改制后《读者》国际化发展存在的问题及建议

三、改制后《读者》国际化发展存在的问题及建议

（一）存在的几个主要问题

问题之一：传统体制残存的影响

体制问题是制约读者发展的最大障碍。2006年读者出版集团成立，改事业单位成企业，但《读者》的所有权、体制、机制并没有多大变化，依然是国有制形式下的带有行政色彩的管理体制。也没有按照国际惯例成立董事会、股东会、监事会等。2009年“读者出版传媒股份有限公司”创立的过程中，存在多数土地、房产等资产的权证不齐、权属不清，内部业务运行及管理模式，仍带有浓厚的事业单位色彩，与公司股改及上市的要求有较大差距等问题。美国的《读者文摘》公司在1990年上市，2006年11月，由利普伍德资产公司牵头的私募股权基金以举债的方式用24亿美元收购了读者文摘集团，这种以少量的自有资金为基础，依靠被收购企业的资产和未来效益为抵押的并购行为，本身就存在一定的风险性因素。后来由于管理层和股东意愿未能协调一致，经营管理不善而破产。《读者》建立现代企业制度，摆脱传统计划思维模式，和其他子公司之间和谐发展，实现高效运作，必须消除传统体制遗留的毒害，完善独立的管理经营、财务审计、人事权等，才能在上市后对投融资的评估等管理行为上做出正确、高效的决议。

问题之二：海外影响力有限

《读者》杂志于2003年7月首开在北美分印发行的方式，成功登陆北美市场。2005年，《读者》杂志与北美发行机构新方舟文化公司的签约，出版发行《读者》繁体字版。目前，《读者》杂志在美国、日本、澳大利亚、新加坡等国家和香港地区拥有众多读者，已经行销世界八十多个国家和地区，海外累计发行百万余册。但从时间和销售数额来看，《读者》在海外的影响力依然有限，范围虽广，但读者群仍旧狭窄，与国内发行数量相比，差距甚大。《读者·海外版》的发行还处在投石问路阶段，销售额和影响力的提升还得假以时日。发行渠道的单一是重要缘由之一，亟须和市场运营机制健全、规模大、专业化水平高的图书进入口公司合作，开拓在海外出版、发行市场。

问题之三：新媒体的严峻挑战

网络、手机等新媒体集文字、图像、音频、视频于一身，具有及时性、开放性、交互性等传统媒体所不具备的优点，对报纸、期刊等传统媒体生存与发展的冲击力极强。新媒体也为时下更多的青年人所接受。以数字化为特征的新媒体极大地丰富了和拓展了其服务性和功能性，2009年中国数字出版达到750亿人民币，首次超过中国的纸制出版，存量大，便携性的特点深得读者喜爱。新媒体既给传统媒体创造了更多的传播平台，但更严峻的是对传统媒体发展提出的挑战。例如，随着新媒体的兴起，美国的几个知名传统媒体受到的影响颇大：《生活》杂志已经成为不定期发行；，《基督教科学箴言报》改为全电子版；《洛杉矶时报》与《芝加哥论坛报》的母公司进入破产保护。就连《花花公子》这种著名娱乐杂志也传出了经营不善的讯息。新媒体的冲击力可窥一斑。虽然《读者》面对异军突起的新媒体，也作出了及时、有效的应对策略，《读者》网站的建设、手机版读者的发行、入驻动漫产业、网络文章的摘录、《读者》电纸书的推出等等。无疑有力地拓展了读者品牌。但是在迈向国际化的旅途中，新媒体的创新和变革将会日益显著，对人们生活习惯和阅读方式带来的影响面更广。《读者》如何在变革中创新，如何与新媒体融合，是横亘在《读者》国际化经营过程中的一个问题。

（二）两点建议

一是内容创新国际化发展战略

质量是产品知名度不断延伸、扩展的立足之本。《读者》的产品无疑就是那些一篇篇经过编辑们精心选择摘录的文章，二十多年来，《读者》以打造“中国人的心灵读本”把精英文化和大众文化完美结合，凭借着优质的产品从小到大、从无到有一步步占领市场，俘获读者的心理。《读者》创刊初期以“博采中外、荟萃精华、启迪思想、开阔眼界”为办刊宗旨，汇集中外高品位的文化，启迪思想，熏陶读者情操，贴近生活，了解社会。20世纪90年代，《读者》针对国内市场的日趋扩大，适时地提出了“选择《读者》，就是选择了优秀的文化”的口号，加强了对文章内涵的宣传与发掘。21世纪初，《读者》在新的拓展期又提出了“与读者一起成长”的理念。迎合了时代发展的要求，在文章风格上符合了读者市场的实际需求，在实践活动环节上更具有操作性和前瞻性。为了应对信息时代读者的快节奏文化消费需求，《读者》实现了两个转变，即在形式上由长篇文章转向内涵深刻、富有哲理的短小精悍型文章。2000年《读者》杂志改为半月刊，时代感强，信息量大，符合读者求新、求异、求全的心理。

