企业财务控制

第一节　企业财务控制

一、财务控制的含义和特征

(一)财务控制的含义

财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动。

财务控制不仅包括企业董事会用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各种规章制度。通过加强企业内部会计控制制度的建设，强化企业内部涉及财务工作的各项经济业务及相关岗位的控制，严格约束各单位内部涉及财务工作的所有人员，可以保证企业的经济活动正常、有序、高效地进行。

财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是财务管理的重要环节或基本职能，是企业内部控制的核心内容之一，同时也是内部控制能够有效实现的重要保障。财务控制与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

对于财务控制，我们可以从以下四个方面加以认识:

1.财务控制绝不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是企业经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系实际上是完善的法人治理结构的体现。从控制的主体来看，财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门控制;从控制的对象来看，财务控制则可分解为各责任中心财务控制。

2.财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。

3.财务控制的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系;其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。

4.财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，仅仅依靠建立一些管理制度是远远不够的，设计一套完善的激励和约束机制是非常必要的。

(二)财务控制的特征

财务控制具有以下特征:

1.以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。财务控制必须借助价值手段进行。

2.以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来。

3.以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。

二、财务控制的基础

财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此，财务控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行度量，以便于进行对比、分析和考核。

财务控制的基础是进行财务控制必须具备的基本条件，主要包括以下方面:

(一)组织保证

控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算应建立相应的决策和预算编制机构;为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调、仲裁机构;为了便于预评，预算的执行结果应建立相应的考评机构等。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完全责任。

(二)制度保证

内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

(三)预算目标

财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。

(四)会计信息

无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。它包括两个方面的内容:

( 1)财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解分析企业财务预算总目标的执行情况，存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施。

( 2)各责任中心以及各岗位的预算目标执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。

(五)信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行过程中的偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。

(六)奖罚制度

财务控制的最终效率与权威性取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行了这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。

三、财务控制的原则

财务控制的一个重要工作就是设计财务控制系统。在财务控制系统的设计过程中，我们应牢记控制追随战略的思想。除非控制能保证财务战略目标的实现，否则，功能失常的副作用有可能彻底阻碍战略目标的实现。因此，在设计控制系统时，我们应坚持以下原则:

(一)控制应该尽量涉及较少的信息

控制既不能太多，也不能太少。该原则要求我们在控制的“度”的把握上，应该坚持在确保控制效果的基础上，尽可能少地运用控制信息和实施控制活动。控制太多则容易造成控制混淆或重复控制现象，这不但会因为控制活动投入了一定的人力、物力或财力，从而造成了资源的浪费，而且，战略的实施者因为要投入相对应的精力来应付那些重复的控制，从而降低和分散了他们在关键和有效的控制活动上的精力，最终得到的结果反而使企业的控制效果下降;相反，如果控制不足，就会使控制存在真空或者漏洞，也会有损企业财务战略目标的实现。

(二)控制应该讲求重点

控制应该将主要精力集中于有意义的重点活动和结果，而不管这样做有多困难。如果分部之间的合作对企业的战略业绩很重要，就应该建立一些定性或定量的测评来监测它们之间的合作。

(三)控制应该及时

不要等到太晚才采取纠正措施，这是评价控制是否有效的一个基本尺度。控制应该强调事前发现问题，将问题尽可能解决在萌芽状态。在控制体系的设计中，我们应该实施导向控制，即及时监测或测评那些影响业绩的因素，从而使企业的战略实施过程能够因势利导。

(四)注重控制的长短期结合

控制的长短期结合要求我们在设计控制体系时，应协调好长期与短期控制预案的关系。如果只强调短期测评，就可能出现短期管理导向，把企业引入短视的误区;如果过度地强调长期控制，那么，有可能使企业的控制考虑不周全或不具有可操作性。

(五)控制不能忽视例外情况

只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施，因此，控制也应该针对这些活动或结果展开。

(六)控制应采用正激励原则

控制应该奖励达到或超过标准的单位、部门或个人，而不是惩罚没有达到标准的部门或个人，即控制应该采用“正”激励，而不是采用“负”激励。实践证明，大量惩罚失败一般都会引起目标错位，管理人员将会“捏造”报告，并游说降低控制标准以逃避惩罚。

四、财务控制方法和技巧

成功的企业管理有赖于财务上的有效控制。成功的业绩评价与财务控制能使管理人员找到如何实现战略目标的方法，找到并确认实施结果与期望值之间的差距。

(一)财务控制方法

通常的财务控制方法有:

1.区分不同层次进行控制。

控制一般发生在三个层次上:战略层、管理层、执行层。例如，进入海外市场的投资冒险行动要在战略层上进行控制，主要通过整体预算进行;在管理层主要控制支出和激励员工;执行层主要保证日常工作能正常进行。因此，作为财务战略控制的第一种方法就是实行分层控制，具体地说，就是先对控制客体进行认真研判与分析，确定其是属于哪个层次的控制问题，以此为基础，有针对性地实施个性化的控制方案。包括公司、分公司和各职能部门在内的企业各层次都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准，表15 －1是公司各层次考核业绩的常见度量依据。

