从股东至上理论到相关者利益理论

第二节　业绩评价模式：从股东至上理论到相关者利益理论

对企业性质的不同认识必然导致不同的企业治理理论。传统观点认为，股东是公司的所有者，公司控制权自然属于股东所有，这种观点可称为“股东至上理论”。新兴的观点则认为，所有权是共同的，公司应尽可能地照顾到相关利益者的利益，股东只是相关利益者中的一员，这种观点可称为“相关者利益理论”。两种观点分别构成了不同的理论基础，并据此得出了不同的公司治理和业绩评价模式。

一、股东至上理论及其在美国公司治理模式中的应用与存在的问题

在以委托代理问题为核心的企业理论中，企业治理“就是安排各种手段以便那些公司资金的提供者可以以此保证他们自己能够获得投资收益”（Shleifer ＆Vishny，l997），或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”（Tirole，2001）。

在现代公司中所有权与控制权分离，股东虽然拥有对公司的所有权，但经理人员却有对公司的自然控制权。由于信息不对称可能导致的逆向选择和道德风险的存在，使得经理人员追求的目标可能与股东目标不一致。为此，必须对代理人的经营活动进行监督，以保证委托人收益的最大化，这就是所有权与控制权相分离所引起的公司治理问题。这种被称为“委托人模式”的公司治理，研究所有者与经营者、债权人与股权人的相互关系问题。公司治理的委托人模式主要探讨有关董事会的结构和权力，或是股东在董事会决策中的权力和天赋特权。这种公司治理模式以美国为代表，在美国，公司是私人的而非公共组织，它被定义为委托人和代理人之间的一系列关系。企业治理结构的长期传统是，股东是所有者，经理必须并且仅仅为股东的利润最大化服务。

以股东作为公司的关键所有者，强调股东利益至上，以此为基础的治理模式与美国的市场特征相互配合，为美国经济的繁荣做出了贡献。由于上述公司治理的特点，对公司经营者行为的约束主要来源于市场，包括对于公司经营业绩的市场表现的要求、接管市场的压力、有关信息披露的法律、法规、规定等。这种市场的主导作用对经营者业绩评价的组织和方法带来了显著的影响。在美国，经营者的业绩评价由董事会下属的报酬委员会来具体组织，评价的主体理所当然是股东，业绩评价的关键点也就是股东价值的增长。为保障股东利益，有关方面对经营者业绩评价的组织、报酬计划的信息披露都作出了具体规定。如1992年，SEC即要求公司必须设立报酬委员会；公司也必须在他们提交的年度报告中包含一份由报酬委员会验证了的总经理报酬报告。1993年夏，国会在这一问题上增加了要求，它要求在一年支付给经理人员的报酬超过100万美元时，公司的预算表中必须在所得税的扣除款项里单独反映这一项目，并要说明报酬的支付是否是纯粹由外部董事所构成的报酬委员会所确定。在业绩评价的具体方法方面，近年来有关经济增加值（EVA）和股票期权等经营者业绩评价方法在美国的普遍应用都反映了这种股东利益至上的基本理念。

近年来，这种观点已受到质疑：①股东虽然是公司剩余索取者并因此承担公司生产经营风险，但在公司制企业，股东只承担有限责任（即一部分）而不是全部风险；而且股东虽然持有公司的股票，但大型公司的股权是相当分散和流动的，每个股东只持有公司总体股份的很少部分，由信息不对称以及监督收益与监督成本不对称，其关注企业经营效益的动力减弱而引致的“搭便车”行为，甚至干脆“用脚投票”，已使股东很难监督经理人员的行为。②企业价值增值的资源不仅仅是财务资本，在人力资本是企业价值增值的重要资源的企业，员工也与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险。③委托人模式所主张的若干公司治理机制虽然有利于股东，但对其他相关利益者可能不利，甚至是有害的；而经营环境的变化使越来越多的个人和群体的利益受企业经营业绩的影响，企业愈来愈演变为“社会的企业”。

