激励的方法与技巧

第三节　激励的方法与技巧

各种激励理论及其研究结果为管理者提供了激励员工的方向与思路。员工激励的内容与形式是依情况的变化而变化的。不同的工作性质、不同的员工素质、不同的企业状况，需要不同的激励内容与激励方式。对激励理论与实践进行结合与分析，将有利于推进企业的激励工作。本节将结合上一节的激励理论来阐述员工激励的方法与技巧。

一、需求调查与分析

管理者要真正调动下属的工作积极性，就必须掌握员工的动机与需要，了解激励对象的需要有哪些、每种需要的强烈程度，尤其是每种需要在其心目中的重要性。因此，管理者应定期地对企业员工进行需要调查并认真分析这些需要。

(一)综合运用激励理论

在分析员工需求前，管理者必须掌握各种激励理论，并能将各种激励理论结合起来综合运用。如前所述，员工的激励过程是:需求—动机—行为—结果—反馈(如图11-10所示)。管理者应针对员工激励过程中的不同，灵活选用最适当、正确的激励理论进行分析。实际上，各种激励理论都是互补的，不同的理论可以运用于激励过程中的不同阶段，不同的理论也回答了不同的问题。例如，内容激励理论回答“员工有什么需要应该在工作上被满足”，过程激励理论回答“员工如何选择行为来实践他们的需要”。又如，强化理论解决的问题是“管理者要做什么才能让员工的行为符合组织目标的方向要求”。

在图11-10中，管理者在激励员工的不同阶段可以运用各种激励理论。第一，管理者可以运用内容理论(需求层次理论、ERG理论、“双因素”理论、三类需求理论等)认真分析员工的需求性质;第二，管理者应以过程理论(公平理论、目标设置理论、期望理论等)为指导，引导员工的动机，使其选出正确的行为满足其需要;第三，员工为了满足需求所做出的行动方向或行为;第四，管理者利用强化激励理论，通过控制员工的行为结果，使员工沿着预定方向来表现行为;第五是反馈，即员工需求达到的程度以及还有多久时间会再出现不满足的情形，或者创造出一个未被满足的需求。管理者需要注意的是，根据“双因素”理论，员工的满意或没有什么不满意并不是像图11-10中的“闭循环集”，而是根据需要被满足的程度(行为动机或成就)，分别处于两个不同的“闭循环集”(满意到不满意，或不满意到没有什么不满意)。

图11-10　激励过程中的激励理论

(二)分析需求并归类

管理者不仅应关注员工的激励过程，而且要分析员工的需要或动机，只有这样，才能对症下药，“激”人所需。根据激励理论，可将员工需要进行如下分类:

1.按照需要的性质分，员工的需要分为外在需要与内在需要两类。外在性的需要是不能从工作活动本身中求得满足的需要。满足这种需要的资源往往控制在组织、管理者与同事手中;内在性需要则相反，它可从工作活动的体验中得到满足，满足这种需要的资源就存在于工作过程中。一般地，员工的外在性需要即物质性需要以及社会—感情性的需要。内在性的需要又可分为过程导向性需要与结果导向性需要。过程导向性需要是员工因工作具有挑战性或能使其有机会发挥聪明才智等而得到满足的需要;结果导向性需要是员工从工作活动结果中体会到成就感、贡献感或自豪感等，从而得到满足的需要。

2.按照需要的层次分，员工的需要可分为低层次需要与高层次需要。低层次需要即对住所和安全的需要，这是企业组织的责任，可以通过工资和工作的保障等得以满足。高层次需要是一种管理责任，可通过工作本身来满足。低层次的激励要素对于例性的、得到严格监控的工作很有效，但对于那些要求革新、创造性或自律性的工作就必须用奖励的方法去满足高层次的需求。

显然，员工外在性需要常常表现为低层次需要，而内在性需要表现为高层次需要。物质、金钱等可以满足员工外在性的、低层次的需要。而外在性的、高层次的需要则可以通过工作的再设计来满足。注重工作的再设计，使员工工作内容丰富，能更加吸引员工、充分发挥员工的能力，也能比较稳定、持久地激发员工的工作积极性。

二、激励理论的应用

理解激励理论内容可能很容易，可是运用于实践却并非易事，可能会遇到许多意想不到的状况，也不可能用统一的方式去激励所有的员工。下面将介绍几种当前管理实践中较为流行的激励形式。

