无形资产危机管理概述

四、无形资产危机管理概述

（一）危机的特性、种类和根源

1.危机的特征

危机从字面上意指严重困难的关头，人们一般用危险加机会来表述其涵义。危险原指有遭到损失或失败的可能，机会原意是时机，或恰当的时候。此处并非指可获得额外更多的利益，而是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不良效应。其关键就在于怎样运用智慧转危为安。实施有效危机管理的前提是必须正确认识危机的真实内涵，区分危机与非危机就变得尤为重要。危机最大特征是对组织是不同寻常和致命的，可从下面三个方面加以判别：危机爆发时组织进入紧急的困难状态，要求迅速作出反应，否则后果十分严重；危机直接威胁到组织生存和发展的首要目标；危机时要求彻底更换高层管理者才可能有效控制局面。危机的主要特点包括如下：

（1）紧迫性。危机发生是突然的，危机发展也非常迅速，随着危机进展，危机造成损失会越来越大。对时间的把握程度在很大程度上决定危机事件管理的有效性。

（2）变动性。人们很难意料危机是否会发生，也很难预测危机发生概率，人们只能依据以往经验做出预测，而且经常预测错误。

（3）破坏性。危机会造成损失，这种损失可能是有形的，也可能是无形的。

（4）信息失灵。在危机中原有沟通渠道会遭到破坏，使信息无法有效地沟通。人们处于惊慌状态，会因过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，使危机管理者接受的是错综复杂而又真伪并存的信息，对危机管理有用的信息非常不充分。

（5）资源匮乏。危机中用于危机反应的资源易遭受破坏，或离危机现场很远。危机中对资源需求量非常大，资源使用速度非常快，资源难以满足危机反应和恢复的需要。大部分人未受过训练，解决危机时人力资源严重缺少。

2.危机的分类

危机类别的划分有助于明确地认识危机的特性。不同标准可以归类出不同种类的危机，但基本上可以分为两大层面：由国际或本国政治、经济、社会、法令、科技、文化等环境的冲击所造成的外在危机；组织内部或企业本身所引发的内在危机。内外环境具有相互依赖、相互影响的复杂关系，并不能作出截然分开。对危机的分类主要有如下几种。

其一，从危机发展的速度，Simon A.Booth将危机分为三大类：

（1）蔓延性危机（creeping crisis）　从表面看来好像正常，但事实上这种危机是缓慢地渗透发展，只有部分接触的组织成员才知道。

（2）周期性危机（periodic threat）　这种危机属于周期性的，表面上仅有少数人被牵涉在内，其他的人基本上是持消极态度，但实质上对企业整体的士气、民心都会有所打击。

（3）突发性危机（sudden threat）　以企业目前的能力，完全无法预期可能会伤害企业的危机，此类危机最常被视为危机，如河北省唐山爆发大地震。

其二，按危机因素确定性质可划分：

（1）确定性因素所引发的危机。确定性因素指只有一种明确解决办法的问题，是经常、反复出现的日常例行性、操作性问题。多半是产品质量、火灾、爆炸安全等可预测性强的基础管理问题，如南京“冠生园”月饼事件。

（2）不确定性因素所引发的危机。不确定性因素指不经常出现的没有例行办法解决的问题。这类问题必然会有许多前兆性迹象显示，但却很难准确预测。

其三，苏伟伦简单明了地将危机划分为自然灾害危机、人祸危机和偶然危机这三种，有利于设计危机防范或处置方案。

其四，按危机来源可划分为两大类：

（1）外源性危机。①台风、地震、水旱等天灾引发的危机。②矿藏、淡水等自然资源枯竭危机。③宏观或中观的政治、经济、技术、环保政策的剧烈变化所引发的系统性危机。如资源枯竭、供过于求、黑客恶意入侵所引发的信息系统危机。④竞争因素引发的危机。如国外反倾销制裁引发的危机、敌意收购危机。⑤技术演进引发的危机。⑥严重的外来的偷盗、抢劫、绑架、恐怖袭击事件引发的危机。⑦不良“客户”欺诈造假引发的危机。⑧客户货款拖欠和客户倒闭常常会把企业拖入危机。

