人本理念下财务控制与评价新构想

5．2　人本理念下财务控制与评价新构想

财务的基本职能是合理配置资源（伍中信，1999），包括物质资源、人力资源等。控制与评价是财务配置资源的主要方式。将物质资源与人力资源相融合，进行综合配置是实现企业财务目标的重要途径。因此，基于人本理念的企业财务控制与评价体系，应当将人作为企业的重要资源纳入其中，主要表现为以下几方面：

5．2．1　控制与评价企业人力资本的数量与质量

人力资本的数量与质量、结构与类型在很大程度上决定着企业的资源禀赋，从而决定着企业的生产能力与生产效率。着眼于长期成长的企业绩效追求，不仅包括收入、利润、物质资本与资产等传统财务绩效，还应包括人力资本与人力资产增长绩效。因此，企业财务控制与评价系统中应当包含人力资本投入、人力资本产出及人力资本存量状况等内容。

在传统的企业决策信息系统中，几乎没有人力资本方面的信息。而人作为企业重要的资源，在企业决策中占有重要地位。古典经济学创始人斯密和李嘉图认为社会财富的增长取决于劳动者数量的扩大和劳动者质量的提高。因为劳动者人数的增多和高度密集不仅可以形成一定的新增生产能力，而且还可以引起专业分工，从而大大提高劳动生产率；而劳动者所受的基础和专业教育越多，则越可以提高文明程度和专业技术水平，从而也就更有利于社会财富的创造。对于企业而言，其产出能力也取决于劳动者的数量与质量，在劳动力市场化的今天，劳动者的质量往往比数量更重要，更有意义的是劳动者的素质可以在生产经营过程中得到锻炼与提高。

5．2．1．1　建立劳动者数量信息系统，全面反映人力资本存量及流量状况

人力资本是指蕴藏在劳动者身上的技术、知识、修养等能力，因此考量人力资本的数量必定落实到劳动者数量上。劳动者介入企业始于人力资源部门的招募、聘用，绝大多数员工是从人力资源部门分配到各个岗位的，员工的辞退、离职、退休等事项也是在人力资源部门办理的。所以，人力资源部门应建立全面、完整、及时的人力资本数量信息系统。

（1）人力资本存量信息。包括企业人员总数、人员分布、职务结构、技术职称结构、工龄状况等员工总体信息及每个员工的个体信息，具体有年龄、性别、受教育程度、技术专长、爱好等，借此掌握企业人力资本储存状况及挖掘潜力。企业人力资本存量必须与生产经营需要相匹配，否则将陷入要么人员供应不足，要么机构臃肿、人浮于事状态，两者都将损害企业价值的创造。

（2）人力资本流量信息。企业内外部环境的变化及员工个体的能力、期望的调整往往导致人员的进出流动，因此人力资源管理部门应及时记录、汇总企业员工在一定时期内的增加、减少等流量信息，尤其要关注员工流出信息。员工离职相当于股东“用脚投票”，是员工不满现状的根本表现，因此应该深入调查分析员工离职的原因，检查企业内部存在的问题。尤其当员工陆续离职或批量离职时，更应该引起高度警觉，认真检讨企业自身的情况，并采取措施改进不足，做到用人、留人和提高人战略化，尊重人、爱护人和依靠人一体化。因此“员工离职率”作为反映员工流动的“晴雨表”，应该及时、准确地记录、披露。

5．2．1．2　建立劳动者质量信息系统，反映人力资本的状态质量与结果质量

人力资本质量表现在两方面，一是行为能力，二是行为结果。行为能力是行为结果的保障与基础，行为结果是行为能力的根本体现，两者相辅相成。

（1）人力资本行为质量信息。人力资本作为人的能力，总体表现为行为能力，是人存在的一种状态，所以也可称为状态质量。包括显性的专业技术职称、工龄、受教育程度等，以及隐性的人际交往能力、团队精神、应变能力、劳动情绪等。每个员工的行为质量状况都不相同，尤其是隐性行为质量，这实际上揭示了人力资本的异质性特征。

