企业财务预警机制

第四节　企业财务预警机制

在市场经济的条件下，企业所面临的经济环境日趋复杂多变，各式各样的风险与危机随时都会发生或出现。企业因财务危机导致经营陷入困境，甚至宣告破产的例子一直屡见不鲜，企业产生财务危机的原因是多方面的，既可能是企业经营者决策失误，也可能是管理失控，还可能是外部环境恶化等。单从财务上，自然不足以揭示财务危机的根源，但通过财务业绩的优劣变化却能够使企业相关决策管理者感到危机的存在，进而有助于进一步追溯对危机的深层致因。应该说，企业失败或危机不仅仅局限于财务方面，但是企业的所有危机都最终表现在财务报表上和财务运行上。

任何企业的财务危机由初步萌生到恶化，并非瞬间所致，通常都是经历了一个渐进积累转化的过程。正所谓防微杜渐，在财务系统的正常运作中，就应对企业的财务运营过程进行跟踪、监控，及早地发现财务危机信号，预测企业的财务失败。一旦发现某种异常征兆就应着手应变，以避免或减弱对企业的破坏程度。在这一过程中，各种危机的因素都将直接或间接地在资金运动的“晴雨表”——一些敏感性财务指标值的不同变化上反映出来。通过观察这些敏感性财务指标的优劣变化，便可以对企业的财务危机发挥预警作用。

一、财务预警机制的含义

所谓预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出警戒信号的过程，而预警系统就是预先告知一个人、一个组织甚至一个国家已经面临有危险情况及应该注意哪些方面有可能发生危机并提早做防范措施的体系。预警系统可能是自然形成的，譬如说人体在体温超过37.5℃时，身体马上发生不适，应该做必要的治疗；预警系统也可以是人造的，譬如国防上必须有防空预警系统，预知敌机可能发动空中攻击以及日常生活中的雨天灾害预警等。

财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度、发出财务警戒信号的过程。企业经营者由于掌握的信息最多，使得其具有进行财务预警的先决条件，而且承担着受托责任，也使其有进行财务预警的动力和压力。因此，构建财务预警机制一般由经营者主导。

财务预警机制是企业选择重点监测财务指标，确定财务危机警戒标准，监测和发现财务危机，及时警示有关负责人员，并分析企业发生财务危机的原因、企业财务运行潜在的问题，提出防范措施的一种制度安排。

二、财务预警的方法

企业财务预警分析的类型有多种分类：（1）按分析时利用指标或因素的多少，预警分析为单变量预警分析和多变量预警分析，其中：单变量是指通过对每个因素或指标进行分析判断，与标准值进行比较，然后决定是否发出警报以及警报的程度；多变量分析则是根据不同指标、因素的综合分析的结果进行判断。（2）按分析判断时采取的主要依据，可分为指标判断和因素判断，其中：指标判断是建立风险评价指标或指标体系，划定指标预警标准以及警报区域，然后根据指标值落入警报区域的状况来确定是否发生警报以及警报的程度；因素判断则是以风险因素是否出现或出现的概率作为报警准则。在进行时，可将风险因素按一定方式进行重要度排序，以重点因素作为主要的报警因素，或通过某种方法得到风险因素的出现概率，然后与报警概率进行比较，做出判断。（3）按预警分析所采用的分析方法，分为定性分析和定量分析。

（一）定性预警方法

定性分析是根据分析者对企业财务运行状况、组织管理的综合评判得出预警结论，其特点是分析人员根据自己的经验对企业财务危机的原因进行分析，以判断财务危机发生的可能性。比较典型的有“四阶段症状分析法”，标准化调查法和管理评分法等。