（2）内源性危机。最主要的企业危机，具有较强可控性。

①企业生命周期阶段性危机，可分为创业幼小期：立足未稳，求生存是第一要务；成长扩张期：易生过度膨胀组织机构失控危机；成熟期：易生自满自足、漠视市场变化而逐渐落伍；老年更新期：僵化、腐化引发企业危机。

②最常见的现金支付财务危机。

③产品造假、侵权、偷逃债税等违法犯罪行为酿成的危机。

④火灾、爆炸、交通事故、毒气、液体泄漏等安全危机。

⑤价格下跌、销售比率、占有率下降，销售地域收缩等引发的销售危机。

⑥企业造假、失信、产品伤害危机。

⑦商业秘密泄露危机。

⑧环保危机。

⑨高层严重贪污、受贿侵吞公产的败德危机。

⑩公关形象危机。

人才断层和人才流失危机。

盲目自信、过度扩张引发的危机。

3.危机的成因探源

探究危机发生的根源有利于对症下药，快速高效的预防和处理危机事件。缺少危机意识和危机管理思想是危机管理的大敌⁽³⁾。危机意识就是对“任何企业都会面临危机，危机一旦发生，企业肯定受损”规律清醒的认识。人们多半思想上缺乏“危机管理”意识，不愿看到自己或组织陷入难以挽救的危险和麻烦。危机管理的首要任务应当实施全员危机管理教育。内因是根据，外因只有通过内因才起作用。外部的威胁必须通过内部的弱点和劣势，才可能引发组织危机。危机的症结之根在企业内部而不在外部。危机成因当然是林林总总，在此不加赘述。例如企业实力不强，创新应变力差，资源整合力低下缺乏核心竞争力。在外部系统性危机或强劲竞争对手打压等不利条件下，企业内外交困而陷入危机。巨大成功带来盲目自信，漠视危机前兆，胡乱投资，耗尽现金，过度扩张，管理滞后，财务或组织失控从而引发系列危机。如巨人集团、三株集团的衰败等。经营理念落后或错误、僵化引发的危机。如企业历史悠久可能规模很大，保守僵化不合理的营运机制，管理高层素质偏低却很难接纳不同意见。高层管理腐败、失信、违法行为导致危机。战略决策错误引发系列危机，起因是领导素质和经验积累问题。面对复杂多变的环境因素，不愿深入调研搞科学战略形势分析，错误假设轻率进行战略决策常会诱发组织危机等等。

（二）无形资产危机管理与危机管理模型

1.无形资产危机管理概念

关于危机管理的定义，不少专家学者提出各自不同的观点和看法。中国台湾学者邱毅指出：危机管理是“组织体为降低危机情境所带来的威胁，所进行的长期规划与不断学习、反馈之动态调整过程”。美国学者Philip Henslowe认为危机管理是“任何可能发生危害组织的紧急情境的处理能力”。日本学者龙泽正雄认为危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机的流程，始终必须保持“如何以最少费用取得最大效果”为目标。总结以上学者危机管理观点，可将危机管理界定为：“有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前，解决危机因子，并于危机爆发后，以最迅速、有效的方法，使企业转危为安。”

无形资产危机管理则是指在无形资产管理活动中个人或组织为了预防危机的发生，减轻危机造成的损害，尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的以在有控制的情况下让危机发生，针对可能发生的危机和危机采取的管理行为。即无形资产危机管理是指在无形资产管理过程中识别、监测、预防和处理危机，甚至将危机转化为良机的战略管理行为过程。其目的就是要在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。危机管理所需的管理行为包括危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反应管理、危机恢复管理等。1985年美国出版《团体危机管理》论文集，阐述了危机预测和决策的特点和方法。1986年史蒂文·芬克（Steven Fink）出版《危机管理：对付突发事件的计划》，对危机管理的理论与实践有重大贡献。