（2）人力资本行为结果信息。企业的任何资源都服从于价值成长目标，人力资源也不例外。人力资本的存在与使用目的是为企业创造价值。因此，人力资本的行为结果应当反映在财务绩效的变动上。但传统的财务信息系统中几乎没有反映人力资本行为绩效的指标，至多也就是“人均产值”所反映的劳动生产率，可这过于粗糙，不能有效地揭示人力资本对企业价值所作出的贡献。因此，本书着重考虑将人力资本融合进财务绩效之中，并从财务的角度评价和控制人力资本，最终实现企业物质资本和人力资本两方面的绩效都达最优，企业实现两者的平衡管理。如人力资本经济增加值（HEVA）就是一个较好地将两者融合的指标。经济增加值是20世纪90年代初美国斯图恩特公司的AI．埃伊提出的，其思路从企业应当为股东创造价值出发，认为企业在一定时期的价值成长额应当是会计利润减去股东资本成本后的差。当这个差大于零时，企业确实为股东创造了价值；当这个差小于零时，企业为股东创造的价值为负值，尽管此时的会计利润可能还是正值。经济增加值一提出就由于它克服了传统会计利润漠视股东资本成本这一固有缺陷而引起广泛关注。从根源上看经济增加值是企业的人力资本创造出来的。因为企业的价值是物质资本与人力资本共同作用的结果，而在资本市场相对发达的今天，物质资本所创造的价值量可以借助资本市场上资本的价格—社会平均利润率予以反映。考虑到不同行业的风险状况不同，风险又是影响收益的重要因素。因此，具体到某一企业时，可以采用该行业内的平均投资报酬率作为股东资本的价格。总收益中扣除物质资本所创造的收益，剩余部分即为企业人力资本所创造的收益。这样就将人力资本与财务绩效联系起来了。

人力资本经济增加值＝净利润－股东资本成本

股东资本成本＝所有者权益×行业平均投资报酬率

5．2．2　控制与评价企业内部工作环境

以员工为本的经营理念可以总括地反映在企业内部工作环境上，包括设施设备等硬环境，更包括制度、文化、成长机会等软环境。舒心、舒服的工作环境能增加员工满意度，从而感召员工对企业的责任感、使命感，激发员工学习与工作的激情、热情，激励创新，使企业获得基于特定团队的竞争优势。企业内部工作环境是一个耗散系统，随内外部条件的变化，系统的平衡关系会被打破。因此，内部工作环境不仅需要科学地规划建设，还需跟踪评价，及时发现、控制不利因素，补充有利因素，实现全体员工满意。

5．2．2．1　建设以员工为本的企业内部工作环境

企业绩效是由全体组织成员共同创造的，由于人力资本产权的天然依附性，使得产权主体可以随时调节甚至关闭资产使用状态。然而“主观理性人”认识告诉我们，人总是采取对自己最有利的行为，且企业组织可以协调人的行为、偏好。提高员工满意度是企业充分开发利用组织成员人力资本的基本途径，对工作满意的员工会主动将人力资本调整到最佳使用状态，并积极积累知识、经验，与他人愉快合作。Heskett、Sasser和Hart，1990年在《服务突破》（Service Breakthrough）一书中提出“人—服务—利润链”（People－Sercice－Profit Chain）模型，认为企业内部服务质量决定着员工和顾客的满意度，进而决定着企业的盈利能力。提到“令员工满意”，不少人马上想到“财务激励”，采取员工持股计划、股票期权、业绩股票等方式将员工利益与企业利益相挂钩，从而解决一切问题。然而我国台湾学者黄家齐（2002）通过调查研究发现提供经济诱因无法提高组织绩效，因为经济诱因活动强调经济回报性、以理性计算作为交换基础，将员工与组织间关系导向交易式契约。这也就是说提高经济诱因所增加的产出会被增加的诱因成本所抵消，最终与增加组织绩效无缘。近年来，越来越多的研究表明，工作环境是影响员工满意度的重要因素，一个员工“高度涉入的工作环境”能提高员工满意度（William J．Feuss和Joel Harmon等）。