1.四阶段症状分析法

即将财务危机区分为潜伏期、发作期、恶化期、实现期四个阶段，通过财务分析进行判断，如表8-1所示。

表8-1　四阶段症状分析法

2.标准化调查法

标准化调查法又称专家调查法或风险分析调查法，即通过专业人员、咨询公司、协会等，就企业可能遇到的问题加以详细调查与分析，形成报告文件供企业经营者使用的方法。所谓标准化，并不是指这些报告文件或调查表格具有统一的格式，而是指它们所提出的问题具有共性，对所有企业或组织都有意义并普遍适用。这是这种方法的优点，但换个角度来看，对特定的企业而言，标准调查法形成的报告文件无法提供企业的特定问题和损失暴露的个性特征。并且，报告文件是专业人员根据调查结果，以自己的职业判断为准对企业的情况给予定位，这有可能出现主观判断错误的情况。另外，该类表格没有要求对回答的每个问题进行解释，也没有引导使用者对所问问题之外的相关信息做出正确判断，如表8-2。

表8-2　标准化调查表示例

续表

3.管理评分法

该管理评分法的理论基础是：由于管理不善所导致的企业灾难，其管理不善的种种表现比财务反映提前若干年就可以发现。这种管理评分法试图把定性分析判断定量化。这一过程需要进行认真的分析，深入企业及其车间，细致地对企业高层管理人员进行调查，全面了解企业管理的各个方面，才能对企业的管理进行客观的评价。由美国学者阿根蒂提出的管理评分法通过调查企业的管理特性以及可能导致破产的公司缺陷，然后按照几种缺陷、错误和征兆对比打分，再根据项目对破产过程产生影响的大小程度进行加权处理，如表8-3。

表8-3　管理评分表

续表

说明：

（1）企业经营方面的缺点有三类：

第一类缺点是与企业的管理结构存在的问题有关。“独断专行的领导者”指的是专断的个人，一个在作决策时不理会同事或顾问的建议愿望而擅自做主的人。一般在企业处于困境或非常时期，果断的决策能力是有效的，但在企业发展的绝大多数时候，一个互补的管理层比一个人的力量是更有效率的。包括“总经理兼任董事长、独断的总经理控制被动的董事会、董事会成员结构不合理、财务主管能力差”，这些因素都是导致企业的管理无效，或者说没有产生管理合力，长期下去，企业必然缺乏生气，走向衰败。

第二类缺点是与会计信息、财务控制方面有关。现代管理以财务管理为核心和基础，企业依靠预算控制、现金流转预测和成本核算制度来提供有效监控企业经营状况所需的会计资讯与财务控制手段。如果这些因素失灵，企业肯定会发生问题。

第三类缺点是与企业经营方面有关的缺点。主要是指当市场需求、经济环境、技术或其他方面发生对企业不利的变化，企业机制僵化，应变能力差。

（2）在错误方面主要是过度举债经营、过度发展和过度依赖大项目三方面因素。过度举债使得企业的资本结构风险偏大，在市场变化较大时，企业面临的风险骤然加大。而过度发展通常是以牺牲利润率来追求市场份额的扩大，在某些时候能实现一定的目标，但作为企业的发展态势来保持，就会给企业带来巨大的风险。对大项目的依赖之所以作为企业错误的一大要素，并不是大项目本身的错误，很可能是对大项目的管理方式和策略。如将企业并购重组作为企业唯一的出路，但最后由于管理整合不善，导致并购失败。

（3）如果说缺点和错误只是有可能导致生病，征兆就是大病前的发烧表征了。一般而言，“财务迹象”是说明企业下滑的较明显征兆，各种报表和比率分析应当能够暴露出问题所在。但如果报表弄虚作假，那么我们只能借助审计报告的意见或非财务信息来进一步分析企业的状况，当然这种信息的取得需要依靠内部人或财务分析专家的意见。最后一个征兆一般已属“晚期迹象”，企业已经陷入明显的支付不能或资不抵债境地，破产已为时不远。

