评价与控制

（一）战略影响因素及变化原因

研究型医院的核心竞争力在一定的时期和范围内可以保持医院发展优势，但随着医院内外环境的改变（如外部医疗市场竞争的加剧、医疗政策环境改变、人群疾病谱的变化等）、医院内部医疗技术发展水平的限制、学科实力的稳定、医院运行体制和管理方式的固化，原先这种核心竞争力出现与内外环境不相适应，产生核心刚度，阻碍研究型医院发展进程。研究型医院要克服核心刚度，实现核心刚度超越，必须根据外部环境变化的要求，实时进行发展战略的评估，从技术创新、团队学习、管理增效等方面进行控制。

研究型医院是具有一定功能的系统，研究型医院核心竞争力也是一个复杂和多元的系统。任何系统都由相互联系、相互作用的诸要素组成具有一定功能的有机整体；系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用，它们之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。一般来讲，从研究型医院运行过程的角度，一所研究型医院核心竞争力的影响要素如图2-5所示。

图2-5　研究型医院核心竞争力影响要素

1．引领性要素　办院理念、学术氛围、医院文化是核心竞争力的引领性要素，它们在研究型医院运行和发展过程中发挥着指挥棒作用，是一所研究型医院保持核心竞争优势的土壤和精神基础，尤其是办院理念决定了学科专业布局、资源投入配置、师资队伍建设、制度与文化建设等各方面的工作，始终居于引领地位。办研究型医院首先需要有正确先进的办院理念，一个是“办什么样的研究型医院”的办院定位问题，另一个是“怎样办研究型医院”的办院思路问题。

2．支撑性要素　人力、物力、财力等投入性资源是核心竞争力提升的支撑条件。资源投入主要包括学科专业及相应的教学科研条件、专业技术人员队伍、运行经费等，既有实验室、图书馆、博物馆、仪器设备、生活设施等硬件的投入和薪资、运行经费等财力、物力的投入，也有专业技术人员、管理者、服务人员等人力的投入。核心竞争力的提升需要持续不断地投入，这是保证研究型医院运行和可持续发展所必需的基础资源，在核心竞争力的形成和提升过程中发挥着支撑性作用。目前，我国研究型医院的资金来源途径逐渐多样化、多元化，除了从政府争取经费拨款，还从企业筹集研究经费，从社会获得捐资捐赠等，同时加大对科研条件的投入和建设，加大力度吸引优秀的科技人才，另外积极优化资源配置，提高资源使用效益，这为提升研究型医院的核心竞争力奠定了良好的支撑条件。

3．主导性要素　人才队伍是核心竞争力提升的主导力量。医务人员既是研究型医院所投入的基础资源，也是办院理念的倡导者和践行者，还是支撑条件的构建者和支配者。他们主导着知识生产、知识传授和知识应用的过程，在保证研究型医院产出成果的质量、维护医院声誉方面发挥着举足轻重的作用，因此，医务人员是核心竞争力形成和提升的主导力量。

4．保障性要素　制度、管理与组织机构是核心竞争力提升的保障，主要包括管理制度与运行模式、人事考核与激励制度、学术制度等，是影响医务人员工作动力的关键因素。特别随着办院历史的发展、办院条件的完善，教学科研条件和生活待遇等已能较好地满足医务人员工作的需要，这样他们才会更加注重精神价值层面的追求，研究型医院制度与管理对核心竞争力提升所发挥的激励和保障作用也就越明显。

5．生成性要素　社会声誉是研究型医院产出即人才培养、科学研究和社会服务成效的综合体现，代表了社会对研究型医院的认可度。因研究型医院的产出结果是以知识为载体，其质量是无法定量评价而且是滞后的，其作用和价值需要经过社会长时间的检验才能体现出来，因此，一所研究型医院的社会声誉需要经过长期积淀后才能逐步形成，它能更真实、更深刻地反映其核心竞争力。社会声誉是研究型医院的形象和品牌，是研究型医院的无形资源，良好的社会声誉能为研究型医院带来可观的回报，对内产生强大的凝聚力和号召力，对外起到感染和同化作用。

战略因素的变化主要有四个原因。

一是医院经营的宏观环境时刻在发生变化。科学技术的全球化也使医院面临外部环境的不确定性增加，同时，信息时代的到来也使得变革速度不断加快，剧烈变革使得即使经过精心选择培育出的竞争力也可能落后于当前形势的需要。医院宏观经济环境、文化环境的变化无时无刻不在影响着医院。最主要的是宏观卫生政策环境的变化将直接影响医院核心竞争力的构建与提升。如政府一系列宏观卫生政策与法规的出台，改变了医院的筹资渠道、办医模式、补偿机制、服务价格体制、人事分配制度等。实施区域卫生规划，卫生机构由单一国有制向公有制为主、多种所有制并存转化；卫生管理由行政化向按经济分类进行依法行政管理化转化，卫生行政部门转化职能，使医院失去了依赖，众多医院面临重组或调整。此外医院划分为营利性和非营利医院、医疗保险、病人选医生、医药分家、新农合政策出台等等，都对医院构建核心竞争力有一定影响。疾病谱的变化，人口老龄化等等这些非人为宏观因素都是医院在构建核心竞争力时应该关注的。