（1）建设员工高度涉入的工作环境（high involvement workplace）。员工高度涉入的工作系统意味着组织整体设计，近年来已引起理论界和实务界的关注，并日益为财富榜前1000名内的公司所运用（Lavler，Mohrman ＆Ledford，1998）。员工对组织工作的涉入程度越高，越能激发员工的积极性、能动性与创造性，员工的工作满意度越高。员工对组织工作的涉入程度表现在以下几方面：

1）员工具有完成工作任务的权利与承担合理风险的责任。员工并非追求物质利益的机器，员工也愿意工作，愿意承担责任。如西方福利待遇好的国家，个体不工作也能得到很好的社会救济和生活保障，但绝大多数人还是不愿意失业，这是因为劳动及劳动成果所带来的成就感使人喜悦、快乐、满足，依据马斯洛的需求层次论，实现自我价值所带来的精神享受是最高层次的满足。因此以人为本就应充分认识到员工的这种需求，满足员工工作需求，赋予员工完成特定工作的权利。工作风险是指工作结果的不确定性，应该说任何工作都有风险，由员工自身因素所招致的工作损失，责任应当由员工承担。责任清晰、因果分明也是企业尊重员工、贯彻人本理念的体现。

2）赋予员工一定的决策权或参与决策权。企业是分工协作组织，每个人工作岗位、工作内容都不同，因此每个人都从不同角度为企业组织作贡献，并从不同角度认识、了解企业，每个人掌握的有关企业组织的信息都不尽相同，而这些信息相互联系，形成观念上的企业信息系统，理论上构成企业决策的基础与依据。但这种观念信息要转变为决策有用知识，需要外在引擎，而赋予员工相应的决策权或参与决策权，则是具有双重效应的引擎机制。拥有适当决策权是员工得到尊重的充分体现，觉得自己受到重用能有效激发员工潜能，促使员工释放出自己所掌握的所有知识、技能与经验，并将信息转变为知识，纠正、预防工作差错，积极解决工作中存在或发现的问题，提高工作效率，这样员工就更深层地介入企业组织，而不只是劳动的躯壳。就某些具体的生产或对客户服务问题决策，由于管理人员与岗位员工之间存在重大的信息不对称现象，如果管理人员不征求员工意见，就直接变更具体工作程序、原则或内容，必将产生差错或引起低效率，从而损害组织利益。因此，赋予员工适当的决策权是提高员工满意度的又一基本要求。我国的海尔公司确定每个员工都是一个绩效中心，每个员工都享有使个体绩效最大化的决策权，使得每个人都迸发出勃勃生机，从而实现企业绩效不断成长。

3）营造激励革新的工作气氛。面对激烈的市场竞争，创新是发展的根本。产品创新、服务创新、管理创新或流程再造等创新行为与结果都源自激励创新的工作制度与环境，营造创新工作氛围，提倡创新意识，激励创新行为，奖励创新成果。日本佳能公司在创建员工高度涉入组织方面是典范。该公司将海外整齐划一的生产流水线拆掉，将工厂搬回国内，利用日本员工综合技能与素质较高的优势实行生产方式变革，实行综合化、整体化生产。每个员工不再只是流水线上的一员，只对产品进行局部加工，而是单独或联合少数几个人负责整个产品的生产，员工可以根据组织需要或自己的经验和体会，选择、调整和改进组装操作过程，这样每个员工都必须观察、分析问题，解决问题，具有产品整体概念，参与设计、改进设计，实现个性化生产。这场生产方式上的“佳能革命”为佳能公司带来的效益是显著的，1998～2003年间，帮助佳能公司减少了2．7万个劳动力，劳动生产率提高了50%，削减了2．8亿美元的房地产成本。