(一)目标激励

目标是指在一定的时间内所要达到的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。无论是管理学家德鲁克的目标管理理论(management by objective，MBO)，还是心理学家洛克的目标设置理论，都强调目标在员工工作中的重要性。一个员工可接受的清晰的有回报的目标将会使员工处于一种高激励的工作状态。

目标管理的理论基础是目标设置理论。目标管理强调组织成员共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理有目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素。目标具体化指明确、具体地描述预期的成果。参与决策要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是上级单方面地指定下级的工作任务。目标管理要求规定目标完成期限和每一阶段任务完成的期限，同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时进行自我督促和行为矫正。目标管理自从德鲁克提出后开始在实践中广泛运用。

(二)参与管理

参与管理是指让员工参与企业管理，让员工获得企业的部分决策权，从而使员工产生认同感和归属感。参与管理与Y理论、双因素理论和ERG理论都有关系，尤其受到年轻员工及高学历员工的欢迎。参与管理的优势在于:首先，管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。其次，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商后产生的决定，各部门都会致力推行。再次，参与管理可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。最后，参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义，在一定程度上满足了员工关于责任、成就、认可、成长和自尊的需要。参与式管理在一些组织中的应用表明，它对提高组织成员的士气，以及绩效有比较好的效果，但并不是所有的组织成员都适用参与式管理。要使参与管理取得效果，要求组织中涉及的成员必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其工作本身或其利益相关，员工必须有参与的能力及意愿。

(三)工作重新设计

工作重新设计就是对原工作内容、工作职能、工作关系进行调整与修改，使员工与工作岗位之间达到最优化匹配，满足员工部分个性化需要，从而提高员工工作满意度及绩效水平。这种来自工作本身的驱动会对员工产生一种内在的激励，这是一种内在的报酬形式。

工作扩大化是一种与工作专业化相违背的工作设计方法，它要求增加工人的工作种类，同时承担几项工作，进而避免工作专业化所带来的单调与枯燥感，增加其对工作的兴趣及对组织更广泛的了解。工作丰富化同样是增加员工工作任务，但与向横向扩展的工作扩大化相比，工作丰富化强调纵向水平的延伸，赋予员工对整个工作任务更多的职责与权利。弹性工作制是对工作时间进行修正的一种制度安排。它有两种基本的工作时间安排方式，一是缩短周工作天数，延长每天工作时数，既方便员工平衡工作、家庭冲突，也有利于员工集中时间完成工作任务;二是允许员工选择工作时间段，在组织规定核心工作时间段的前提下，员工可以对剩余工作时间进行个性化的安排。工作生活质量计划的目标就是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件，满足员工需要，如充足和公平的薪酬、安全和健康的环境、个人发展和安全的机会等。显然，每种工作设计方法都有其优势也有其弊端，管理者在进行工作重新设计时要慎重地使用。一个基本的原则是:在保证员工与岗位优化匹配的同时达到组织与员工的双赢。

(四)股权激励⁽¹³⁾

股权激励主要有以下几种形式:

1.业绩股票。依据已经确定的业绩目标，当被激励对象实现该目标时，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。

2.虚拟股票。公司授予激励对象的一种虚拟股票，持有者没有所有权、表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，但可以据此享受一定数量的分红和股票升值收益。

3.股票增值权。公司授予激励对象的一种权利，公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

4.限制性股票。事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标(如扭亏为盈)后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

5.员工持股计划(employee stock ownership plans，ESOP)。公司给予员工部分公司股权，允许员工分享组织发展所带来的利益。员工持股计划使得员工有动力努力工作，因为他们是企业的所有者，在分享利润的同时共担企业的风险。要使这种计划有效进行，管理人员必须向员工提供透明的财务资料，赋予他们相应的决策权及可预见的收益。

6.管理层/员工收购。公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。

7.股票期权。公司赋予获得人按照约定的价格在未来一定期限内购买一定数量公司股票的权利。这是委托代理理论中的一个重要激励措施，主要用来激励高层管理者，在发达国家已经普遍采用并取得了较好的激励效果。这种制度安排，一方面降低了获得人(即代理人)的风险，如果预期公司股票价格没有上涨，代理人可以放弃这种权利从而规避风险;另一方面，委托人也可以避免经理人员的短期行为和内部人员控制所带来的风险。