上述质疑和讨论实际上动摇了股东作为惟一的剩余风险承担者的假设，因而使股东作为惟一的剩余收益享有者的制度安排的合理性存在疑问。尽管这些讨论没有能够完全否定股东在企业中的决定性地位，但已促使人们在讨论企业经营目标、公司治理结构、委托—代理关系等基本理论问题时越来越多地考虑到股东以外的其他利益主体的利益。在西方，也在一定程度上影响涉及经营者行为的立法。利益相关者理论受到越来越多的关注。

二、相关利益者理论对股东至上理论的替代

与股东至上理论相对，许多学者指出除了投资者之外，工人、企业经营者、供应商等等都对企业进行了专有资产投资，也承担了经营风险。因此，企业就应该由所有的“利益相关者”（stakeholders）共同治理（Blair，1995；杨瑞龙、周业安，1997）。^[7]

相关利益者理论的思想最早可以追溯到哈佛学者杜德，他在1932年指出，公司董事必须成为真正的受托人，他们不仅要代表股东的利益，而且要代表其他利益主体，如员工、消费者，特别是社区的整体利益。1963年，斯坦福研究所最先提出“利益相关者”的概念，但相关利益者理论的最主要倡导者是美国霍普金斯研究所的布莱尔（Blair，1995）。简要而言，利益相关者理论的基本论点是公司经营除了要考虑股东利益外，还要考虑其他利益相关者的利益。

相关利益者理论的主要依据是：①与股东一样，债权人、员工、供应者、客户及社区都承担了公司的相应风险，故应分享公司的所有权；②股东，特别是分散和被动的股东，在一个大型公司里通常处于劣势地位，而其他的相关利益者，特别是员工可能会处于优势的地位，行使与所有权相关的权利和职责。基于以上原因，该理论将企业理解为相关利益者的合约，并由此将公司目标理解为公司价值最大化。

与相关利益者理论相联系的是“受托人模式”。该模式认为，大型公司是社会机构，而不是私人合约的产物，公司董事会应看作公司有形和无形资产的受托人。其职责是使公司资产的价值得到保护和不断增长，并使资产在不同相关利益者之间得到均衡分配，即受托人不仅应考虑现有股东利益，而且应平衡现在和将来相关利益者的利益。

日本和欧洲大陆的公司治理结构被认为更能体现利益相关者模式（青木昌彦和奥野正宽，1999；布莱尔，1999；植草益，2000）。^[8]在日本和欧洲大陆，公司是具有独立人格、品行和抱负的机构。它存在的目的是为了一系列利益相关者，包括投资者、雇员、供应商、客户和管理者的利益，而不能单纯以其中任何一方的利益为目的。因此，在这种情况下，公司被看作是一个社会机构，在制定其经营与治理的方式上体现了公共责任和适当的公共利益。在日本和德国，公司员工、重要的贸易伙伴以及其他利益相关者在监督和控制经理方面所普遍拥有的权利，要大大超过美国的大型公司，甚至股东的作用也是如此。企业股票的所有权集中在银行、家族财团以及关键的供应商或客户，公司之间的交叉持股是极为普遍的现象。在这种制度下，产业集团将更倾向于在专业化、效率和客户专用化资产上的投资，而不会把并购作为减少这类投资风险的手段。

即使是在美国，情况也已经在发生变化。美国自80年代开始的公司之间的“恶意收购”浪潮最能说明问题。虽然被收购公司的股东都发了财，但收购后高层人员被重组，大量工人被解雇，原先经营方针也被改变。由于已经建立起的一系列人力资本、供销网络、债务关系等安排可以被股东短期获利行为打断，企业生产率就受到影响。在这个背景下，由于利益相关各方的觉醒和积极参与，美国许多州从80年代末开始修改公司法，允许经理对比股东更广的“利益相关者”负责，从而给予经理拒绝“恶意收购”的法律依据。这样，美国当时进行的公司法改革，推翻了股东在公司清算时对公司的剩余资产有着排他索取权的规定（制定于1962年）。新公司法提高了雇员的利益，并明确要求董事们把其他人利益与自己的利益拉平。美国公司法变革的大方向是“经济民主化”，使各方“利益相关者”都能参与经济过程的控制和收益。

