财务预算与控制

技能目标：

1．会运用弹性预算、零基预算和滚动预算等具体方法编制财务预算；

2．会编制日常业务预算；

3．会编制现金预算；

4．会编制预计利润表和预计资产负债表；

5．会计算与分析责任中心评价指标；

6．会编制责任预算与责任报告。

知识目标：

1．了解财务预算的含义及编制程序；

2．掌握财务预算中的弹性预算、零基预算和滚动预算等常见的几种编制方法；

3．掌握日常业务预算和现金预算的编制方法；

4．掌握预计利润表和预计资产负债表的编制方法；

5．掌握成本中心、利润中心和投资中心的含义和考核指标；

6．掌握责任预算和责任报告的含义和编制方法；

7．熟悉内部转移价格的含义、种类以及各责任中心的内部结算方式。

案例导入：

华润集团有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委，其经营范围包括电力、零售、微电子、石化、啤酒、房地产等。 多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。 具体而言，华润的6S管理体系构成如下：

第一，利润中心业务战略体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。 第二，利润中心全面预算体系。 在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。 全面预算体系重在战略规划的年度分解和具体落实、战略行动计划的资源支持，实现经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合。 第三，利润中心管理报告体系。 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告。 管理报告体系特别要求多维度分析战略实施、适时监控业务战略的执行，重视经营利润和经营性现金流。 第四，利润中心审计体系。 包含多维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、确保信息系统的质量。 第五，利润中心业绩评价体系。 业绩评价体系的构建原理有：战略导向的多维度评价、业绩评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪。 总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的评价指标与目标要求。 第六，利润中心经理人考核体系。 它主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价，并以此明确战略执行的领导和责任人，使战略推进与业绩奖惩相结合，保障战略的细化落实和有效实施。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润集团目前运用得最为成功的管理系统。 2009年年底，华润集团业绩再创新高，总资产达到4169亿港元，营业额达1607亿港元。

资料来源：汤谷良，王斌，杜菲．多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析［J］．会计研究，2009（02）。

根据以上资料，思考以下问题：

1．华润集团的6S管理体系有何特点？

2．通过了解本案例，你认为对多元化企业集团而言，华润集团的全面预算管理体系对其有何启示？