读者出版集团的改制以及当今时代的信息化、技术的数字化，都是《读者》杂志可以跨越式发展，迈向国际化的后发优势。在这一背景下，《读者》在内容创新上构建开放性的文化视野显得尤为必要。“中国人的心灵读本”之口号，主要立足于国内市场，以自身特有的文化背景和读者认知世界的方式传递知识，本土化气息十分浓厚。新时期《读者》进入国际市场，要突破国度、地域、民族之间的文化差异，使更多的国际读者欣然接受，必须适应本土化，避免水土不服现象。在文章选摘上不拘泥于固有的、传统的欣赏水平和思维方式，树立全球意识，以人类共享优秀文化资源为出发点，登上国际化期刊的舞台。

市场细分和读者定位也是内容创新国际化进程中的一个切入点。依据国际范围不同市场和不同读者群体，开发出相应的产品。《读者》杂志已经拥有原创版、乡土人文版、海外版、读者欣赏、老年博览、飞碟探索、故事作文、大字版、维文版、盲文版、繁体版等期刊群，为细分国际市场和划分读者群奠定了良好基础。《读者》已经在北美、欧洲、大洋洲等地区开拓了市场，可以强化在港、澳、台地区的宣传，探索出适合华人口味的文章风格，进而扩大在全球华人中的影响力，提升发行量。2010年8月份《读者》（繁体版）已被台湾准许发行，十月上市。作为大陆第一本进入台湾的测试媒体，创新内容适合台湾读者口味，对研究台湾市场和海外华人圈都有强大助推力。之后，利用海外建立的“孔子学院”等机构再拓展国际市场。读者群体也应有细致的划分，如尝试创建校园版、青年版、夕阳版等，扩大国际读者群。

二是人才国际化战略

人才国际化是指人力资源不仅仅局限在某一固定的区域范围内，以本民族文化为背景形成在国际市场上开发、配置、流动的格局。关键是指本土人才国际化和国际人才本土化。随着《读者》杂志以及相关产品在海外市场的扩展，人才国际化战略是《读者》持续发展的智力支撑。《读者》被誉为“心灵的读本”，要使不同国度、不同民族、不同类型的读者对其作品产生共鸣，必须具有共同的价值观和审美观，即要消除文化隔阂。就《读者》而言，人才国际化应该包括文字编辑、美术编辑、策划编辑、广告营销、市场营销、图书营销、网络工程、版权贸易、文秘、审计等各个环节上人才构成国际化，基本具有在国外学习交流、在跨国公司工作，了解中外某些风俗习惯和传统文化，谙熟国际市场规则，熟悉国际最新、最流行、最先进的技术、知识和信息，具备一定的国际运作、管理实践和全球化的视野与思维模式。

与国际接轨，《读者》在人才国际化战略上亦应实行“走出去”和“请进来”相结合的方法。首先加强对原有人员的国际培训。原有人力资源基本上都是土生土长，熟悉本土文化，了解国内读者心理，久而久之，在文章的选择摘录上形成了一种固定风格，在营销等方面也模式化倾向严重，缺乏新思维，难以适应国际化发展的需求。分批次选派不同岗位的人员到国外掌握一种语言，体验一种营销管理，学习国外期刊行业的先进经验。其次，聘请在编辑、策划、营销等方面的国际大师，签约国际知名作者。尤其是在海外印刷、发行的刊物，更要注重邀请熟悉国际规则的海外华人和当地土著参与到期刊的组稿中来，则更容易融入到当地媒体市场。最后，在《读者》的用人计划和岗位招聘时，选聘一些立志于文学事业的海归学人和通过MBA或MPA培训的本土化了的国际人才。如此，通过人才国际化战略实现《读者》的国际化发展和持续创新能力。