实行股权激励的最大优势就在于能够帮助激励对象树立主人翁意识及留住人才。当员工和企业以产权的关系维系在一起的时候，员工自然会主动参与企业的生产经营。这时企业精神、企业文化才可以得到真正形成，员工将会十分维护企业的利益。

(五)学习培训激励

ERG理论指出员工有成长的需要。随着知识经济的到来，知识更新速度不断加快，员工知识结构不合理和知识老化的现象日益突出。他们虽然在实践中能不断丰富和积累知识与技能，但仍需要对他们进行学习与培训，充实他们的知识与能力，提供更大的发展空间，逐步满足员工自我实现、自我成长的需要。满足员工成长的需要也能有效地激励员工。

(六)精神激励

精神激励的主要方式有价值观激励、文化激励、榜样激励等。比如，良好的组织价值观能增加组织的凝聚力，培养奋发向上的精神，并对每个成员的目标和行为具有导向和激励作用。榜样的力量是无穷的，是人们行为的参照系，因此树立组织典范人物对组织中的其他成员会具有很强的激励功能。

三、激励的基本原则

根据员工的需要进行激励时，不同的企业结合自身的实际采用不同的方法，但必须遵循以下的基本原则。⁽¹⁴⁾

(一)个人目标、组织目标相结合原则

目标是员工产生动力的源泉。管理者要善于为每一个员工设置适当的目标。目标越能体现企业组织、个人的共同利益，就越能激励员工，实现目标的可能性越大。那么，如何才能将员工个人目标与企业的目标结合起来呢?一是把企业目标转化为员工个人目标，明确企业目标的实现将给员工带来的好处，使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效价;二是善于把企业、个人目标展现在员工眼前，不断增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值;三是制定具有一定挑战性的目标，对员工起到激励的作用。

(二)按需要激励的原则

需要层次理论告诉我们，需要的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、企业的规模以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，管理者在激励员工时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。研究表明:⁽¹⁵⁾一线的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室管理人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上差距最大;年轻(25岁左右)员工在尊重和自我实现需要方面比年龄大的(36岁或以上)员工更强烈;低层次的管理部门与小企业的管理人员比大企业工作的管理人员更易得到满足。管理者应根据企业的性质及员工的特点激励员工。

(三)物质激励与精神激励相结合原则

在人的需要层次中，生理需要和安全需要一般是物质需要，通过物质资源可以满足，而社交需要、尊重需要、自我实现需要则不能仅仅依靠物质资源来满足，而是包含着更深层次的精神需要内容。没有物质需要的满足作为基础，精神需要就无从说起;但有了物质需要的满足，精神需要却不一定能实现。不仅如此，有时精神需要的满足是以放弃某些物质需要为条件的。例如，当员工为了得到同事的友谊和尊重而自愿为自己的同事做贡献时，如果对这些员工的贡献给予金钱奖励，效果可能是负面的，会伤害到这些员工的自尊心，使他们失去继续做贡献的动机。因此，必须正确处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，有效地激励员工。

(四)正激励与负激励相结合原则

根据强化理论，对表现好、工作有成绩的员工应该给予表扬和奖励，如表扬、加工资、发奖金、晋升等物质上的、精神上的奖励，以鼓励员工保持与发扬其积极性、创造性，但对于员工有些不正确的或不好的行为则应采取批评、惩罚等形式以防止或避免。因此，在员工的激励中，一定遵循正激励与负激励相结合的原则。大量的科学研究明确地指出:正激励对员工起到的激励作用好，而负激励则往往带来员工的不满、反抗，正激励的效果比负激励的效果要好。因此，管理者应尽量减少或避免采用负激励的手段。

(五)外在激励与内在激励相结合原则

根据前面的分析可知，管理者激励员工应实行外在激励与内在激励相结合的原则。外在激励是员工从工作业绩中自身直接得到的，也是工作本身不可缺少的一部分。如员工从事一件有价值工作后的满足感及取得成就时的自豪感等。外在激励是员工在工作环境中由他人给予的对个人工作结果的肯定。员工的内在激励潜力要比外在激励大，因此，对员工激励更应强调内在的激励。

四、激励的方法与技巧

随着行为科学的发展，激励理论早已被广泛运用于社会生活的各个方面。在企业的生产经营活动中，也从主要用于调动员工的工作积极性，进而推广到激发公众的购买欲望、引导消费行为方面。下面介绍这两个方面的激励方法与技巧。

