控制方法与技巧

项目九　控制方法与技巧

图9-1　重点内容网络图

案例一

扁鹊论医术

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答:“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

（案例来源:http://zhidao.baidu.com/question/151405691.html）

提示:

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才去弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

案例二

英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。

题目:在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人，其余两人才能存活，请问该丢下哪一位科学家？答案是:将最胖的那位科学家丢出去。

（案例来源:http://wenwen.soso.com/z/q237027063.htm）

管理职责与实务

1.首先，必须根据计划制定控制目标与标准，作为控制的依据；

2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息，掌握进度，衡量绩效；

3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因，及时纠正，确保实际按计划运行；

4.考核与评价绩效；

5.工作总结与汇报。

学习目标

【知识点】

1.了解控制职能的涵义，理解管理控制的基本类型；

2.掌握控制的要领、过程与方法；

3.掌握绩效的考核评价与改进；

4.掌握控制中的行为反应与管理；

5.掌握现代控制方法。

【技能点】

1.培养初步的部门总体控制能力；

2.培养绩效考核、评价与改进能力；

3.培养运用现代控制方法的能力。

任务一　总体控制能力

一、控制的含义

控制是管理的一种重要职能。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。

（一）管理控制的分类

1.事前控制、事中控制和事后控制。

（1）事前控制。事前控制指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

（2）事中控制。事中控制指在某项活动过程中进行的控制。管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

（3）事后控制。它发生在行动或任务结束之后。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。

2.预防性控制和纠正性控制。

（1）预防性控制。预防性控制指预先设置活动意见，避免产生错误并减少纠正活动。

（2）纠正性控制。纠正性控制常常是由于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

3.反馈控制与前馈控制。

（1）反馈控制。反馈控制指从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。

（2）前馈控制。前馈控制又称指导将来的控制，即通过对情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。

（二）管理控制的特点

1.管理控制具有整体性:包括所有管理人员、组织的各个方面。（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）

2.管理控制具有动态性。

3.管理控制是对人的控制并由人来执行。

4.管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段。

（三）一般控制与管理控制的异同

1.管理控制与一般控制的共同之处在于:

（1）同是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中存在的不足，促进系统进行不断的调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化状态。

（2）管理控制也有两个前提条件:计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。

（3）管理控制也包含三个基本步骤:拟订标准、衡量成效和纠正偏差。

（4）管理控制也是一个有组织的系统。

2.管理控制与一般控制的不同之处在于:

（1）一般控制所面对的往往是非社会系统，如机械系统。衡量成效和纠正偏差根据给定程序进行。纠正措施在接收到反馈信息后就可以付诸实施。而在管理控制中，相对而言比较复杂，因管理者面临的是一个社会系统。

（2）一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。

二、考核与评价能力

（一）绩效评价定义

绩效指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。绩效评价指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。

（二）绩效评价的原因

首先，为企业判断作出晋升或工资方面的决策。其次，探讨下属的工作行为。

（三）绩效评估的目的

1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2.组织对员工的绩效考评的反馈；

3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4.对员工的薪酬决策提供依据；

5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6.了解员工和团队的培训和教育的需要；

7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

（四）绩效评价方法

1.关键事件法。要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。优点:用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点:如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

2.叙述法。写一篇简短的记叙文，来描述员工的业绩。如果主管有突出的写作技巧，可以将一个普通员工描述为一个优秀的员工。优点:叙述评价法不仅简单易行，而且是对员工进行评价的最好方法。缺点:这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

3.硬性分布法。需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。优点:这种方法简单，划分明确。缺点:这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

4.择业报告。要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。缺点:这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

5.考核报告。评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。优点:由于选择了权数，显得更公平。缺点:权数的确定有时存在争议。

6.作业标准法。作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。优点:有明确的标准。缺点:合理的标准不易确定。

7.排列法。评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。缺点:这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

8.平行比较法。在员工中将业绩进行比较，然后进行排名，这种比较的标准往往比较单一。这种方法的缺点是业绩本身难以衡量。

（五）流程评价指标

1.产销率指标。产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。

产销率指标又可分成如下三个具体的指标:

（1）供应链节点企业的产销率。该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。

（2）供应链核心企业的产销率。该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

（3）供应链产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。

2.平均产销绝对偏差指标。该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。

3.产需率指标。产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下两个指标:

（1）供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

（2）供应链核心企业产需率。该指标反映整体生产能力和快速响应市场能力。具体我们要看指标值是大于等于1还是小于1，以此反映响应市场的能力。

4.供应链指标。当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。它可分为如下两个具体的指标:

（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（2）供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施:

①使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。

②可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。

5.成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下:

（1）供应链通讯成本包括节点间的通讯费用。

（2）供应链库存费用包括节点间的库存和费用。

（3）各节点企业外部运输总费用是所有节点费用的总和。

（六）绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度也是人力资源管理中优先考虑的事。

绩效评价系统的首要目的是提高业绩。一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。

其次，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。

最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。

（七）企业绩效评价体系

企业绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤:

1.明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。

2.确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标（KPI）。

3.确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。

4.制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。

5.绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

6.绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制订好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。

7.绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

8.评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。

（八）绩效评价流程

1.人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4.部门主管根据经营管理的记录，进行客观、公正的考评，并提出工作建议，交部门上级主管。若有双重直接主管，则分别做协调工作和考评工作。

5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委员会进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7.考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8.人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制订可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