在对管理评分法的分类思想和标准有所了解的基础上，用管理评分法对企业经营管理给企业打分，每一项得分要么是零分要么是满分，不容许给中间分。所给的分数就表明了管理不善的程度。参照表列各项进行打分，分数越高，则企业的处境越差。在理想的企业中，这些分数应当为零。如果评价的分数总计超过25分，就表明企业正面临失败的危险；如果得分总数超过35分，企业就处于严重的危机之中；企业的安全得分一般小于18分。因此，在18～35分之间构成企业管理的一个“黑色区域”。如果企业所得评价总分位于“黑色区域”之内，企业就必须提高警惕，迅速采取有效措施，使总分数降低到18分以下的安全区域之内。

需要注意的是，如果某企业评价总分数小于及格分数（25分），但“错误”栏中的分数超过15分，则仍应认为该企业面临着某种危机，但这种危机是可以通过加强或改善管理而转危为安的。

从评价项目可知，管理评分法是基于这样一个前提，即企业失败源于企业的高级管理层。阿吉蒂的管理评分法简明易懂、有效。当然其效果还取决于评分者对被评分公司及其管理者有直接、相当的了解。

（二）定量分析方法

1.单变量分析法

即运用单一变量、用个别财务比率来预测财务危机的方法。主要有比率分析法、利息及票据贴现费用判断分析法和安全率分析法等。

（1）比率分析法。不同学者采用的比率各不相同，其中较为典型的是1966年美国学者威廉·比弗（William Beaver）在比较研究了79个失败企业和相同数量、相同资产规模的成功企业提出的，他在计算了各财务报表项目的平均值之后，对流动资产项目之间的重要项目作了如下说明：失败企业有较少的现金而有较多的应收账款；当把现金和应收账款加在一起列入速动资产和流动资产之中时，失败企业与成功企业之间的不同就被掩盖住了，因为现金和应收账款不同，它们是向相反的方向起作用的；失败企业的存货一般较少。

William Beaver的这些结果说明在预测企业的财务危机时，应给予现金、应收账款和存货三个流动资产项目以特别的注意，对于现金和应收账款较少，而存货较多的企业，分析时应特别警觉。

按照单变量模式的假设，企业的现金流量、净收益和债务状况难以轻易改变，表现为企业长期的状况，而非短期因素。根据这一模型，跟踪考察企业时，应对以下三个比率的变化趋势予以特别注意。

值得注意的是，单变量模式选取的预测指标可以采用上述的三个指标，也可以根据企业所处的阶段、行业及其特点，选用其他的财务指标，包括速动比率、流动比率、资本结构比率、存货周转率、收入结构比率、资本回报率、利润边际率、资产周转率等等，并且在静态指标的基础上，还可引入动态指标，如销售变动率（应收账款变动率/销售变动率）等。

（2）利息及票据贴现费用判断分析法。由日本经营咨询诊断专家田边升一提出。该方法根据企业贷款利息和票据贴现费用占其销售额的百分比来判断企业的财务状况。不同企业的标准不一样，具体判断标准如表8-4所示。

表8-4　企业状况变动表

（3）安全率分析法。即通过分析经营安全率和资金安全率来判断企业的财务状况。其计算公式为

该方法是根据经营安全率、资金安全率是大于0还是小于0来判断企业的财务状况。具体方法见表8-5所示。

表8-5　安全率分析法

需要注意的是，单变量分析虽然简便有效，但存在局限性。哪些是最重要的指标，不同人的分析结论不尽相同；尽管对较长一段时间进行的单变量比率分析能说明企业是否正处于或将面临财务危机，但却不能证明企业是否可能或何时破产；此外，单变量分析得出的结论可能会受到通货膨胀因素的影响等。

2.多变量分析方法

这类方法是通过建立多元函数来分析预测企业的财务危机。典型的有1968年美国学者爱德华·奥特曼提出的“Z-计分法”。它是基于会计数据和市场价值的信用风险模型，用以计量企业破产的可能性。其判别函数为

Z＝0.012X₁＋0.014X₂＋0.033X₃＋0.006X₄＋0.999X₅

奥特曼提出的判断标准是，Z值如果大于2.675，则企业发生破产的可能性较小；如果小于1.81，则企业存在很大的破产危险；如果处于1.81—2.675之间，企业的财务状况是极不稳定的，称为“灰色地带”。