(一)对组织成员的激励

有学者研究，组织成员的个人才能在上级主管的职权命令及个人生存需要驱动下只能发挥出60%，其余40%是需要激励引发的，管理者要激发员工内在的工作热情，鼓励其不断向更高的目标攀登，在组织内创造出积极进取的氛围，一般可从三个方面着手进行。

1.利益分配，公平合理。对于大多数人来说，工作首先是一份职业，是满足其本人及家庭生存需要的经济来源，通过工作取得一定的利益回报(金钱或实物)是最基本的工作动力，一个组织内的工资奖金制度是影响员工工作态度的基本因素。然而，物质利益的满足有极大的弹性，让每个人都满意是不可能的，比较现实可行的是依据各人的实际工作绩效公平合理地分配物质利益。怎样才能保证公平合理呢?首先应该使每位组织成员都有通过公平竞争选择工作岗位的机会;其次每个岗位的工作任务与职责都有明确规定的考核标准，既便于本人执行，也便于上级主管和他人检查评估;最后，在全体成员充分讨论的基础上，制定出公正的工资奖金薪酬分配规则，使个人所得到的工资奖金能够体现其对实现组织目标所做的贡献。同时，运用正式渠道公布统一的，具有可比性的评价标准及分配结果并保证兑现。这样做，尽管员工之间的绝对收入会拉开一定差距，但不会造成伤害，只会使收入多的员工更努力，而收入较少的员工有了榜样会奋起直追。改革开放以来，我国在许多国有企业试行的竞争上岗、定岗定位、基本工资加效益工资等办法都取得了较好的效果，而有些外资企业采用平时工资水平一般、年终由总经理分发红包的暗箱操作方法并不为员工所认同的事实说明了规则公正、结果公开是公平合理的必要条件。然而，仅有合理的报酬是不够的。

2.知人善任，激发潜力。物质利益主要用于满足较低层次的需要，而对工作的热爱，从工作本身得到乐趣与成就感，才是人们充分发挥自身潜力和创造性，追求自我价值实现永不枯竭的动力。一个人长期从事自己毫无兴趣的工作是极大的痛苦，即使有丰厚的回报，也难以干得出色，这就是管理者在安排工作任务时要尽可能照顾员工个性特点与能力专长，使工作内容尽量与个人兴趣爱好相结合的主要原因。有了热爱之心，又具备了相应的能力，在如鱼得水的环境中，个人能够超越功利地不断追求卓越也就在情理之中了。一个热情开朗的女孩在宾馆大堂里笑容满面地迎来送往，与一个沉思默想的科学家在实验室里记录观察数据能产生同样的情绪体验。

知人善任的另一层含义是为员工设定的工作目标要有一定挑战性，即略高于其目前的能力水平，以激发其奋力拼搏的行为(参见图11-11)。

图11-11　工作目标与激励⁽¹⁶⁾

如图11-11所示，假定工作任务X所要求的能力为N，则当员工的能力过高(N+++)或过低(N－－－)时，都会产生负激励。而将此任务交由一个能力差距较小(N－)的人完成，经过其努力达到目标的可能性很大，其本人也由此提高了能力，增加了自信，为今后向更高的目标进军创造了条件。

3.学习培训，提高素质。如前所述，所有的激励都是通过满足人的内在需要而实现的，而人的自身素质、价值观念对其内在需要的偏好具有极大的影响。自身素质高的人，更看重高层次需要的满足，粗茶淡饭，衣食不愁之后，主要追求事业的成功，能以高标准的人生境界自我激励。而素质低的人，总是在低层次需要的满足上与人攀比，吃、穿、享乐是其生活中永恒的主题。学习培训正是从提高人的素质、提升人的精神追求档次上激发人的进取精神，激励其努力工作的行为。

有计划地帮助员工参加学习是最好的教育形式，组织内形成了尊重科学、尊重知识的气氛，有助于激发人们对于新知识、新技术的求知欲，有助于培养创新精神。而丰富的知识和持续的学习又促进了精神素质的进一步提高，强化了员工的参与意识与责任感。培训主要是从提高员工的业务技能、促使其有更多取得成功的机会方面发挥激励作用。一个人有过获得成功的体验会激发起追求更高成就和更多成功的强烈欲望，从而能更自觉地学习掌握新知识新技能。一个不断进步的组织不仅激励了现有员工的自豪感，也有利于吸引更多的志同道合之士和优秀人才加盟，推动组织整体素质的提高和可持续发展。