二是日新月异的技术直接影响核心竞争力的领先性。新技术、新业务、新设备层出不穷，给医院带来了严峻挑战。技术的变化会影响医院实现价值的方式，其对核心竞争力的影响有两个方面：一是医疗技术的进步会相对降低核心竞争力的领先性，甚至会使之落后；二是信息技术的重大进步将会影响核心竞争力所赖以建立的基础，如INTERNET技术的出现将对所有的传统行业产生重大影响，医院的核心竞争力的建立必须考虑基于INTERNET技术的应用。例如军队系统中的解放军总医院、西南医院、南京军区福州总医院、251医院在信息化建设上成绩卓著，是国内为数不多的数字化医院，显著提升了医院的核心竞争力。有志于持续发展的医院应当密切关注相关技术的发展趋势，及时利用新的信息技术，构建和提升自己的核心竞争力。

三是公众对医疗卫生保健服务的要求越来越高。一方面，随着经济宏观环境的发展，居民平均收入水平、消费特性、生活方式的改变，公众对医疗卫生保健服务的要求越来越高，医院已由卖方市场变为买方市场；需求的层次和内容也在发生着变化，除基本医疗需求之外，特需服务、健康保健、美容减肥等需求种类越来越多。另一方面，医疗费用增长过快导致的“看病难、看病贵”是当今一大社会问题。负责任的医院应该在遏制不合理医疗费用增长中下工夫，要千方百计把医疗费用降下来，让老百姓能看得起病。从国情和群众经济承受能力出发，提供多种不同层次可供选择的适宜的医疗服务技术、合理用药。作为能为患者提供更大、更多、更优越、实惠的医院核心竞争力，必然要随着患者需求的变化而变化。

四是竞争对手的竞争力在不断提高。核心竞争力的领先性是相对竞争对手而言的。医疗市场的竞争已由静态变为动态。表现为竞争频率加快，竞争规则在变。如过去竞争主要是价格竞争，现在的竞争则表现为全方位、多层次。为了赢取和扩大竞争优势，竞争对手都在努力学习，努力改善医疗服务条件以提高其自身的竞争力。当前民营医院、中外合资医院虽然势力尚小，暂处劣势，但发展势头很猛，前景看好。水涨船高，所以若要时刻保持核心竞争力的领先性，医院也必须不断强化和提高核心竞争力，对核心竞争力进行动态管理。

可见，在激烈的医疗市场竞争之中，医院不只单单培育出核心竞争力就一劳永逸了，必须时刻准备应对变化。应对变化，最好的办法就是不断创新与变革。坐观其变，必然丧失机会；以不变应万变，注定要落伍。医院和个人多年积累的知识和优势很快就会被淘汰，核心竞争力也会沦为一般竞争力，医院对社会的价值就会降低，医院必将随时面临危机。医院及医院领导者必须学会适应变化、研究变化的规律，必须拥有动态的而不是静态的核心竞争力。

（二）战略评价方法与标准

有学者认为，战略评价的四项标准是：一致性（consistency）、调和性（consonance）、可行性（feasibility）和有利性（advantage）。调和性和有利性主要用于外部评价，而一致性与可行性主要用于内部评价。对于现阶段研究型医院发展战略来说，首先，应该完善自我评价。应在医院内部成立专门的委员会，对研究型医院战略规划的制定基础、实际结果与预期结果等进行评价并提出纠正措施，以保证战略规划与战略行动的一致性和可行性。其次，应该鼓励第三方参与评价。应该在政府主管部门的扶持下，鼓励成立专业的评价机构并对其进行规范，以加强对研究型医院发展的评价和认证。

从目前实施研究型医院战略来看，现阶段的战略评价主要限于发展战略中各个优先领域的实施和运作情况，以及战略目标的实现情况和实施效率，而对于研究型医院发展战略的编制规则和编制质量、战略实施的物质保障、资金的落实和使用情况等缺乏监控和评价。完善战略评价，既要关注战略重点的实施情况和战略目标的实现情况，也要关注其战略规划的初始质量和保障条件。以评价研究型医院学科为例，研究型学科以研究型医院建设为指导，强调科研与临床的转化，强调科研的产出要服务于临床，应用于疾病的诊治。至于研究型学科评价标准，目前国内现有的学科评价体系不能充分体现出研究型学科的建设内涵，国内现有学科评价体系中对于科研产出的评价为数量和质量的评价，并未突出转化医学的地位，未明确科研与临床之间的紧密关系，需加强研究论证。