三、财务预警系统

所谓财务预警系统，是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业或集团可能或将面临的财务危机实现预测预报的财务分析系统。预警系统不仅是帮助经营者预防风险，它也是企业各利益关系人关注的焦点。经营者能够在财务危机出现的萌芽阶段采取有效措施改善企业经营，预防失败；投资者在发现企业的财务危机萌芽后及时处理现有投资，减少更大损失；银行等金融机构可以利用这种预测，帮助做出贷款决策并进行贷款控制；相关企业可以在这种信号的帮助下做出信用决策并对应收账款进行有效管理；注册会计师则利用这种预警信息确定其审计程序，提高审计效率，规避审计风险。

（一）财务预警系统的功能

（1）监测功能。跟踪企业的经营过程，监控企业日常财务状况，在危害企业的财务关键因素出现之时，预先发现警讯，从中找出偏差及偏差发生的原因，以便早日寻求对策。

（2）诊断功能。根据跟踪检测，对企业的实际财务状况与行业或标准财务状况进行对比分析，找出导致企业财务运行恶化的原因以及企业运行中的弊端及其病根所在。

（3）控制功能。即更正企业营运中的偏差或过失，使企业回复到正常的运转轨道上，挖掘企业一切可以寻求的内部资金创造渠道和外部财源，在发现财务危机时阻止其继续恶化，控制其影响范围。

（4）预防功能。即避免类似的情况再次发生。系统详细记录危机的发生、处理和解决过程，作为前车之鉴，增强企业的免疫能力。

总之，企业财务预警系统应该是企业预警系统的一部分，它能够预先告知经营者、投资者企业组织内财务营运体系隐藏问题之外，并能清晰告知企业经营者应朝哪一个方向努力可以有效地解决问题，让企业把有限财务资源用于最需要或最能产生经营成果的地方。但财务预警系统却无法替经营者解决财务营运的问题，这是经营者对财务预警制度必有的认识。

（二）财务预警系统的组成

企业的财务预警系统要发挥预期的作用，形成良性的动态循环，必须从机制上进行系统设计，实现从监测、诊断、治疗、进而达到健身的功能。我们从系统的构成来看，首先，应当建立预警系统的实物基础与输入输出系统，这有赖于建立高效的组织机制，并与计算机辅助管理系统相结合从而产生信息流——财务信息的收集、传递机制，这属于三大基础机制；其次，如何将信息流的流转过程实现为预警系统，这需要建立三大过程机制，即从财务风险分析机制到财务风险处理机制再转到财务风险责任机制，如图8-4所示。三大过程机制紧紧围绕“风险”，结合基础机制，将企业风险牢牢控制在一定水平。

图8-4　财务预警系统机制构成图

1.预警分析的组织机制

为使预警分析的功能得到正常、充分发挥，企业应建立健全的预警组织机构。预警组织机构有两种设置模式。一种是预警组织机构相对独立于企业组织整体控制。预警组织机构的成员是兼职的，由企业经营者、企业内熟悉管理业务、具有现代经营管理知识和技术的管理人员组成，同时要聘请一定数量的企业外部管理咨询专家。预警机构独立开展工作，但不直接干涉企业的经营过程，它只对企业最高管理者（管理层）负责。另一种是预警组织机构的日常工作可由现有的某些职能部门（如财务部、企管办、审计部）分别承担，但是必须安排一个具体部门集中处理和安排有关事宜。

预警组织机制的实施使预警分析工作经常化、持续化，并且具体到人，使系统的运转有了基本的“人”的基础。

2.计算机辅助管理系统

有了“人”的机制，还需要有先进的工具辅助系统。预警系统要在实践工作中实现理论上的功能，需要建立起计算机辅助系统。计算机系统可以处理大量的数据，进行大范围的分析比较，包括同企业、同集团，甚至同行业，并且由于计算机的自动性，它还可以为企业财务预警管理提供“标杆”的作用，一旦实际值超过警戒值，辅助系统（计算机）就会自动向主管人员或者经营者发出警报，促使经营者及时解决企业出现的问题，防范不必要的风险。这样一套系统必须借助于现代计算机的数据库技术、专家系统技术，结合现代风险管理的具体方法与手段，融数据库管理、模型管理及财务专家知识于一体，使企业财务风险管理计算机化、智能化，为企业管理走向科学可控提供依据。

