去检验客观效果。

一、中央美术学院、黑龙江八一农垦大学“小机关、无实体”模式

（一）中央美术学院：分项托管，后勤社会化“一步到位”

抓住学院整体迁建的历史机遇，妥善安置消化编制内原有后勤人员，将能由社会承担的后勤服务分项托管给不同的企业，打破了小而全的后勤服务体制，加快后勤社会化进程，提高专业化服务水平。学校将后勤服务项目，通过市场机制分类托管给不同的社会企业，与乙方形成契约关系，行驶甲方管理职能的部门在合同框架内对各个乙方进行业务指导和监督检查。在保证乙方眼前利益和生存利润底线前提下开展工作，提供优质服务。

研究新形势下甲、乙方关系，是后勤社会化改革的重要课题。在坚持原则、政策和保证学校利益的同时，充分考虑乙方的利益，寻求两者的结合点，维护乙方的利益，保证合作的现实性、合理性公平性和长远性，这是后勤社会化是否彻底和能否长久的关键，即继续推进改革的可能性和必要性的问题。甲方要善待乙方、信任乙方在具体工作中能够切实有效落实，并通过制度保证，只有建立良好的互信合作、沟通渠道机制，才能保证学校的后勤保障服务真正落到实处，才能让师生满意，才能让学校领导真正省心安心，能腾出时间精力来抓学校改革发展大事。甲方要为乙方正常开展工作服务，为乙方创造优质服务主动提供条件，为乙方打造精品和市场发展献计献策，这样合作才是互利的、持久的和健康的。这就要求甲方管理要主动积极，要有责任心、公心和细心，要逐渐专业化，不断提高管理水平。

（二）黑龙江八一农垦大学：一步到位，全面实现后勤社会化

利用学校整体搬迁的机会，将学生生活后勤设施的建设与经营全面推向社会，解散后勤集团，后勤职工部分退养，大部分通过竞争上岗转移到社会化公司，学校给予一定政策支持。其他后勤设施包括幼儿园、采暖系统、自来水、中小学、通讯系统、闭路电视系统、商业服务、校园物业等全部依托社会。

学校已经没有自己的后勤职工岗位，原有后勤职工要在新校区上岗，就必须竞聘上岗并与开发公司签订合同，学校原有水电暖、通讯、公安、子弟人学、医疗卫生也完全或大部交给社会，这些职工也必须重新寻找岗位。学校对原有在编的后勤人员受聘期间，工资、奖金、医疗保险、养老保险、住房公积金由企业解决，住房享受与学校教下同等政策，退休后由学校按照当时在编教职工有关规定办理退休手续并计发养老金。

为了保护原有后勤员下的切身利益，学校充分考虑后勤员工的承受能力，制订出台了两个文件，规定了后勤员工安置优惠政策，通过大庆新校区社会化项目吸纳大部分（248人），老校区留用一部分，自谋职业一部分，向大庆市推荐就业一部分，退岗休养一部分，待聘一部分等多种途径来安置后勤职工。

目前，学校除后勤处5人代表学校管理后勤，已没有自己的后勤队伍，所有校内的后勤项目分别属于4家社会化公司，总用了量约500多人，其中原有后勤职工占1／3左右，学校已经基本完成后勤工作的全面社会化。

二、南京大学、中国人民大学“主体乙方”模式

（一）南京大学：学校确定“主体乙方”模式，打造“强势”后勤

学校领导政策开明，后勤“生态环境”优越。学校赋予后勤集团“全职管家”的职能，作为办学保障的依靠力量；学校设计后勤改革方案，既给予后勤集团“企业化”运行足够的自主权，又授予相当多的行政委托；学校领导对后勤集团非常放心、敢于放手、舍得放权；校方没有特意设立专门监控后勤集团的“甲方”，既精干了校部机关设置，又减少了师生办事环节，还避免了许多摩擦内耗，为后勤员工全心全意搞服务、聚精会神谋发展创造了政策宽松、心情舒畅的校内环境。

学校所有下属单位实行财务二级核算，物业、水电经费列入院系运行成本，有权组织招标，自主选择物业服务单位，等同于自然放开市场；后勤集团参与公平竞争，占领约95%市场份额。后勤集团主动实行“引进来、走出去”发展战略，发挥行业优势，既托管附近6家高校餐饮服务，又同时引进6家社会名牌企业，提供特色餐饮服务，后勤集团仍然占有90%以上市场份额，学生组织随机问卷测评满意率长期稳定在91%以上；后勤集团饮食服务生产率高，年人均营业额超过14万元，代表了本地区行业先进生产力。

学校扶持后勤集团自我发展，增强自我造血功能。学校给予后勤集团一系列优惠政策，鼓励后勤集团充分利用校内外资源，增加利润积累，投资新项目，扩大再生产，其中投资浦口新校区1.6亿元，建造学生公寓11万平方米，年均获得净收益250多万元；平均每年实现净利润1000多万元，2008年实现净利润1200多万元，逐步增强综合实力，促成后勤改革发展进入良性循环的运行轨道。

