用组织学原理分析媒介组织体制下设计的得失

案例3-1:用组织学原理分析媒介组织体制下设计的得失

国内某报业集团,1998年按照“强强联合”原则,以两个年营业额都在亿元级、各自拥有多家自报自刊和经济实体的报社为基础组建,当时是中国经济规模最大的报业集团。

这个集团在组建时,打破了既定的利益格局,将两个历史悠久,各有特色和传统的报社的管理体系和资产结构重组,并引进新的经营管理机制和理念,力图使集团成为一个有机整体。集团成立后,原来两个报社的编辑部门分别成立了两报编辑部,各自负责两报的编采业务。按照上级的要求,坚决彻底地实行“编采经营两分开”原则,确定了两个主报的编辑部经费实行预算制,由集团拨付,不足可增补,与两报经营成果无关联。编辑部人员则不得介入具体经营管理工作,不对记者编辑下达发行任务,禁止他们介入广告经营。同时,以在同一集团内工作性质相近,工资差距不可太大为由,采取削高补低的办法,基本拉平了原来具有较大差距的两主报编辑人员的工资。

而原来两个报社合计上千人的经营运作部门,以及它们管理运作的资产原值达17.4亿元的巨额资产,则由集团实行重组,设置了发行中心、广告中心、印务中心、财务中心、物资供应中心、物业管理中心、实业公司等7个中心(公司),并设置经营管理办公室作为集团总经理的工作机构和经营系统的管理协调机构,形成了经营部门在集团总经理领导下,在社长授权范围内全权管理集团经济活动的体制。

整合之后的集团,实行了“十统一”,即统一发展规划、统一资产监管、统一人事管理、统一财务制度、统一编辑出版、统一报刊出版、统一报刊印刷、统一广告业务、统一报刊发行、统一技术服务、统一经营管理。

集团成立的前三年资产增值速度较快,2001年底,集团资产原值为25亿元,与1998年17.4亿元相比,增幅达43.7%。净资产原值为21.1亿元,与1998年13.8亿元相比增幅达52.9%,2000年实现利润4.8亿元,较1998年的3.2亿元又有大幅增长。同时,集团的非报业经济比重在逐年增长,非主营业务收入从1998年占总收入的11.9%,至2000年已上升为17.1%。1999年度国资管理部门对该集团国有资产进行了考核评价,认为该集团的国有资产保值增值率名列本地区前列,成为全国经营业绩最佳的新闻媒体之一。

但另一方面,该集团的两份主报的发行量和广告收入均连续几年逐渐下降。有人说,集团成立后,两报变成了两个“编辑部”,就是“两个车间”,两报的采编人员因只管“生产”不管“市场”,使两报正在丧失竞争力。

2003年底,该集团的两主报又决定实行各自独立经营,拆分了原来统一管理的广告中心和发行中心。^[11]

〔讨论问题〕该集团重组后,在组织结构的设计上所遵循的原则是什么?这种原则忽略了媒介组织的什么特性?对于一个企业而言,这样的设计原则是恰当的吗?两主报的再度分开能够解决现存的问题吗?

〔案例分析〕上述案例中的集团重组是一个新的组织机构和组织体制的设计过程。在这种设计过程中,按照组织设计的程序和一般原则,它遵循的组织目标是:强强联合,成为当时中国最大经济规模的报业集团。从资产的层面看,集团这一组织的建立完成了原来设定的组织目标。

在进行组织结构的改造和创新构架中,经营和业务部门按照组织设计的一般原则,进行统一和宏观调控。就经营层面的业务而言,上述数字也告诉我们,是成功的。

然而,对于组织结构业务部门而言,尤其是对于原来的两家主报而言,却由于下列因素,形成了几年之后重新调整结构的结果。这些因素包括:

首先,组建的集团仅仅从组合的角度考虑集团作为整体应统一规划和统一管理的原则。其长处是可以充分利用原有的资源；其弊端是忽略了作为媒介组织的特殊性。媒介组织的产品和属性告诉我们,在认识媒介组织的时候,不能仅仅从组织学和管理学的基本理念出发,而是要充分考虑到媒介组织的属性和特征来完成组织结构的调整。

其次,两个主报的编辑部各自有不同的历史和传统,其管理模式和编辑传统也各不相同,鉴于此,采取一刀切的模式将两个主报的编辑部进行整合,必然会涉及到人员的组合、非正式组织及其不同组织文化的问题,原来待遇高的降低了,待遇低的提高了,并没有辅以相关的措施,因此,不仅没有调动人员的积极性,还打击了待遇高的人员的积极性。

再次,作为媒介组织,两个主报在合并之后,集团没有顾及到这一部分报业文化的创建和编辑组织的统一化问题,只是简单做了结构调整。

最后,两个报业集团合并,由于两份主报的人员在从前的组织机构中,培养了属于自己的组织隶属感,猛然在没有对组织文化进行充分界定和发展的情形下,进行重组,必然会受到包括个体和群体的心理和生理的属性和结构的影响。并且在某种程度上,以前的组织文化和现有的未成型的组织文化对于其成员而言,必然造成一定程度上的价值观念和组织文化意识的错乱。

出现了问题之后,只是简单地再把它们分开,并不是解决问题的办法,还要有相应的管理和配套措施,并构建新的组织文化,使其成员在大的组织文化认同中,保留小的组织文化。

总而言之,从其优势而言,经过资源组合,原来的经营部门的资源因为其产品的流程和性质差异很小,重组的力量会很强大,因此,资产利润在集团组建后一直是在上升。劣势则是忽略了媒介组织的特性,忽略了组织文化的构建,忽略了基本的人力资源管理原则,忽略了个体在组织重新结构中的心理因素的影响。