(二)对社会公众的激励

现代社会是个竞争激烈的社会，在社会主义市场经济条件下，企业能否获得社会公众的认同，产品和服务是否能够受到消费者的青睐，是关系到企业生死存亡的大事。赢得了消费者，就赢得了市场;赢得了市场，就赢得了企业生存和发展的空间。企业对社会公众的激励主要从两个方面展开。

1.通过更好地满足社会需要，激发新的消费需求。企业是在向社会提供产品和服务的过程中实现自身价值的，社会的需要又是千变万化、多种多样的。因而，企业在进行市场定位，以及对产品的工艺设计，对规格、品种、外观、功能、包装等各方面进行选择时都要从社会的需要出发。哪个企业能够在满足社会需要方面领先一步，哪个企业就能开发出新的市场空间。在我国洗衣机市场整体上供过于求的背景下，海尔集团推出的小容量、节能节水的“小小神童”新机型满足了夏季洗小件衣服的需要，迅速走俏全国，开创了淡季洗衣机旺销的局面。当各电冰箱厂家绞尽脑汁争夺消费者的时候，海尔集团推出的“无菌冰箱”满足了饮食行业食品卫生的需要，扩大了自己的市场份额。

类似的例子不胜枚举，其共同之处在于通过更好地满足社会需要，激发出潜在的消费需求，开辟出新的市场。

2.强化外界刺激，引导消费者行为。有了好的产品，还需要通过广告宣传和各种促销手段，帮助消费者了解产品的优点和带来的方便，激发消费者的购买欲望，引导其消费行为，为企业带来新的市场机会。比如，方便面早期是作为旅行食品推出的，其广告重点也在车站、码头人流密集之处。随着社会生活节奏加快、家务劳动简化的趋势，生产厂家大做电视广告，突出其味道好又品种繁多的特色，强化了青少年的好奇心理，使其通过超级市场进入千家万户，成为日常食品，开辟了新的家庭市场。又如牛奶公司通过专家学者大力宣传鲜牛奶不可替代的营养保健作用，又采取送货上门的服务措施与之配合，刺激和强化了对鲜牛奶的消费，发展了一大批新的订户，不仅公司业务扩大，还为许多下岗工人提供了就业机会。其他如免费品尝、上门推销、分期付款、赠送礼物、购物抽奖等多种方法也是通过强化对潜在消费者的刺激，引导其购买行为，达到树立企业形象、扩大市场份额之目的。

总而言之，科学技术飞速进步，人民追求生活质量的提高，是现代社会的大趋势。人类对于新知识的渴求与依赖和知识经济的发展正在为我们带来一个崭新的世界，新的需求会不断产生，消费热点在不断变化。比如近年来主要用于满足人们较高层次需要的旅游业、文化产业、信息产业的迅速增长就为众多企业提供了发展机会，问题全在于你是否能预见并把握它，而预见和把握的基础就是洞察社会公众尚未充分满足的需要，激发其潜在的消费需求。

可见，不论对于内部员工还是社会公众，巧妙地运用激励艺术是企业成功的秘诀。

本章小结

1.激励是指激发人的行为动机的心理过程。激励用于管理中，是指激发员工的行为动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，改变员工的活动方式，使员工奋发努力完成组织的任务与目标。因此，激励工作对企业管理具有极为重要的意义。

2.人的行为过程极为复杂，各个阶段的千变万化为进行激励提供了机会。激励的基本过程是从个人需要出发的。激励是围绕动机进行的。激励具有动机是假设的、看不见的、能动性的，任何人都具有许多不同的需要、愿望或期望，而且每个人的不相同，同一个人在不同时间也不相同等特质。

3.激励的最终目的，是要正确地诱导员工的工作动机，调动他们的工作积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意程度，以使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

4.在企业中，激励具有特殊的作用:激励是调动员工的积极性的主要途径，激励使员工个人目标与组织目标相统一，有效的激励有利于吸引并保留优秀人才。在现代企业中，人力资源的作用越来越明显，人的主观能动性越来越重要，因此，激励工作也越来越显示出其特殊的作用，越来越受到重视。

5.学者们从不同方面研究了激励机制与理论，包括内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论主要有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的“双因素”理论、麦克利兰的三种需要理论等。过程型激励理论主要有弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论等。

6.激励理论与研究结果为管理者提供了若干激励员工的方法。管理者要很好地激励员工，首先要对员工的需要进行调查与分析;其次必须遵循激励的一些基本原则;最后要掌握一定的激励方法与技巧。