3.财务信息收集、传递机制

有了硬件条件，就需要建立畅通高效的输入输出系统——信息收集传递机制。良好的财务预警分析系统，要能够有效预知企业可能发生的财务危机，预先防范财务危机的发生，这必须建立在对大量资料系统分析的基础上，抓住每一个相关的财务危机征兆。主要资料包括内部数据和相关外部市场、行业等数据。风险预警机制的重要前提在于建立灵活高效的信息系统，在这个信息系统中最重要的是要形成信息收集、传递的完整，快捷的渠道。这个系统应是开放性的，不仅有财会人员提供的财会信息，更有其他渠道的信息。这里的会计信息系统不仅是指一般意义上的企业会计核算报告系统，还包括对会计资料的认真阅读、分析和评价，以及寻找企业潜在财务危机并及时进行消除财务危机的工作。

企业预警分析的具体步骤为：（1）根据所要考察的内容和侧重点，明确信息收集目标，具备信息收集的敏感度；（2）通过多种渠道收集多方面资料，包括企业外部的报刊、统计数据、经济分析报告等宏观市场资料，和同业发放的公告、规划等各种资料；（3）进行资料的整理、汇编、计算研究工作，寻找资料中所隐含的经济发展趋势、重要启示，以及隐含的危机与契机；（4）将相关信息的分析结果汇集总结，判断企业的危险程度，寻找对应的原因；（5）进行决策，并采取相应的措施；（6）在风险征兆消除之后，将采取的措施以及形成的经验转化为企业的管理活动规范，提高企业的抗风险能力。可见，预警分析是以财务信息的收集、整理、分析、决策为依托，从而实现整个系统的运转。

4.财务风险分析机制

高效的风险分析机制是关键，通过分析可以迅速排除对财务影响小的风险，从而将主要精力放在有可能造成重大影响的风险上。经重点研究，分析出风险的成因，评估其可能造成的损失。当风险的成因分析清楚后，也就不难制定相应的措施了。为了保证分析结果的真实，并不带任何偏见，从事该项工作的部门或个人应保持高度的独立性。

5.财务风险处理机制

在财务风险分析清楚后，就应立即制定相应的预防、转化措施，尽可能减少风险带来的损失。企业财务预警制度若要能够有效运作，就必须有正确、及时且符合企业需要的各种管理资讯系统，提供及时完整的经营结果数据，使经营者及各部门负责人能以实际经营状况数据体系，来与财务指标数据相比较。当有超出或低于指标数据的情形发生时，就表示企业财务状况将有不健全的症状产生，经营者应早日依数据所代表经营内涵做进一步深入研判，找出蛛丝马迹，对症下药，以防财务恶化。例如，应收账款周转率过于缓慢，表示企业财务部门可能不尽心收取顾客账款。如此一来资金运转将吃紧，二来企业将承受更多的交易风险。此时，部门主管应深入探究缘由，并提出对策。

6.财务风险责任机制

财务风险责任机制是风险预警机制能否正常连续运转的重要条件。必须明确企业的经营者全盘负责本单位的财务风险管理，并且要将风险的责任落实到具体每个人，一旦发生问题，能够及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使负责人提高警惕，在未来的经营期间，不再重蹈覆辙。如对新增的投资，要建立以审批人为责任主体的投资管理责任制；发生每一笔费用开支时都要分清审批人、经手人、管理人的责任等。