表15－1　公司各层次考核业绩的度量依据表

前面已经谈到，财务控制的最终效率与权威性取决于是否有切实可行的奖罚制度，并且，一般情况下，应该用“奖”而不用“罚” ，即采用“正”激励。事实上，区分层次的控制方法更有利于这样一种激励机制的建立，表15 －1给我们一个深刻的启示就是:明确战略控制是属于组织哪个层次控制这一问题的重要性，只有明确了控制所处的层次问题，才能明白组织对其长期目标与年度目标要求上的区别，才能合理分配两种目标的权重，并以此为基础，制定出切实可行的奖罚制度与激励机制。

2.创建责任中心。

财务战略变化的复杂性通常要求在不同组织层次内进行控制，这些更小的单位被认为是责任中心。责任中心的选择必须要与组织内的分权程度相一致。我们可以按许多标准来划分责任，如表15 －2所示。

表15－2　各责任中心控制一览表

3.采取纠正措施。

根据选定的指标或方法评价了企业实施战略过程中的表现后，就应该在必要的情况下及时、准确地采取纠正措施，使企业的实际表现和原定目标相一致。其措施有:

( 1)战略刺激计划。

它是预防偏差的计划。在财务战略实施的过程中最经常出现的问题就是短期行为。这种短期行为普遍地表现在:①企业管理者总是在处理日常事务，而不愿进行长期的战略思考。②企业管理者总是关注企业短期目标的实现或短期内的表现，而忽视长期目标的实现。③企业管理者只愿意进行短期或战术性投资，而不愿意进行长期的战略性投资。

造成企业短期行为的一个最根本原因是企业绩效评价的标准和与之相联系的奖励制度有问题，企业应制定旨在克服短期行为的评价标准和奖励措施。企业管理者的评价标准和奖励制度不但应与企业的短期表现(如销售和利润)相联系，而且要和企业的长期表现(如投资报酬率、市场占有率)联系起来;对分厂和分公司的评价不要看它本身的表现，而要将这些表现与整个企业的战略目标联系起来。其方法有:

A.加权因素法。该法特别适用于评价和奖励分厂、财务部门和战略经营单位的表现。因为它们所处的单位在重要性和目标上各不相同。一个大的企业可能包括以下三个不同的分厂或战略经营单位:高增长型的，这类分厂应该用市场占有率、销售增长率、完成若干战略投资项目的进度等来评价其表现;低增长型的，这类分厂应该同投资收益率、现金(利润)收入等来评价其表现;中增长型的，这类分厂则结合上述指标来评价其表现。企业采取的经营战略不同，增长的类型不同，对财务部门的融资要求也不同，评价方法自然也就不同。表15 －3说明了应该如何使用这种方法。

B.业绩激励评价方法。该法适用于鼓励企业管理者努力实现两年以上的战略目标，是根据企业长期表现分给管理者一定数量的股票或认股权，如董事会可以对五年内股票价格的增长提出一个具体的要求或目标，如果企业管理者在规定时间内使股票价格的增长达到了这一具体要求，企业就奖给他规定数量的股票。如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，将什么也得不到。实践证明，运用这种战略刺激计划，可以达到对管理者的较好的控制效果，这实际上是一种长期的战略控制方法。

( 2)应急计划。

无论企业财务战略的制定、实施和评价如何科学、仔细，如果出现原材料涨价、政府出台新规定、通货膨胀加剧等不可预测的事件，也会使企业财务战略变得难以实现。为了减少这种不利影响，企业应把制订应急计划看成是战略控制的一部分。

应急计划是指在某些关键事件没有按预期发生的情况下，可以采用的替换计划。该计划只应付那些可能对企业产生重大损失的意外事件。

表15－3　企业加权因素评价分析表

应急计划有以下两个好处:第一，可以提高高层管理者根据影响现行财务战略的关键变量的变化情况作出快速反应的能力，这样不但可以尽量避免或减少不利事件对企业的打击，也可以充分利用外部环境变化带来的机会。第二，鼓励企业高层管理者重视企业内外环境的变化，提高他们对环境变化的适应能力。

一般来说，通过以下五个步骤，企业高层管理者可以制定出有效的应急计划:

第一，找出可能影响企业战略的有利或不利事件或变量。

第二，确定在什么条件下应该采用应急计划。

第三，评价每一突发事件可能产生的影响，预测其好处或坏处是什么。

第四，制订应急计划。要保证应急计划与现行战略的相关性和可行性。

第五，突发事件一般都有预警信号，企业高层管理者可以利用这段超前的时间重审应急计划。

(二)有效运用财务战略控制方法的技巧

1.建立有效的组织机构。

建立有效的组织机构是保证财务控制有效的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，将会出现孤军奋战、孤立无援的局面，导致失控。但如果就被控主体而言，为了确保财务预算而建立相应的监督、协调与仲裁机构;为了便于内部结算而建立相应的内部结算组织;为了考评预算的执行结果而建立相应的考评机构的话，就会使机构臃肿、人浮于事、浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小、任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合并处理，充分精简机构，做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解、逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实到企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，才能实现最有效的财务控制。