（三）战略控制特征与原则

1．战略控制要突出五个特征 一是在战略控制目标上要突出研究性。作为研究型医院，研究是医院发展的特征和生命。研究型医院的医疗和教学都围绕研究开展，以培养具有创造性的创新型人才为目的；科学研究在研究型医院中更占有独特的地位。研究型医院的战略控制要在目标上突出研究性，强调和凸现医院在未来发展中的科研位次，营造科研氛围，量化科研的软、硬件建设指标，以利于逐步推进医院“研究型”建设和发展。二是在战略控制方法上要突出学术性。在以“研究”著称的研究型医院里，学术研究是医院持续发展的重要尺度和方法。战略控制是一项涉及医院方方面面复杂的系统工程，研究型医院要结合本院的实际对战略控制进行详尽、细致的研究。研究型医院不仅要认真研究战略控制前、中、后的具体理论，而且要对战略控制实施中的具体方法进行研究并反复论证，以使其切实可行。三是在战略控制主体上要突出人本性。医院除核心的医疗、教学、科研系统外还有一个庞大的医院管理系统及复杂的后勤保障系统。研究型医院要成为有效的竞争者，成功实施战略控制，就不但要发挥垂直体系的功用，而且要发挥水平体系的功用；不但要发挥医院层面和科室层面管理者的主动性，更要发挥基层科室组织医务人员的主动性；以人为本，突出医生的主体地位。四是在战略控制过程上要突出长远性。研究型医院是一个医疗、教学和科研融合共生的组织，三者都有其内在规律。这些特点和规律决定了研究型医院发展战略控制的过程不能像企业追求生产周期效益，一般普通医院追求医疗效果等一样，只瞄准短期效应和眼前成就，而应该考虑整体，谋划全局，立足长远，面向未来。五是在战略控制结果上要突出领先性。战略管理是一个趋同化组织寻求成长和发展机会及规避威胁的过程。在外部环境不确定的情况下，研究型医院进行战略控制，既要评估医院模仿成功者取得的进步方面，又要检测自己的特色成就。研究型医院战略控制的焦点问题之一，就是监控医院如何发挥自己的优势和利用外部机会，最大限度地避免趋同化现象，取得独特性领先成果。

2．战略控制应坚持五个原则　一是研究领先原则。研究是研究型医院的突出特征，研究型医院的战略控制要围绕研究展开，否则就失去了其特色和应有的意义。研究领先主要表现在研究型医院的战略控制要首先考虑医院的研究地位是否得到了巩固和提高，然后以此为核心检测医院承揽的研究项目是否切实取得了进展、医生的研究能力是否得到了提高、研究设施是否得到了改善、开展研究的经费是否充裕等等。二是目标认同原则。目标认同是指研究型医院的战略控制目标在实施过程中能得到全院人员的理解、认可、支持和全心全意地投入。研究型医院的战略管理不仅需要高层管理者的决策，也需要中下层管理者和全院医务人员的参与和支持。目标认同能为战略控制提供群众基础和根本动力。在战略控制过程中，应尽可能地确保医院上下对战略控制目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略控制奠定良好的群众基础和思想基础。三是特色建院原则。所谓特色，就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似的活动，以特别的活动能力，创造出独特的有价值的地位。研究型医院的特色可以在多层次、多方面形成和体现。研究型医院必须根据自身实际，扬长避短，权衡得失，结合特色建设做出选择。在当前国内外医疗竞争日益激烈的情况下，研究型医院想要争得一席之地，只能走特色化道路，在研究上有所独创、在专业上有所突破及在管理上有所革新。四是权变创新原则。环境是研究型医院赖以生存的空间，研究型医院只有适应环境变化才能生存和发展。而适应环境变化的关键在于不断地变革、创新。面对市场竞争挑战，新的战略控制观具有更前瞻的眼光、更强的战略主动性，而不仅仅是对环境的简单适应和内部调整。研究型医院战略控制只有适应环境的变化，不断创新，才能有效地利用变化所提供的机会，避开其造成的威胁，取得竞争的主动权。五是反馈修正原则。研究型医院战略的实施通常包括一系列中短期行动计划，它们使研究型医院战略在行动上具体化和可操作化。然而，研究型医院发展战略实施过程并非一帆风顺，内外环境因素的变化往往会打乱研究型医院的战略部署。因此，只有施行战略控制，分阶段逐步地对研究型医院战略及其实施情况进行严格的检查，然后采取必要的调整，才能确保研究型医院战略意图的达成。