以布莱尔为代表的相关利益者理论目前很难动摇股东至上理论的主流地位，但能给我们提供有益的启示。按照承担剩余风险与享有剩余控制权一致的原则，相关利益者的确应该分享剩余控制权。在实践中，各相关利益者也以不同方式在不同程度上分享了剩余控制权，如欧洲大陆国家的共同参与制，以及以贷款人身份居于公司治理结构核心地位的德国全能银行等。1995年，OECD颁布的《公司治理原则》，也将相关利益者问题作为重点内容。

三、相关利益者理论指导下的经营者业绩评价

基于战略管理理论的指引与对相关利益者利益的重视，为获得与保持公司的长期持续竞争优势，经营者业绩评价突破了“股东至上”的传统，进入了全面创新时期。特别是20世纪90年代以来，企业的经营环境面临着巨大的变化。由于经济全球化和世界经济的一体化，新经济时期的到来，金融工具使用的频繁以及市场的瞬息万变，导致竞争在全球范围内加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的长期持续核心竞争优势。战略性竞争优势即长期持续核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素、而不是单一因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素应在业绩评价指标体系中得到充分体现。

正是由于业绩评价在战略管理中的重要意义，西方学者纷纷致力于业绩评价指标体系的开发研究。现在西方国家开发的综合性的评价指标体系主要有平衡计分卡和业绩多棱体等。^[9]

（一）平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）由美国哈佛商学院教授、会计学家罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿于1992年首创。BSC将财务指标与非财务指标进行有机地结合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了比较科学的业绩评价指标体系。这一指标体系由财务、客户、内部生产经营过程和学习与成长四个方面评价指标所组成，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为业绩评价指标体系的创新作出了重要的贡献。在国际上，特别是在美国和欧洲，BSC很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。有关调查资料显示，至1999年，列入美国《财富》周刊500强的国际大公司，有60%左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。

1．BSC的基本原理及其管理循环过程。BSC不仅有效克服了传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC的基本原理及其管理循环过程可简述如下：

（1）它以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为公司在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见图10—1：

图10—1　BSC的基本框架

注：此图转引自［美］罗伯特·S·卡普兰、安东尼·A·阿特金森著，吕长江主译：《高级管理会计》，大连：东北财经大学出版社1999年版，第376页。

（2）依据企业在财务、客户、内部经营过程、学习与成长方面可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系。这些指标与公司战略目标高度相关，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

1）财务方面。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。在BSC里，其他三个方面的改善最终必须要反映在财务指标上，从这一意义上看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。在不同的经营战略阶段，企业财务评价的侧重点不同。财务目标与企业经营战略要联系起来，同样，财务评价也应当与企业经营战略联系起来。处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区销售额增长等；处于维持阶段的企业大多采用与获利能力有关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回报率和经济附加值等；处于收获阶段的企业更注意现金流动，以使现金流量达到最大化。

2）客户方面。企业要想获取长远的、出色的财务业绩，就必须创造出受客户青睐的产品或服务。越来越多的企业已经将“一切以客户满意为中心”作为新一代的经营战略。只有了解客户，不断地满足客户的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。BSC为解决客户方面的问题，选择了两套评价方法：一套是企业在客户方面所期望达到绩效而采用的评价指标，它几乎适用于所用企业，故称之为“核心评价组”指标，主要包括市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满足程度、客户获利能力等；另一套评价方法则是针对第一套评价方法中的各项指标，又制定细分评估手段，如企业与客户关系，即可用经营诚实及公开度、灵活度、合同执行情况、团体协作精神等，如此逐层细分。