7.员工的需求调查与分析。管理者必须掌握员工的动机与需要，了解激励对象的需要及需要的强烈程度，并且必须定期地对企业员工进行需要调查并认真分析员工的需要。

8.根据各种激励理论，在管理实践中对员工进行激励的方式有:目标激励、参与管理、工作重新设计、股权激励、学习培训激励、精神激励等。

9.根据员工的需要进行激励时，不同的企业结合自身的实际采用不同的方法，但必须遵循以下的基本原则:个人、组织目标相结合原则，物质激励与精神激励相结合原则，正激励与负激励相结合原则，外在激励与内在激励相结合原则，按需要激励的原则。

10.根据激励的基本理论，管理者可以采取灵活多样的方法激励员工。对组织成员的激励可以从利益分配、知人善任和学习培训三个方面着手进行。

11.洞察社会公众潜在的需要，巧妙地运用激励艺术引导消费者行为是企业成功的秘诀。

复习思考题

1.什么是激励?为什么说激励对管理者具有十分重要的意义?

2.激励的基本过程怎样?试举例说明激励的循环过程。

3.马斯洛需要层次理论的主要内容与观点是什么?

4.观察一个你所熟悉的人，运用三种需要理论分析他是属于哪种需要类型的人。

5.你同意“双因素”理论的观点吗?为什么?

6.试简述马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的“双因素理论”和麦克利兰的成就理论之间的异同。

7.写出期望理论的公式，并说明它在实践中有何意义。

8.目标设置理论中的目标有什么样的意义?管理者在实践中应如何运用目标设置理论?

9.在你的生活或学习中是否有过不公平的感受?是什么原因引起的?后来是如何解决的?

10.什么是正强化与负强化?其运用方式有何区别?你受到过惩罚吗?你认为那是正确和必要的吗?

11.简述波特—劳勒激励模式的核心思想和主要观点。

12.为什么管理者需要随时了解和掌握员工的需求层次或结构?

13.管理者对于内部员工的激励可以从哪几个方面进行?你认为其中最重要的是哪一方面?为什么?

14.在企业中，管理者应掌握哪些激励员工的方法与技巧?

参考书目

［1］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999．

［2］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997．

［3］斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略(第6版)［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［4］黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001．

［5］詹姆斯·L.吉布森，约翰·M.伊凡塞维奇，小詹姆斯·H.唐纳利.组织学——行为、结构和过程［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［6］于斌.组织行为学［M］．天津:南开大学出版社，2006．

【案例分析】

韦尔奇是如何激励员工的?

杰克·韦尔奇(Jack Welch)进入美国通用汽车公司(GE)的头五年里，通过解雇、出售分公司等取消了很多岗位，开除了10万名工人，并让289家利润少的分公司破产(如家用电器公司)。1981年他掌权通用电气时，时年45岁，成为通用电气最年轻的主席。那时，通用电气的发展和前景从来没有超过美国的总体经济状况。

韦尔奇决定创建一个公司。他重新构造通用电气的文化，以反映他不竭的能量和非正式化的、朝气蓬勃的风格。韦尔奇用简单的标准筛选工作:要避免被拆散或者出售，每个公司必须在市场中成为第一或者第二。他对公司进行重组，组成几个群体:服务性的公司群，如通用信用卡公司、核能源工厂;高成长市场的技术产品公司群，如蒸汽机和塑料公司;还有韦尔奇称为核心企业的电灯泡公司和电动摩托公司。目前通用电气在12个大的行业中位于世界经济的领头羊地位。

韦尔奇认为世界是一个竞争激烈的世界，为了参与竞争，通用电气必须壮大，必须消除官僚作风，员工和管理者必须是自我激励的、自豪的、能够快速反应的。对韦尔奇不熟悉的人可能害怕他的粗暴甚至是粗野的工作作风。熟悉他的人则喜欢他的聪明、幽默和思想开放。

韦尔奇转变了通用电气的官僚文化。为减少管理层，韦尔奇把大多数决策权下放到业务部门。推进他称为主人公的精神，促使管理者像企业家一样的工作，而不是被雇来帮忙的。韦尔奇还促进了自由沟通:“我们走出去就能得到一种完全开放的感觉和精神。这对于25年或30年前的管理者是完全陌生的，他们只不过比为他们工作的员工知道得多一点。”韦尔奇说他想灌输给管理者“自信领导和自信共享”的思想。

