5.5.1 定性决策方法
定性决策又称软方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的知识、经验、智慧来进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的，因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以头脑风暴法和德尔菲法最常用。
一、集体决策方法
1.头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法(或自由思考法、畅谈法、畅谈会、集思法)，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维的方法，是一种比较常用的集体决策方法。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
实例5－2
美国电信公司的头脑风暴
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则:第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了!”“这种想法太离谱了!”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙地解决。
资料来源:赵佳:《商场职场必懂的管理法则》，山西教育出版社2010年版。
2.德尔菲法
德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法来听取有关专家对某一问题或机会的意见。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出决策的结果。德尔菲法着眼于克服人群互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通的特点。
3.名义小组法
名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。名义小组法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。
二、有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合分析法
经营单位组合分析法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。运用这种方法，首先须根据业务增长率和相对竞争地位，把公司的经营单位分为“金牛”、“明星”、“问题”、“瘦狗”四种类型，然后根据每类经营单位的特征，选择相应的经营方向和活动方案。
图5－2 波士顿矩阵分析示意图
金牛产品，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限:①把设备投资和其他投资尽量压缩;②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
明星产品，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
问题产品，它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”;对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
瘦狗产品，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰;其次是将剩余资源向其他产品转移;再次是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
实例5－3
波士顿矩阵原理的应用
某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G共7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现:
1.A、B两个品牌的酒品业务量为总业务量的70%，利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌的酒品是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量。
2.C、D、E三个品牌的酒品是新开辟的。其中C、D两个品牌的酒品前半年表现抢眼，C销售增长了20%，D增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌的酒品是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其他两家主要竞争对手所占市场份额达到70%，而公司只占到10%左右。
3.F、G两个品牌的酒品市场销售下降严重，有被C、D替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施:
1.确认A、B品牌的酒品为金牛产品，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。
2.确认C、D品牌的酒品为明星产品，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。
3.确认F、G品牌的酒品为瘦狗产品，对F、G品牌的酒品果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。
4.确认E品牌的酒品为问题产品，对E品牌的酒品投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星产品。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。
2.政策指导矩阵
政策指导矩阵是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。该矩阵把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置作出判断，进而提出指导性战略规划。
政策指导矩阵主要是根据行业前景和竞争能力定出各经营单位的位置，如图5－3所示。市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三类，并用盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化;竞争能力分为强、中、弱三类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。据此制订相应的发展战略。
图5－3 政策指导矩阵
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