3）内部经营过程方面。BSC的第三个方面是为企业内部经营过程制定目标和评估手段，这是BSC与传统的业绩评价制度最显著的区别之一。传统的业绩评价制度集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，有些企业即便加入了产品质量回报率、生产能力和生产周期等评价指标，也大都停留于改善单个部门业绩上，仅靠改善这些指标，只能有助于企业生存，而不能形成企业独特的、可持续发展的竞争优势。而BSC从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，通过对影响客户、股东、核心竞争力等的关键因素的衡量，为改善内部过程提供信息支持。

内部经营过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营、售后服务。创新表现为企业的确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。根据生命周期理论，只有不断地创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。因此，企业应注重研究开发能力的评估，重视设计创新指标来激励和评价。企业的创新能力可以用以下指标来衡量：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、在竞争对手之前推出产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性等。

经营是指把现有的产品和服务生产出来并支付给客户的过程。经营过程一向为企业管理者所重视，但传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标。BSC则把三者综合起来了。在经营过程中，除传统财务手段如标准成本、预算控制和差异分析等可作为监控手段外，还应再另附加如企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求反应时间、对顾客提供产品多样性、废品率、返工率等指标。

售后服务是内部价值链的最后一个阶段，该阶段包括保证书、修理、退货和换货、支付手段的管理。售后服务可采用有关时间、质量、成本等方面的指标，如公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、人力成本、物力成本、客户付款的时间等指标衡量。

通过价值链分析，BSC能使管理层根据外部竞争及顾客要求重组企业内部经营过程，从而提高企业的竞争能力。

4）学习和成长方面。BSC的第四方面即企业的学习与成长过程，它是为前三个方面取得业绩突破而提供的推动力量。强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。传统的管理思想把员工看作是生产的附属物，员工的任务只是体力劳动而不需要思考。事实上，没有比激发员工的士气和参与更能为企业作出更大的贡献。BSC实行的目的和优势之一就在于避免企业的短期行为，因此，它必然强调未来投资的重要性，而不局限于传统的投资领域如购买设备、产品研究与开发等，还对其基础设施如员工系统及业务流程进行投资，以达到提高员工能力、拓展信息系统功能、激发员工积极性等目的。其采用的评价指标主要包括员工满意程度、员工留住率、员工意见采纳百分比、员工工作能力、员工的劳动生产率、员工的培训与提升、员工素质、企业内部信息沟通能力等。企业只有不断学习与成长才能不断创新，企业能否实现其雄心勃勃的财务、顾客和内部经营过程等方面的目标将取决于企业的学习与成长过程。

（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

（4）以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC揭示的业绩和业绩动因之间的关系，可以为公司的战略管理提供信息保障。首先，通过建立BSC，使公司把管理重心放在客户、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划。其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会。在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识。第三，BSC可以提供及时的反馈信息。及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。

2．BSC的因果关系链。BSC的四个方面并不是相互独立的，更不是公司战略管理绩效简单地在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面计量的大杂烩，而是根据公司总体战略，由一系列因果关系链贯穿而成的公司整体业绩评价体系。加拿大学者欧文·诺（Olve N．Roy）和威特（Weter N．）曾于1999年提出关于认识BSC因果关系链的“Z理论”，其精要是：①BSC的四种计量观在组织整个生命周期内都是十分重要的；②BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的因果关系链：学习与成长计量观→内部经营过程计量观→客户计量观→财务计量观。