（2）实施员工成长投资。员工为了增强自己在企业内的地位，实现自身的价值，具有不断提高自身知识、技能与经验的需求。员工成长投资包括在岗培训、在职脱产培训、职位轮换、升迁等方式，用于积累企业专属性人力资本。员工成长投资力度越大，员工对企业生产经营所需的知识、技能越丰富，有助于提高劳动生产率。国际劳工组织在1998～1999年度的世界雇员报告中指出，越来越多的证据表明在市场全球化情况下，技术技能一流的员工对企业的成功与失败有决定性影响；同时指出，大多数公司没有花费投资用于提高员工技能。一般地，员工成长投资源于以下三方面原因。首先，公共教育投资仅赋予员工一般的、普通的知识，企业需要进行岗位培训，将普通知识转换为对企业生产经营有用的知识、技能。其次，技术日新月异、知识不断更新，员工需要通过培训等方式使其跟踪新形势、新发展。Ramesh Datta通过印第安1802名全职员工的调查研究发现，员工在受教育程度和工作经验方面的不同并不一定导致业绩不同；由于新产品新工艺所需的新技能与员工现有技能之间的差距不断涌现，使得在职脱产培训成为提高员工技能的关键措施。再次，员工在企业内部不同职务与不同职位之间变换角色，有利于积累与传播经验，增强能力，满足员工不断成长的需要。

（3）培育信任与良好的人际关系。企业作为团队生产组织，成员间相互信任、相互合作是完成组织任务的基础。信任又是良好人际关系的基础。信任包括管理链条上上下级之间相互信任，这又存在上级对下级和下级对上级两个方面，同一管理层级内组织成员间相互信任。被信任是员工受到尊重的重要内容，信任他人也是员工尊重他人的重要表现，因此，在以人为本管理理念下企业组织应有意识地培养成员间的信任关系。相互信任能减少组织成员间的猜疑、误解，增强组织成员间的协作、默契，从而降低能耗，提高组织效率与效益。

（4）提供能创造业绩的工作条件与基于业绩的回报。员工的业绩是三方面因素相互作用的结果。一是员工所具备的专业知识、技能与经验，也就是个体人力资本存量。一般地说，人力资本存量越丰富的员工，越能创造好业绩。二是员工的努力程度，这影响人力资本存量的开发水平。一般而言，员工越努力，则其为组织创造的业绩越大。三是创造业绩的工作条件，工作条件越有利，员工的业绩越佳。其中员工的努力程度主要取决于其报酬是否与业绩挂钩。当个人报酬与业绩挂钩时，员工的个体利益与组织利益紧密相连，员工越努力，则其个人利益越多，组织利益越大。但值得注意的是，业绩与报酬相连的激励方式只能解决人力资本发挥程度问题，无法解决人力资本存量等其他问题。工作条件包括工作所需设备、工具、权力、责任、风险等企业组织赋予的或外在的工作要素，工作条件是否良好影响员工的行为空间与行为效果。因此，企业组织应该为员工创造积极有利的工作条件，促进员工创造业绩。

5．2．3　控制与评价客户关系

在市场经济环境里，良好的客户关系是企业不懈的追求，也是企业经营业绩的重要组成部分。客户关系影响企业的市场份额与未来收益，它不仅受行业竞争状况、买卖双方讨价还价能力和潜在竞争者等外部因素的影响，更受企业自身因素的影响。因此，企业应当致力于研究客户需求，开发并满足客户需求，保持良好的客户关系。客户关系的开发、建立与维系需要科学管理，在财务工作中设置指标跟踪、评价企业与客户的关系，以便及时掌握、预测客户状况和市场份额，并在经营过程中采取恰当的方式方法调节、控制客户关系，最终以实现客户满意带动企业绩效成长。

以顾客为本，就是要深入分析顾客需求、不断创造顾客需求，通过满足顾客需求，为顾客创造价值，实现企业价值。传统市场营销实行“4P”管理，即产品（product）、定价（price）、渠道（place）及促销（promotion）。以广告、宣传等方式建立品牌，用优惠的价格吸引顾客，与顾客达成产品交易标志营销过程的结束。随着生产技术进步、信息技术的广泛使用，产品差异越来越小，渠道和促销手段也不再成为影响顾客消费的关键，价格仅是顾客考虑的因素之一。因此，传统的交易市场营销要转向关系市场营销、社会市场营销。