2.无形资产危机管理模型

诺曼·R·奥古斯丁提出危机管理的六个阶段：

（1）危机避免，即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费，以竭力减少风险。

（2）危机的准备管理，为预防工作万一不奏效时做些准备，为灾难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划。

（3）危机的确认，即确认是发生了什么样的危机。

（4）危机的控制，在这个阶段需要根据不同情况确定工作的优先次序。

（5）危机的解决，也就是要采取尽快的行动解决危机。

（6）从危机中获利，这是提供一个至少能弥补部分损失和纠正错误的机会。这种阶段式分类显得有些复杂。

为了更清楚说明危机管理，可将危机管理过程分为两个阶段：第一阶段是以预防为主的日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动。第二阶段是以处理实际存在的危机为主的危机事件管理阶段，即当危机即将发生或已经发生时，针对现实的危机进行管理。另外还有一些在前两个阶段中都要做的建立危机管理的组织结构、沟通、媒体管理等工作，称为危机管理的基础工作。危机管理的全部内容由日常危机管理、危机事件管理、危机管理的基础工作三者组成。相应地无形资产危机管理过程也包括无形资产危机管理的基础工作、无形资产日常危机管理、无形资产危机事件管理这三大阶段。这样日常危机管理、危机事件管理、危机管理的基础工作就组成危机管理全部内容，由此可以建立一个模型说明危机管理的全部内容，将危机管理三大部分融合一体（见图9-1）。

危机管理的基础工作贯穿危机管理全过程，渗透于危机管理的各个阶段，而非危机管理某个阶段的特有行为。它主要包括沟通、媒体管理和建立危机管理的组织机构。沟通在管理的任何时候都十分重要，缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效实施。内部沟通不良，易于引发危机并不利于危机处理。在危机情景下，危机破坏性和时间紧迫性，使得人们之间更需要团结合作，以共度难关，快速而准确的沟通就显得尤其重要。在危机反应和恢复管理过程中，通过沟通可快速找到解决问题的新方法，在实践中及时检验新方法的可行性，这十分有助于提高危机管理水平。加强员工培训，以实现有效的解码和编码。营造有利于沟通的组织文化氛围，建立合适的交流通道，养成不断沟通的良好习惯，及早发现和妥善处理危机。

图9-1　无形资产危机管理模型图

全球媒体在当代社会生活中发挥着重要的作用。人们大多是通过媒体来了解外部事物的，在危机管理中当然也不能忽略媒体的重大作用。媒体可帮助管理者传递信息，协助管理者进行危机预防、反应和恢复，提高组织或个人形象，为管理者提供外脑和社会支持。社会公众通过声援形式增强管理者的信心，激励其更有动力去管理好危机。但同时媒体可能成为危机的制造者或促进者，还可能成为危机管理的妨碍者，对危机管理产生不利的影响。为此在危机管理中必须认识到媒体的双向作用，充分发挥媒体的积极作用，消除其消极作用，要研究媒体的需求和媒体的观点。从管理视角上讲，加强媒体管理就是要在满足媒体需要的同时实现危机管理的目标。必须将媒体管理纳入战略管理中，建立媒体管理的职能机构。平时与媒体保持密切的协调联系。挑选和培训媒体管理者和新闻发言人，关注网络媒体。同时适当控制媒体活动范围，减少媒体对危机管理者和受害者的骚扰和负面影响。

要使危机管理切实进行，必须成立危机管理小组来实施危机事件管理，以提供组织机构上的保证。要有效引入罗伯特·希斯设计的危机管理框架结构（Crisis Management Structure，CMSS），以满足危机情境下的策略与政策需要，保持与运营（ICS型）指挥和反应过程的清晰联系（见图9-2）。在CMSS结构中，管理人员根据其技能与能力行使责任，而不是根据职位高低或其工作年限。CMSS具有很多满足高效危机管理要求的特征：简单易懂的结构；简短的沟通与指挥通路；扁平管理，以在传达信息时减少信息扭曲和时滞；集中决策；有效授权；重视合作而不仅是战术指挥；收集、评估与整理信息；在危机形势中各当事人集团之间有效地沟通；与危机形势的外部团体有效地沟通。