（三）财务预警分析系统的模式

按照企业财务预警系统的构成，一般可以分为总体财务预警体系和分部门财务预警体系，其各自的分析方法是有区别的。

1.总体财务预警体系

总体财务预警体系可以掌握企业的财务整体运作是否出现潜在的危机，指出企业目前财务经营运作中可能存在的盲点，让企业经营者能够预先了解企业财务危机。总体模式通常可以结合前述的单变模式和多变模式进行设计，此外还有企业自身预警体系的要求。具体来说包括以下几个方面：

（1）运用多变模式思路，建立企业的多元函数预警公式。该公式是通过对各变量X的内容或其加权的系数加以修正调整后，建成符合企业要求和特色的总体预警模型。

（2）运用单变量模式的思路，计算企业的经营安全率。经营安全率具体来说是由损益平衡点安全率和资金安全率共同构成的。

（3）考察企业有无健全的内部稽核制度。一个企业的会计制度若无法产生内部控制功能，或内部稽核制度不能切实贯彻实施，企业内部人员很轻易就能挪用公款、越权交易。尤其在普遍实行电脑操作的今天，电脑审计的设计不够正确严谨、权限分配不合理等隐患，都会使企业的预警系统形同虚设，财务预警分析也因此而变得毫无意义。所以除了必要的财务预警指标设计分析外，还必须要考察企业内部稽核制度的健全程度。一般来说，良好的内部控制制度应该包括诚实有能力的员工、组织建设权责分明、交易处理程序适当、审计客观独立等内容。必须要有以消除隐患、堵塞漏洞、防范风险、审慎经营为宗旨和标志，从而构建全方位内部控制体系、多元的监控措施并设立顺序递进的多道保安防线。所谓全方位的控制是指内部控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能留有任何“盲区”、“盲点”和“盲人”。所谓多元的监控措施是指既有事后的监控措施，更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定，会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化的策略；所谓顺序递进的多道保安防线，对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，既是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道保安防线，在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度，以及明确这些文件的签字授权制度能够成为企业的第二道保安防线。此外，内部审计部门能够独立对各岗位、各部门各项业务活动全面实施监督、检查，同时及时将监测结果反馈给最高管理者的内审制度可以成为企业第三道保安防线。

（4）非定量因素比财务指标有时对企业财务状况的显示更可靠、灵敏和有效。财务预警分析中定量预测的确十分必要，但是不能过分强调定量模型的重要性。这是因为财务预警本质上是保守的。实际上，企业的财务状况和经营状况，只能在财务报表中间接地表现出来，而没有哪一个或哪一组财务比率能全面反映每一个企业独特的财务状况的复杂性。也就是说，任何财务危机预警模型也只是提供给分析人员一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而并不能确切地告知是否会发生财务危机。我们可以通过企业情况的了解与某些外在特征的分析，预测企业的财务状况发生某种危机的可能性。尽管这种情况或特征并非一成不变，但仍可加以借鉴并灵活运用。诸如：

①财务预测在较长时间不准确。财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情，但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距，这说明企业即将发生财务危机。

②过度大规模扩张。收购其他企业是一个企业进行业务扩张的有效、便捷方法。多元化经营策略是企业分散财务风险的重要原则。但是，如果一家企业同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重、支付能力下降。

③过度依赖贷款。在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。企业要经常关注自身的利息开支额度和资产负债率等指标如果利息额和资产负债率不断攀升，企业必须采取有效措施，避免破产风险。

④财务报表不能及时公开。财务报表不能及时报送、公开迟缓一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供给分析人员一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而并不能确切地告知是否会发生财务危机。

⑤过度依赖某家关联公司。比如子公司对母公司的过度依赖，一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有原有的利用价值，它们会立即停止对子公司的扶持。而子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，很可能会倒闭。

⑥企业管理层的辞职。一个企业的高层管理者的辞职，尤其是引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。当然，并非每一项辞职都意味着财务危机的发生，有些辞职只是由于大公司内部争权夺利所致。

2.分部门财务预警体系

分部门财务预警体系是按照企业的主要经营活动，如采购、生产、营销、财务、人事、开发研究等，设立的子系统体系。它一方面能够辅助总体财务预警系统深入寻求财务问题产生的根源，以便对症下药；另一方面还能让各部门之间跨部门沟通协调解决问题，从而促成企业综合效益的提高。