客户关系即企业与其顾客间通过互利交换、共同遵守诺言所建立的长期合作关系，是企业经营管理的重要资产，由于能增强企业盈利而具有资本特性。客户关系管理（Customer Relation－ship Management，CRM）是现代市场营销区别于传统市场营销的标志，注重客户保持是客户关系管理的核心内容。客户关系管理认为营销活动开始于交易结束之后，致力于保持已有客户、开拓新客户。有研究表明，顾客对企业利润的影响存在“二八法则”，即20%的顾客，提供着80%的利润。同时客户保持率上升5%，能使当前利润上涨20%～125%。以客户为本的管理理念应贯穿于企业营销活动全过程与全方位。

（1）分析顾客需求与动机。在市场经济社会中，人们普遍通过交易方式获取自己所需要的产品。由于人们对产品的具体要求千差万别，因此在分析人的需要基础上进行有针对性的生产就是企业经营的基本原则，即实行“按需生产”。如果将企业生产产品、销售产品与顾客购买产品视为一场博弈，则“知己知彼”是双方实现帕累托最优的基础与前提。需要是人行为的最初原动力，清晰地了解顾客需要，便于准确定位企业产品的使用价值或功效。如生产洗衣机方便顾客洗衣，但管理工作仅到此是远远不够的，因为市场上所有洗衣机都能洗衣服。因此，企业还需全面准确地掌握顾客的购买动机。动机则是将需要导向目标的心理机制，顾客的购买动机直接导致购买行为。尤其对于那些终身价值（顾客一生中的购买行为对企业利润的贡献）大的顾客，更应详细调查分析其决定购买产品时所关注的主要因素，是品牌、价格、习惯，还是服务，或是几者兼而有之。企业必须做各种详细的调查，调查对象不仅包括现有顾客，还应包括潜在顾客及竞争对手的顾客，基于这些客户信息及企业自身的条件，制定出相应的经营战略与策略，实现企业目标。

（2）研究顾客让渡价值。绝大多数顾客在做产品购买决策时都追求顾客让渡价值最大化，以顾客为本就必须实现本企业让渡给顾客的价值比其他同类企业大，以达到吸引顾客、留住顾客的目的。市场营销大师菲利普·科特勒提出“顾客让渡价值理论”，将关系市场营销理论推向深入。顾客让渡价值指顾客总价值与总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本为顾客购买某一产品所消耗的时间、金钱、精神、体力等。20世纪80年代末至90年代初，美国AT＆T公司率先提出顾客价值分析，并通过研究发现本企业的顾客平均价值与竞争对手的顾客平均价值之比具有反映市场份额变化的指示器的作用（William J．Feuss，Joel Harmon，等）。因此，企业必须找出顾客与其发生联系的价值领域，以及顾客最关注的成本因素。分析企业目前的活动哪些有利于增加顾客价值、降低顾客成本，哪些因素在削减顾客价值或增加顾客成本。对于当前在削减顾客价值或增加顾客成本的活动必须删除或改进，并实施能增加顾客让渡价值，强化顾客与企业联系的行动。这样使企业从产品管理转向了客户管理，以产品为纽带，以加强客户关系为核心。

（3）剖析顾客流失原因。由于影响顾客购买行为的因素复杂多样，有经济因素、文化因素、社会因素、个人因素等，因此顾客流动是任何企业都无法完全避免的问题。当企业的顾客转而购买其他同类企业的产品时，顾客流失就已经发生了。这时企业不应该怨天尤人，而应深入查找顾客流失原因，分析顾客为什么不再愿意购买本企业的产品。调查内容应包括以下三方面：首先，弄清顾客量，是个别顾客流失还是一个顾客群在流失；其次，分析顾客流向，是流向竞争对手，还是转向替代产品；最后，检查企业内部情况是否发生变化，如价格、生产工艺或工序、产品或服务质量等方面是否有不利于顾客的行为发生。深入剖析了顾客流失的原因之后，便要着手解决问题，尤其是彻底解决存在于企业内部的问题。