图9-2　CMSS危机管理结构图

CMSS总体上共分信息与决策两大部分。这两个因素又可共分为咨询和信息、决策和操作这四个系统。信息系统有信息整理部（Infor mation Collation Office，INCO）、公众与媒体部（Publicand Media Of fice，PUMO）和咨询形象管理部（Advisory Image Management Office，AIMMO）。咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体（Principal Advisory Group，PAG）组成。决策系统是危机管理者（Crisis Manager，CM）与高层权威（包括首席危机管理者Chief Crisis Manager，CCM）的接口。危机管理者在管理联系部（Managerial Link Office，MLO）的支持下，与四个系统进行有效沟通，并可扩展四个系统内的任何范围。操作系统或运营系统有合作和指挥系统（Coordination and Command Office，CACO）及专业的战术反应部（Tactical Response Units，TRU）。它们在危机管理中的主要功能简述如下。

（1）危机管理者（CM）　通过主要管理者CM进行合作与控制，最后集中权威可实现快速决策，全面理解危机或做最后恢复工作。

（2）管理联系部（MIO）　人数不多，但作为CM与CMSS内其他部门必不可少的联系纽带，任务是保证CM与CMSS内其他部门之间持续信息交流。

（3）信息整理部（INCO）　CMSS中专门的信息整理者与评估鉴定者。主要作用是在危机反应团队内提供信息交流设施；加速收集、分类、整理、评估和记录关于危机的信息。

（4）公众与媒体部门（PUMO）　任务是应付媒体、利益团体和危机之外的人。主要有接收危机之外的人们的信息及寻求帮助请求，并作出反应；将外部的信息传达给IMCO中的恰当的人；为媒体提供例行的信息发布。

（5）咨询形象管理部（IMMO）　负责实施组织形象管理，分析危机的影响和危机管理造成的大众及相关利益集团对组织的看法，并作出改善建议。

（6）主要咨询团体（PAG）　为CM提供专家建议，使更多人了解大体情况，使CM集中精力处理危机反应任务与协调问题，从而减少思维定势和组织惯性。

（7）首席危机管理者（CCM）　在大多数危机中，CM应向更高权威—国际公司总裁报告运作情况。CCM提供多地点的支持和策略合作，能使CMSS与其责任得以连续。

（8）标准运作联络部（Normal Operations Liaison Office，NOLO）—CMSS外部结构，可帮助实现受影响者与未受影响者之间的联络。提供合作和资源供应，照顾未受危机影响者之所需，维持危机管理与周围非危机环境之间的平衡。

（9）指挥协作部（CACO）　能帮助来自CM的策略计划“翻译”成实战的反应策略和现场的具体任务，并把任务分配给战术反应部门，监控局势及资源配置，以进行现场管理。

（10）战术反应部（TBU）　为了信息沟通和指挥传递，TRU与CACO相联络，现场危机反应的努力被分为普通单元和专门单元，并配备一定人员与设备以应付危机和危机影响。

（三）无形资产日常危机管理

无形资产日常危机管理是指组织在无形资产管理日常工作中对潜在的危机进行管理，以预防危机的发生，并采取事先措施以减少危机发生时造成的损失和提高组织的危机恢复能力。日常危机管理的内容包括危机风险识别、危机风险评估、危机风险的预防和控制、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。

1.危机风险识别

任何组织或个人难免会面临危机的风险。作为危机管理基础，危机风险识别任务就是要辨认组织可能发生的危机有哪些，并确认其性质。否则组织就不能对面临的危机采取预防和控制措施，组织的日常危机管理就无法谈起。危机可分为外部来源和内部来源两种。具体内容如前面危机来源分类其四中所详述。