学校把后勤集团当作“主人”，统管校内餐饮、公寓等后勤核心市场；后勤集团根据需要，适度引入竞争，并主持校内招标。学校没有把后勤“老人”当作包袱，更没有看作纯粹的改革对象，而是充分发挥人力资源潜能，调动员工积极性，支持后勤集团在保证校内服务的同时，走出校门参与社会市场竞争，对外托管解放军南京政治学院、南京陆军指挥学院、南京军区总院等6家高校食堂和其他服务，每年“以外补内”100多万元，使“老人”在创业过程中转化为改革动力，成为走向社会化的有生力量。

（二）中国人民大学：学校后勤运作以乙方为主导，稳健推进后勤社会化

校方认为，根据中国的具体国情，很快地、全部地由社会办高校后勤还不现实，后勤改革主要还要依靠广大后勤职工。只单纯依靠学校力量为师生提供服务是困难而且不明智的选择，因此就表现为后勤运作以乙方（后勤集团）为主又紧密依靠社会力量的服务主体多元化模式。依靠社会力量的同时，也必须加强对他们的监管和有效控制。只有建立、培养一支精干、高效、具有较强管理能力的队伍，才能有效地监控社会力量，把握住大局，保持学校稳定。

乙方“当好管家，用好保姆”，根据需要通过招标引进社会优质企业服务，激活了校内市场。把“坚持有所为有所不为”作为改革的指导方针，即在保证学校稳定的前提下，在把握学校后勤保障大局的情况下，一方面开放校内市场，有选择地使用社会力量，依靠社会力量提供后勤服务，另一方面，组建后勤集团，着力打造一个精干、高效的后勤服务实体，从而形成服务主体多元化的新型后勤保障体系。这个体系可以形象地概括为“当好管家，用好保姆”。

学校后勤体系的运行以后勤集团为主导，后勤集团代表学校履行管理和服务职能，“当好管家’’指把握后勤保障大局，引进社会企业并对企业提供的后勤服务实施有效监控；“用好保姆”指充分利用社会力量，为师生提供优质服务；同时，后勤集团控制核心服务领域，使管家还兼有部分保姆的职能。

三、河北大学“学校绝对控股，员工参股”模式

2002年底，河北大学后勤集团全面转制，注册赫达有限责任公司；集团将已有的600万元利润积累的51%交给校财务并作为学校资金人股，固定员工依岗位级别按照5:4:3:2:1比例自筹资金入股，集团以自有资金给予1:1配股（享有分红权，暂无所有权），使员工具有股东和雇员双重身份。

后勤集团成立之初，2003年营业收入不到3000万元，到2006年集团营业收入已经突破2亿元，来自学校托管经费的收入占集团总收入逐年下降，2004年为1／6，2005年为1／8，2006年已不足1／10。2007年2月赫达餐饮服务公司完成工商注册手续，2007年5月又完成了赫达幼儿园登记注册手续……集团已经彻底实现经赢利润点的转移，后勤集团的所有利润，全部来源于经营型项目和校外市场，凡是传统的、学校托管的后勤服务项目，后勤集团都不再赚取利润，完全以服务为最高理念，从原来的“服务高于利润”变为“服务不讲利润”，实现“零利润”服务。

2007年7月，河北省教育厅组织评估，并印发《河北大学后勤社会化改革评估结论》，结论为：体制改革、学校扶持、校容校貌、基础设施、项目管理、部门管理、群众评议、公寓管理、食堂管理、幼儿园管理10个项目均为A级，总得分比例为96．4%，最终评估结果为优秀。评估结论特别指出：“改革效果影响巨大，典型作用突出。”

四、苏州大学“民营化”模式

苏大东吴教服集团2006年，3月18日成立，现在下属10个法人企业、3个直属单位、职工2200余人。11名股东代表354名员工，入股按6:5:4:3:2:1操作，学校按“零产权”模式转型，注册资金1080万元。学校将原有资产暂交集团使用，给予一定的校内市场保护，并尽力为后勤集团分流安置“老人”，使之精干队伍。后勤企业对“老人”采取“借用”方式（不影响政策性调资），最大限度维护后勤“老人”合法权益，同时在校企之间建起一道“防火墙”，确立比较清晰的权益关系，免除学校对于后勤服务的经营风险和连带责任。