（4）分析竞争状况。竞争是市场经济的基本特征，顾客通常流动于各竞争对手之间。所以企业必须弄清自身的竞争对手是谁，尤其是主要竞争对手，以便做出准确的市场定位。每个企业都希望自己的市场份额越来越大，并分别采取不同的竞争方略实现此目标。因此企业就应分析主要竞争对手采用什么方式吸引顾客、留住顾客，换句话说，就是弄清竞争对手通过为顾客提供哪些利益保留顾客。再分析企业自身为顾客提供了哪些利益，这些利益与竞争对手有何不同或相同之处。从长远看，哪些利益是顾客长期关注的，自身提供的利益是否具有长期吸引顾客的能力。如果有，应该如何保持；如果没有，应该如何开发。企业间的竞争对象表面上看是顾客，实际上是质量、品牌、价格、便利、诚信等顾客利益要素的竞争。因此，以顾客为本一方面要求企业改进生产工艺与工序，提高产品与服务质量，降低成本；另一方面要提高顾客对本企业产品或服务的感知力，也就是说在面对同类产品时，顾客能更快地感受到我们的产品能满足他的需要，这就需要企业在产品和服务的设计、宣传等方面花心思。

（5）计算顾客保持率，并采取措施保持客户。顾客保持率即顾客下一次购买还选择本企业的概率或几率。企业可以根据顾客信息进行推算，如某顾客这次购买了本企业的产品，预计下两次购买期内，他还选购我们产品的概率为90%，则第一个购买期的顾客保持率为90%，第二个购买期的顾客保持率为81%。企业应当重点计算、跟踪主要顾客的保持率。所谓主要顾客一般指交易额占企业交易总额10%以上的顾客。前文已述企业利润主要是由少数大客户带来的，根据成本效益原则也应对大客户进行重点管理。通过分析每个客户为企业带来现有或潜在盈利的能力，运用ABC法则实施区别管理。对重要顾客实施重点管理，对次重要顾客实施次重点管理，对一般顾客实施一般管理，这样可以将企业重要资源集中于重要顾客，将企业的资源投资于重要顾客所关注的价值领域而非企业自身薄弱领域。如果主要顾客更关注产品及服务质量，对价格不太敏感，则企业就应实施科技创新战略，加大研发投资，致力于使自身的产品质量领先于竞争对手，这样就有利于保留顾客，并吸引顾客。如果企业的主要顾客对价格十分敏感，而对质量的要求不高，则企业应实施成本领先战略，通过加强管理降低消耗，或扩大生产规模降低成本。这样，在分析主要顾客所关注的价值要素基础上制定的管理方略，能起到有的放矢、提高资源效率的作用。

财务评价与控制作为企业财务管理的主要职能，应当置身于企业管理整体中才能找到其完整意义。企业管理应当全过程、全方位地实施人本管理的思想已经成为理论界和实务界的共识，并在企业的人力资源管理、营销管理、生产管理等方面有所实施、有所体现，但由于传统观念的影响，人本理念至今尚未渗透进企业财务管理体系，严重阻碍着新时期企业财务目标的实现。财务理念是企业管理理念的具体表现和组成部分，财务评价与财务控制制度是企业制度的重要内容，财务行为决定着财务目标的实现状况，因此财务管理也必须反映、贯彻人本思想、人本行为与人本制度。一般地，财务评价的对象是人，财务控制的对象也是人，财务评价与控制是希望通过对人的评价和控制实现物（即利润）的增长，最终实现社会福利的增长，因此在设计评价指标、控制方法过程中应充分考虑人的因素，克服传统的财务评价与控制“见物不见人”的弊端，保障财务评价与控制目标的顺利实现。