2.危机风险评估

危机风险评估就是在危机风险识别后，对各种危机发生可能性和造成潜在影响进行衡量，为危机预防提供依据。通过揭示危机发生可能性和危机潜在影响，危机管理者能更全面、更准确预测和管理危机风险。危机风险评估方法主要有：

（1）定性评估法

许多危机无法用统计调查法进行预测，需要通过定性预测法评估，较好的方法有头脑风暴法、名义群体法、电子会议法、德尔菲法。

（2）定量评估法

指通过统计分析、数学计算和计算机应用等数量方法描述组织危机风险，注意根据组织实际需要选择合适软件和评估模型，使评估更科学。危机风险评估中要注意考虑人的心理感觉、内外环境变化动态性、警惕数字化陷阱、顾全所有情况等。

3.危机风险的预防和控制

危机风险的预防和控制是要避免危机发生，采取预先措施降低危机发生可能造成的损失。应采用成本效益分析结果中对组织最有力措施。主要措施有危机风险回避、转移、接受三种。

（1）危机风险回避。是指为避免危机发生，组织或个人远离风险源和不利环境。实施回避策略时，可选择先期回避和中途放弃，应制定相应规章、制度和程序。

（2）危机风险转移。是指转让方将危机风险或潜在损失与财务后果转移给受让方。危机风险转移可分为控制型风险转移和财务型风险转移。①危机风险控制型风险转移大致有出售、分包、免除责任协议三种形式。②危机风险保险转移，指通过保险转移风险，但并非每个风险都能这样转移。只有大量组织或个人参加投保，保险才能起到共担风险作用。③财务型非保险转移，如期货交易中的套期保值，将大部分风险转移给投机者。

（3）危机风险接受。接受风险后的危机预防和控制措施有损失预防、损失减少、财务对策。损失预防就是通过事前积极控制，避免危机发生。损失减少是采取事前防范措施，减低直接损失程度，使长期影响降到最低。通过设立危机风险补偿基金的财务对策，以自行承担危机的潜在损失。

4.危机反应和恢复计划

危机反应和恢复计划是指组织事前制定的、指导组织在危机发生时采取有效反应和恢复措施的计划，计划包括成立危机管理小组、危机中行动方案、资源储备、危机处理设备、通讯、沟通、媒体管理、协调等内容。制定危机反应和恢复计划可减少决策时间和决策压力；减轻人们的心理紧张感；合理配置所需资源；使行为更科学合理。危机反应和恢复计划的特点有备用性、非盈利性初始目的。计划内容包括两个部分：一为作好危机反应和恢复工作所需行使的管理职能，如危机预警、媒体形象管理、危机指挥、协调与控制等；二计划的常规项目，如政策、目标本身的管理。制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题是：计划要有条理性；收集制定计划所需要的信息；要让执行者了解并切实理解计划；重视计划的柔性；多个危机同时发生时，要有轻重缓急之分。

5.演习和培训

演习与培训对丰富组织成员的危机处理意识、提高危机技能和保持良好的心态，减少危机发生的可能性、增强危机反应能力有非常重要的作用。做好危机的演习和培训有五个步骤：确定目的和任务、选择合适的方法、制定具体计划、进行实际的演习和培训、评价检查结果。

6.危机反应和恢复计划的调整

危机反应和恢复计划的调整可能是演习和培训发现了危机反应和恢复计划中有些项目不符合实际危机处理的需要，存在可以改进的地方。环境的变化使危机发生概率和危机造成的影响发生变化，改变了组织可能面临的风险，提高了危机反应和恢复的技能和知识，需要对危机反应和恢复计划进行调整。主要有全面调整和部分即技术性调整两种方式：全面调整需要重新审视风险识别和评估过程并作出彻底修改；部分调整对某个内容和某个措施进行修改。在调整中还要注意调整的技术可行性和调整的成本、收益比较；考虑执行调整后的策略可能遇到的阻力；洞悉调整对整体计划的影响程度。