（1）适合中小企业模式。建立企业财务分部门预警模式（子系统），是由一个部门（财务部）或经理负责，对各个部门分别设立不同的预警线，在期末对各个部门的情况进行综合检查，统一评价，检讨企业财务营运失衡的地方，并进行必要的改进。如表8-6所示。

表8-6　中小企业模式

（2）适合大型企业模式。

上述方法比较适合中小企业，而对于部门较多，难以及时沟通的大型企业应该以各个部门为独立单位，以各个部门的可控因素为关键点，分别设置有针对性的部门预警系统。下面以财务部门为例设置预警系统指标：

财务部门可以从资产管理、资本及负债管理、现金流量管理、利润分配管理四个方面来考虑预警系统的设置。

（3）注意事项。建立各部门关键因素之警戒值应具有挑战性，切不可降低标准，否则容易导致自我满足。分部门模式是按照企业营运活动分别设置预警系统，查出企业财务失衡的地方，进行必要的改进。在进行分部门财务预警分析时，应掌握以下几点：

①切实了解影响企业的核心问题。不同性质和不同规模的企业的财务特点不同，因而影响其财务营运情况的核心因素也不同，在做出预警判断时，应该着重考察几个关键系统的运行状况，才能做到分析准确，事半功倍。

②为各部门设定的相关财务指标。企业运用历史数据统计分析结果和对企业计划的分解，以及相关行业、市场资料，为各分部门设定适当的财务指标之完成情况，应该成为财务预警分析的最具体、直观的资料，分部门财务指标完成情况的恶化，通常会为企业的财务危机埋下隐患。

③财务预警资料的传递处理情况。财务预警资料及时产生，并送交相关部门，采取有效对策进行处理，才能够避免财务状况的继续恶化。如果企业中没有负责财务预警追踪资料的专门人员，财务预警系统就不能有效发挥作用。对于分析人员来说，要格外重视企业对财务危机的及时化解能力。

（四）红绿灯预警

红绿灯预警是一些集团公司在预算管理中运用的一种预警方法。它是通过设置并观察各主要预算指标偏离预算目标值的异常程度（波动性）及其变动趋势，对预算执行过程进行监测、预报，从而促使管理当局警觉并采取相应措施的反馈系统。

【案例8-2】某集团公司红绿灯预警案例

某集团在预算编制和执行过程中引入红绿灯制度进行预警，其红绿灯预警由两部分组成：主要预算项目红绿灯预警和关键业绩指标红绿灯预警。

主要预算项目红绿灯预警是常规预算报告的接收者对报告做出的反馈，可直接在常规报告上进行。报告接收者根据责任单位主要预算项目执行情况是否偏离预算目标值，给出红绿灯信号，并将其上报上级单位，同时反馈给预算责任人，旨在引发各责任单位及其上级对“红灯”项目的重视，以及时分析偏离原因，提出改进措施。

主要预算项目的红绿灯信号使用说明如表8-7所示。

表8-7　主要预算项目红绿灯信号分类表

关键业绩指标预警是指上级预算管理组织针对下级预算责任组织的关键业绩指标偏离预算目标的程度发出的红绿灯预警。关键业绩指标预警可按季度进行，由预算委员会主持，预算办公室具体操办。

预算办公室应于每季终了收到预算责任组织上报的关键业绩指标报告后，经过审验，与标杆值进行比较，依据相关标准，给出单项指标红绿灯，然后据以确定其业绩风险等级，最后绘制出预算业绩风险预警台历，上报或下发。关键业绩指标红绿灯信号使用说明如表8-8所示。

表8-8　关键业绩指标红绿灯信号分类表

关键业绩指标预警风险等级分类说明如表8-9所示。

表8-9　关键业绩指标预警风险等级分类表

关键业绩风险预警台历如表8-10所示。

表8-10　业绩风险预警台历

年　　季度（截至　　年　　季度）