2.健全和完善内部控制制度。

建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人治来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调与管理的方法和措施。这些方法和措施的目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，然后在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

3.创建良好的内控环境。

建立有效的内控制度就必须创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的基础和结构，并且涉及所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟。

控制环境的要素包括价值观、激励与诱导机制、精神指导、个人能力、管理哲学与组织结构、规章制度和人事政策等。

欲创建良好的控制环境，首先，管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度;其次，高级管理层进行内部控制的态度必须积极主动;最后，必须充分考虑员工的能力与责任的匹配性。

4.建立灵敏的信息反馈系统。

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反应灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征:

( 1)它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。

( 2)它既要求信息传递及时、快捷，也要求信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

5.制定奖罚制度并严格执行。

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。

奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，包括建立考评机构、确定考评程序、审查考评数据、依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，还可以是两者的有机结合。

及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成的情况，并根据考核结果当即奖罚;而期间奖罚则是在一个时期终了时(如一个季度，一个年度)全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

6.控制必须严格按照步骤进行。

财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，而是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。一般分为以下三步:

( 1)合理制定控制标准，层层分解，落实责任。

( 2)实施追踪控制，及时调整误差。

( 3)认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩工作。

7.授权管理控制。

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生而进行的控制活动。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对特定经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究后作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权。

一个企业的授权控制应做到以下几点:①企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力，这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。②企业的所有业务不经授权不能执行。③财务业务一经授权必须予以执行。

8.正确处理好各责任中心之间的关系。

财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异罢了。也正是因为这样，在涉及某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系显得十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，它对正确处理好各组织机构之间的财务关系有着责无旁贷的义务。首先，应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵犯、相互推诿的现象。其次，在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力去解决矛盾。最后，财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员自身的素质就起着非常重要的作用。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，因此，控制执行者需要有相应的工作组织、指挥和协调能力，这就需要财务人员进一步更新知识，提高素质。

9.正确处理控面与控点的关系。

严谨的财务控制制度不仅要对企业财务管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节实行重点控制，只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能发挥良好的效益。但如何找到控制点，然后通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是十分关键的。

总体来说，财务控制的方法和技巧很多，但无论是哪一种，其目的都是为了贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方法和技巧可以在实践中不断完善，不断探索和创新。

五、财务控制中的障碍及其克服办法

为了对企业财务管理进行有效的评价和控制，企业高层管理者应该避免下列可能出现的问题或障碍:

( 1)财务战略评价和控制活动可能导致企业重短期效益而忽视长期效益的现象。

( 2)财务战略评价和控制可能增加战略参与者的工作压力和对工作的厌烦程度，降低员工的士气。如果战略评价和控制过度，就会使员工感到失去了自由，从而再次变为为工作而工作的“经济人” 。

( 3)财务战略评价和控制活动可能会被当成针对人进行奖罚的工具，而不是针对工作采取纠正行动的手段。

( 4)行为替代。企业高层管理者习惯于将控制的重点放在那些可以数量化或有硬指标的活动上去，这样做可能违背企业的宗旨和财务战略目标，而这些活动本身也可能并不重要或无重大影响。

( 5)次优化。财务战略评价和控制可能由于标准选择不当，使各个分厂或部门片面追求最优化，而导致整个企业的次优化。过分强调评价和控制也可能使各分厂和部门之间的合作减少，利益冲突增加，影响企业整体的经济效益。

为了提高财务战略评价和控制的针对性和效率，企业高层管理者应该遵守下列原则:

( 1)战略和控制活动要经济。信息和控制过多和不足都可能产生消极的结果，有时，控制过多可能比控制不足造成的损失更大。因此，财务战略控制一定应该讲求经济性原则。

( 2)评价和控制活动一定要有意义。评价和控制活动应该与企业的目标和宗旨相一致，使企业有足够的信息采取纠偏行动，确保控制本身是有意义的。

( 3)评价和控制要及时。首先是信息收集要及时，从某种意义上说，及时而含糊的信息可能比准确而不及时的信息更有意义。其次是采取的纠偏行动要迅速及时，否则，将可能丧失稍纵即逝的商机。

( 4)战略评价一定要反映真实情况。有时，企业的亏损也许并不表明投资失误或融资成本过高，而是因为外部环境严重恶化所致，因此，战略评价要公正反映这种客观情况。

( 5)战略和控制机制要为所有涉及战略实施活动的人理解和信任。

( 6)要注意大企业和小企业在战略评价和控制方面的差异性，并且注意长期和短期的评价与控制活动的结合，奖励和惩罚措施的协调配合。