7.建立危机预警体系

危机预警系统是指组织为在危机来临时尽早发现，建立能感应危机来临的信号，判断这些信号与危机之间关系的系统。通过不断监测危机风险源和征兆，在各种信号显示危机来临时及时发出警告，提醒对危机采取行动。建立危机预警系统可提高危机监测成本和提高危机监测效果，有利于组织进行快速反应。危机预警系统可分电子预警系统和指标性预警系统两大类。前者是由电子装置进行信息采集、信息分析、决策和发出警报的自动的预警系统。后者是指对那些不容易根据获得的信息直接判断危机发生与否的危机，将信息转化为较好识别的指标，根据指标异常进行危机预警的系统。危机预警系统包括信息收集子系统、信息加工子系统、决策子系统、警报子系统。其相应工作过程是：信息收集；信息分析或转化为指标体系；将加工整理后信息和指标与危机预警临界点比较，对是否发出警报进行决策；最后发出警报。危机预警系统使用中存在问题有四点：危机预警系统失灵，如系统设计缺陷、系统的维护不当，人员的激励不足等；危机预警系统发出错误警报，如系统没有动态更新；人们对危机警报反应迟钝；警报过多，大量警报刺激带来许多不利的影响。

（四）无形资产危机事件管理

无形资产危机事件管理是指在无形资产管理过程中危机发生时，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并尽快从危机中恢复回来，使组织或个人保持持续的发展，甚至使组织或个人获得新的发展。危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。

1.危机开始阶段的反应

危机开始阶段的反应是指危机首个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这段时间。此时采取有效措施可阻止危机的发生，并明显地减少损失。为此要尽早发现危机威胁，提高危机意识和认识，开发危机识别的辅助手段；采取行动阻止危机发生，延迟危机爆发，降低危机爆发时所造成的损失。

2.危机反应管理

危机反应管理的目的就是减少危机直接造成的损失，为危机恢复创造条件。其任务是阻止或减少人、财、物的继续损害，阻止或延缓危机的蔓延和危机的连锁反应，减少或避免人员的伤亡。危机反应措施是实现危机反应任务的手段，应包括迅速建立危机反应小组；隔离危机；分清主次，有重点地采取行动；灵活运用危机反应知识并不断总结经验；获取和储备资源，配置和提供资源；加强后勤保障和人的管理，根据危机对人的心理和生理影响处理和搬运、救治伤员；收集和获取信息，利用信息及时决策和行动。

3.危机恢复管理

危机恢复管理首先要建立危机恢复小组，确定危机恢复目的、资源、对象及重要性排序，制定危机恢复计划，做好人的恢复。为加强决策的效率和科学性，小组成员应包括部门主管、技术人员和部分反应人员。危机恢复目的是维持组织的连续性和生存，使组织获得新的发展，其策略主要是发挥所有参与成员的力量；防止一味责怪和追究造成危机者的责任，保持团结，齐心协力进行危机恢复；及时沟通，实行有效的形象管理。

4.危机管理评价

危机管理评价基本目的是为了提高组织预防和处理危机的能力，应立足于总结和提高，客观地评价危机管理，并将评价的结果应用于实践。危机管理评价的主要原则是将危机管理评价与责任调查区别开来，采用背靠背的信息收集方式广泛收集信息，保证危机管理评价的客观性，重视危机管理评价工作。危机管理评价应涉及危机管理的全部内容，重新审视组织危机管理整个过程，危机管理评价从危机管理的基础工作、日常危机管理、危机事件管理这三方面进行。只有将危机管理评价的结果应用于组织的危机管理实践，才能产生实际的收益，对组织才有意义。应用危机管理评价结果能加强组织的危机意识，提高组织的危机预防能力，减少组织面临危机的可能性。还有利于丰富组织危机管理的知识储备，提高组织危机管理的能力，使组织获得竞争优势。

为有效实施危机管理，必须成立危机管理小组来进行危机事件管理，还要引入罗伯特·希斯设计的危机管理框架结构（CMSS），以适应危机情境下的策略与政策要求。