现代企业制度为苏大东吴教服集团注入强大发展动力，2006年率先取得物业管理全国一级资质。从2006年起，集团产值超过2亿元。以2006年与2003年同口径比较，学校经费支出相对减少600余万元，同时集团消化了校内事业编制人员工资上涨数400余万元，实现了“以外补内”的目标。2007年集团约占领校内市场的60%（另有2万余名学生吃住由社会企业承担）。校外服务市场不断扩大，物业、餐饮服务涉及8所高校、4所中学和几十家企业；一个以学校物业和社会高档物业为骨干的多元化集团公司已搭建好框架平台，餐饮、YKK门窗、电子信息、空调、商贸等公司已基本进人平稳发展阶段。

五、中山大学珠海校区“新校区、新办法”模式

中山大学珠海新校区后勤社会化“一步到位”。珠海市将位于唐家湾的3.48平方公里的土地及原珠海大学（筹）校址上价值2．7亿元的建筑物，无偿提供给中山大学作为珠海校区永久使用，还投入1亿元支持珠海．校区的基本建设，并为教师提供特区财政补贴。中山大学不仅实现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱的新校区为实现后勤社会化创造了条件。一步到位的后勤社会化，降低了校区办学成本，提高了专业化服务水平，节省了后勤管理人员经费。

2000年9月，中山大学珠海校区正式启用，4000多名新生报到。校区的饭堂、物业、环卫、绿化、医疗、交通、通讯、饮用水等生活服务所有后勤项目，全面引进社会企业经营管理。校区后勤办公室仅有9名管理人员，行驶规划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务经营。在医疗保险方面，中山大学与太平洋保险公司签订了学生团体人身保险协议，又与唐家湾医院签订了医疗协议，将医疗、保险通过社会企业外部化，形成学校—医院—保险公司三方合作模式，这在全国高校尚属首创。

六、常州技术师范学院、宝鸡文理学院“学校相对控股、全校员工参股”模式

（一）常州技术师范学院

学校发挥改革主体作用，成立“江苏师源教育投资发展有限公司”，决定注册资本1000万元，学校相对控股（30%～50%）、全校职工自愿人股（40%～60%）、社会企业参股（10%）相结合。公司实行法人化治理、社会化服务、企业化管理、市场化运作；立足校内后勤服务，进军全省高校、职校园区后勤服务，开拓社会三产市场，经过3～5年建设，建成在全省高校具有一定影响、较强实力的后勤实体。

按照“人股自愿、股权平等、利益共享、风险共担”的原则，制订募股方案，规定认股对象为现有在职在岗职工（退休职工可参加借资，借资利息为6%），规定最高出资限额为：正高8万元，中层和副高5万元，其他人员3万元。规定自然人股东人数限2～39名，按最终出资额从高到低排列，前30名为自然人股东，其他出资者可与前40名自然人股东自愿或推荐挂靠组合，凡自愿成为独立自然人股东的出资可不受出资限额限制，但不应低于16股，即8万元／人；非自然人股东出资额度一般为：正教授3万元／人，中层干部、副教授2万元／人，其他职工1万元／人。规定股东之间可以相互转让其全部或部分出资额，但不允许私下交易；持股人因终止、解除本院劳动关系或死亡等离开本院，所持股权必须随之转让。规定未成为自然人股东的出资者，与自然人股东组合后签订协议，并由学院统一进行监证。以自然人股东名义进行注册登记，股东会议由全体自然人股东参加，与自然人股东组合的未成为自然人股东的出资者不直接参加股东会议，未成为自然人股东的出资者及自然人股东的投资红利，由公司按投资比例直接兑现给投资者（第一年红利率为12%）。

公司投资新建学生公寓，负责其全部的投资、管理与经营；参与校内后勤服务和物业管理的竞争；参与新校区商业文化街的开发管理；组织拆迁安置区的建设、开发与物业管理；取得开发资质，参与校区置换土地及周边地块的开发；相机开拓与高校和社区有关的文化商贸服务。

（二）宝鸡文理学院

学院以自有资金200万元人股，教职工坚持自愿原则每人限购股份1万元，不愿认购者可转让购股权，但个人持股不得超过10万元，吸纳全院940名教职工投资1000万元，教职员工参股率达到94%，保证学院相对控股。以1200万元作为自有资本，注册“宝鸡文理学院后勤产业服务有限公司”。

后勤产业服务有限公司以自有资金1200万元，以学院收费权为质押，向银行贷款4000万元，建设新校区学生生活区一期工程4.8万平方米，其中学生食堂8000平方米，学生公寓6幢3.8万平方米及学生超市2000平方米，人住学生6000余名，2004年8月已经投入使用。公司又自筹资金新建3幢学生公寓2.26万平方米，人住学生3500名，2005年8月投入使用。

公司承担新校区全部物业管理，包括水、电、供暖、绿化、保洁等，以大大低于社会服务的收费标准，为学院新校区提供各种后勤服务保障。2004年度公司财务经社会审计机构进行审计，公司总资产5740万元，实现净利润52万元，净资产收益率为11.2%，扣除法定公积金公益金，可供股东分配利润124万元，股利率为10.38%。