（九）评价内容和程序

1.量度:量度原则与方法；

2.评价:评价的标准和评价资料的来源；

3.反馈:反馈的形式和方法；

4.信息:过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

任务二　评　估

一、评估概念和基本要素

电子政务绩效评估是指由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照专门的规范、程序，遵循统一的标准和特定的指标体系，通过定量定性对比分析，运用科学的方法，对电子政务建设的投入和产出所做出的客观、公正和准确的评判。电子政务绩效评估包含两个方面的内涵，一是电子政务建设投入和产出的关系，二是电子政务建设产出的成效，这是因为电子政务建设不仅要有好的建设产出，还要尽量以最少的投入，产生最大的产出回报。

电子政务绩效评估的主要要素包括五个方面，一是评估指标体系，二是指标评价标准，三是指标权重，四是综合评分方法，五是数据采集方法。

二、运用控制方法的能力

社群控制（clan control）是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。

组织文化是社群控制的基础。组织文化是组织全体成员共同创造并共同信奉的信念与价值观。组织文化对组织及其成员具有巨大的导向与规范作用，这就使得建立在组织文化基础上的社群控制具有其他控制所不具备的优势。

授权是社群控制的必要条件。要充分信任员工，给予员工决策权，承担起自己业务领域的工作责任。

建立自我指导型团队。即在组织内，重建激励机制，强化责任感和团队精神，实行建立在相互尊重、高度自觉基础上的自我控制。

实行实时控制。由于社群控制是一种充分授权与高度自觉的控制，每个成员都能独立自主地、随时处理各类问题，因此，完全可以实行真正的实时控制，保证在任何时候、任何情况下都处于有效控制之中。

三、全面质量管理

全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

全面质量管理（TQM）往往一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

（一）特点

1.它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；

2.是全过程的质量管理；

3.是全员参与的质量管理；

4.是全社会参与的质量管理。

（二）缺点

宣传、培训、管理成本较高。

（三）意义

全面质量管理的意义体现为:（1）提高产品质量；（2）改善产品设计；（3）加速生产流程；（4）鼓舞员工的士气和增强质量意识；（5）改进产品售后服务；（6）提高市场的接受程度；（7）降低经营质量成本；（8）减少经营亏损；（9）降低现场维修成本；（10）减少责任事故。

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

（四）全面质量管理的两大支柱

第一支柱:成本控制及时全面。浪费在传统企业内无处不在:生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。

第二支柱:持续改进自动化。持续改善是另一种全新的企业文化，实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产带来的好处，贯穿其中的支柱就是自动管理化。这也是ISO9000∶2000所强调的质量管理工作八大原则之一。

（五）全面质量管理的常用七种工具

在开展全面质量管理活动中，用这七种工具分析数据，确定问题、控制质量水平。这些方法既科学又实用，班组长要首先掌握。

1.统计分析表法和措施计划表法。质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组、本岗位的工作特点设计出相应的表格。

2.排列图法。排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤:

（1）收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

（2）进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。

（3）进行计算，即相关数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，然后计算出累计百分数。

（4）作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。3.因果分析图法。因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项:

（1）影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

（2）讨论时要集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。4.分层法。分层法又叫分类，是分析影响质量（或其他问题）原因的方法。在实际工作中，有很多性质不同的原因掺和在一起，运用分层法对它们进行分类，把相关数据归类在一起。

企业中处理数据常按以下原则分类:

（1）按不同时间分:如按不同的班次、不同的日期进行分类；

（2）按操作人员分:如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；

（3）按使用设备分:如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类；

（4）按操作方法分:如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类；

（5）按原材料分:如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成分等进行分类；

（6）按不同的检测手段分类；

（7）其他分类:如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。

总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。5.直方图法。直方图（histogram）是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。6.控制图法。控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产、保证质量、积极预防的作用。7.散布图法。散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。

在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如圆的面积和它的半径关系:S＝πr 2；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在坐标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。

（六）全面质量管理的四个阶段

第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。

第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（do）

第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（check）。

最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见图9-2）。

图9-2　PDCA循环

PDCA循环管理的特点:

1.PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

2.每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

3.阶梯式上升，循环前进。

任务三　目标管理

目标管理（management by objective，MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

一、相关应用

企业目标进行分层，由各级管理人员和职工进行制订和实施。

目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国在20世纪80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。

二、具体特点

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰罗科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为:

1.重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2.建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3.重视成果。目标管理始于目标的制订，终于目标的完成。工作成果是评价绩效的唯一标志。至于过程，上级并不过多的干预，在实施目标管理过程中，很少监督，却有很强的控制能力。

技能训练单元一

有效控制工作的能力。

训练项目:制定目标管理方案

【训练目标】

1.增强对目标管理的感性认识；

2.掌握目标管理的实施要领。

【实训内容与方法】

1.为模拟公司根据一家企业的实际情况制定一个目标管理方案。

2.应进行必要的调查研究，正确地确定目标管理与标准，要具有可操作性。

3.方案必须充分体现目标管理的特点与要求，有完整的结构。

4.在班级组织交流。

技能训练单元二

模拟公司的综合评价。

【训练目标】

1.培养搜集与处理信息的能力；

2.培养总结与评价的能力。

【实训内容与方法】

模拟公司的综合评价分两个阶段进行:

1.第一阶段为自评阶段。经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础上，由总经理写出公司全面工作总结。模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经理评分；总经理要给每位成员评分。

2.第二阶段为互评和总评阶段。召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司的绩效与经验，并开展各公司之间的互评，教师进行总结。