韦尔奇是如何管理、如何激励人的呢?以下几个方面就是具体说明。

第一，论成为一个严格的管理者:“我已经与难对付的家伙杰克粗浅地打了交道，知道了他的那些玩意——恐吓、威胁、手枪和棍棒、皮鞭和铁链。如果你害怕，你就不属于通用电气。竞争意味着采取行动。我们开始了一个新的过程。当人们离开我们的公司时，我们提供一个软着陆。那些因为没有完成工作而被开除的人可能感到很气愤，但他们没有一个会说没有受到公正的对待。我不认为任何一个人会说他受到了不公正的对待，除非会说糟糕的管理把政策搞乱了。我们每天早晨应该在镜子里看看自己，能够说我做了、我能够做到。”

第二，论离开通用电气公司的员工存在的焦虑:“如果你是一个中层管理者，不打算到任何地方去，没有受到明天技术的培训，这就是一个严重的问题，这个问题遍及美国。如果你看看在过去25年里，我们的国家所做的、像通用电气这样的公司所做的，很多人就不会停滞不前。我们正从电力机械向电子技术发展，很多方法发生了改变，但很多人却没有发生改变。如果你是通用电气的一名中层管理者，你喜欢你身边所发生的一切吗?也许你很担心。”

第三，论通用电气的高级管理层的作用:“(副主席)拉瑞·波希迪(Larry Bossidy)了解通用电气信用公司。他创建了它。我了解塑料公司。(副主席)埃德·胡德(Ed Hood)了解蒸汽机公司。总之，我们进入了一个非常狭窄的领域，但是我们了解人们。我们知道如何找到优秀人才，如何分配资源。”

第四，论领导者的需要:“称人们为管理者，他们就开始管理事情，事情就走上正轨。领导者的工作就是利用可利用的资源——人和经济——合理地进行分配。不要平均地分配它们，像把黄油涂在面包上一样。这是官僚主义者所做的。……你清楚地知道需要某一个人，他具有高远的眼界、充足的能量、不可想象的能力去激发其他人。如果你不能激发其他人，你就不能成为一个领导者。”

第五，论自信:“自信是效率和创造力、果断和速度的动力。从1981年开始，韦尔奇就一直是通用电气的首席执行官。在韦尔奇的领导下，通用电气不仅起死回生，而且更加充满活力和朝气。韦尔奇最看重的就是人的自信，他不断努力激发其他人的自信。他相信人们必须掌握自己的命运，而且能够掌握自己的命运。

(根据詹姆斯·L.吉布森，约翰·M.伊凡塞维奇，小詹姆斯·H.唐纳利:组织学——行为、结构和过程［M］．北京:电子工业出版社，2002:177．案例“杰克·韦尔奇的通用电气公司”编写。更为详细的内容，请见通用电气公司网站:http://www.ge.com)

讨论题:

1.韦尔奇强硬的管理方法如何能够创造一种激励的氛围呢?杰克·韦尔奇采用了负强化、目标设置或者行为自我管理吗?或者说他综合采用了哪些激励技术?

2.韦尔奇设定目标是在各种市场上成为第一。假设这是一个比较困难的目标，用目标设置理论评价这样的目标对工作业绩的影响。

3.为什么韦尔奇非常看重自信?他的管理作风能够激发其他人的自信吗?

4.杰克·韦尔奇采取什么样的行动来鼓励员工自我管理?

【注释】

(1)周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法(第3版)［M］．上海:复旦大学出版社，2002:406．

(2)詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:87．

(3)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:389．

(4)黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001:235．

(5)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:391．

(6)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:391．

(7)詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:91．

(8)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:392．

(9)詹姆斯·L.吉布森，约翰·M.伊凡塞维奇，小詹姆斯·H.唐纳利.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:92-93．

(10)黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001:237．

(11)詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:112．

(12)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:400．

(13)于斌.组织行为学［M］．天津:南开大学出版社，2006:116-117．

(14)张德.人力资源开发与管理［M］．北京:清华大学出版社，1997:197-200．

(15)MBA必修核心课程编译组.人力资源:组织与人事［M］．北京:中国国际广播出版社，1997:344．

(16)周三多，陈传明，鲁明泓.管理学—原理与方法(第3版)［M］．上海:复旦大学出版社，2002:420．