若将“Z理论”与现代管理创新思维以及公司生命之树的原理结合起来，则BSC四种计量观及其因果关系对应于公司生命之树的树根、树干、树叶与果实。公司生命常青之树根部所需的养料，来自美国麻省理工学院彼得·圣吉教授倡导的“五项修炼”的学习型组织所拥有的不断学习与成长的能力；公司生命之树树干的挺拔，依仗于公司能否在竞争中灵活运用哈佛大学迈克尔·波特教授提出的价值链分析技术，及时调整、优化乃至再造公司的内部经营过程（物流、信息流与资金流三个方面的流程）；公司生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于公司的营销理念与营销网络能否以提升客户价值为目标来满足终端客户的需求；当一个善于系统思考的学习型组织，在其内部经营过程和客户关系管理方面，均有一系列围绕着公司总体战略目标而设置的分目标及其控制与评价的指标体系，是没有理由不会获得令投资者满意的财务成果。这种逻辑关系不仅揭示了BSC四种计量观的因果关系，同时亦说明了为何BSC这种创新方法是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统（唐邵玲，2002）。^[10]

BSC是业绩评价系统的一大革新，是一个能对企业的业绩进行相对全面的评价而又不失简洁的评价系统。平衡记分卡之所以作为一种模式存在，并受到普遍关注，是因为它既提出了构建综合指标体系的四个方面，注重了这些方面的内在关系；而且这四个方面在具有普遍意义的同时，又留有针对企业经营特点设计具体指标的空间，为沟通业绩评价指标与企业经营目标、发展战略的联系提供了具体途径。^[11]

当然，BSC并非十全十美。BSC没有对股东、雇员、客户以外的利益相关者予以足够的重视，而现代企业的成功，供应商、社区和政府等都起着不可忽视的作用；它尽管从不同方面关注了股东、雇员、客户等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确确定提高利益相关者满意度的关键动因，以及不能真正以利益相关者的要求为基础等；此外，作为业绩评价系统，平衡记分卡没有系统的指标目标值确定方法，也没有涉及经营者报酬计划的配套设计。这些使它和EVA等业绩评价系统比较起来，显得系统性不够强，因而也没有形成像EVA一样品牌化的产品。

（二）业绩多棱体

业绩多棱体是英国克然费尔德大学（Cranfield University）管理学院的Andy Neely等教授和安德森咨询公司（Andersen Consulting）合作研究的成果，可以用一个有5个面的立体多棱体来表示，如图10—2所示：

图10—2　业绩多棱体

业绩多棱体的上下两面分别是利益相关者的满意度（Stakeholder Satisfaction）和利益相关者的贡献（Stakeholder Contribution）。业绩多棱体业绩评价系统认为，业绩评价的起点不是公司战略，而是利益相关者分析。因为战略仅仅是实现目标的途径，而不是目标本身。企业的各项经营活动，包括战略本身，是为了增加所有不同利益相关者的价值，包括投资者、客户、雇员、供应商、政府、社会公众等。

业绩多棱体的三个侧面分别是战略（Strategies）、过程（Processes）和能力（Capabilities）。战略面考虑如何才能满足利益相关者需求；过程面是实施该战略所需要的经营过程的改进；而能力面是人员、程序、技术等要素，过程由这些要素组成，过程的改进首先是这些能力的改进和提高。多棱体强调这些因素之间的互动关系，强调业绩评价指标体系要综合考虑所有这些因素。

业绩多棱体从利益相关者的满意度和贡献角度来考虑目标和战略，以及对于整个经营过程的改进要求，这一点是业绩多棱体相对于平衡记分卡的突破。但是，该模式没有能够进一步地分析利益相关者的利益通过什么机制和企业经营目标及战略相联系，使得利益相关者分析对于业绩评价的影响还不能落到实处。并且这一模式更多地集中于业绩改进（Performance Improvement），而不重视通过指标设计，及与业绩评价的其他环节相配合发挥其激励作用。

以相关利益者理论为指导进行经营者业绩评价是世界潮流，大势所趋。根据上面对BSC、业绩多棱体的评价可以看出，相关利益者理论指导的经营者业绩评价的关键是要以利益相关者分析为基础，明确企业的经营目标和发展战略，进而构造一套包含反映战略重点的关键性指标的指标体系，并与业绩评价的其他环节（包括评价标准的设置、综合评分办法以及与报酬计划的关联等）相配合发挥其激励作用。