中国电视品牌的产品

第三节　中国电视品牌的产品

通常情况下,电视媒体的产品指的是,电视荧屏上播出来的、普通观众在家里就能看到的各类电视节目。要打造电视品牌,首先要搞清楚电视媒体的产品特性。

产品分为精神产品和物质产品两大类。冰箱、空调、食用油等等属于物质产品,很显然电视产品属于精神产品,是为满足以精神需要而生产、创作的。作为精神产品,电视节目具有精神产品共同的以下特征:

1.是脑力劳动的直接产物,包含创造性的劳动。电视节目非常讲究好的创意,节目形态的一次创新,能够带来某档节目长时间的繁荣；

2.有一定的思想内容；

3.作用于人的心智、满足人们的心理需要,而不是生理需要；

4.产品的质量和价值判断具有后效性,即这种产品必须经过一段时间才能得到正确的评价,而且随着时间的推移,这种评价还可能会发生变化；

5.精神产品的质量评价具有个性化,同一作品只能得到一部分受众的好评。^[11]

这里有一点要特别引起我们的注意:作为精神产品的电视节目,不可能满足所有观众的需要,不可能让所有的观众都满意,同一电视节目只能得到一部分人的好评。所以我们做节目之前,一定要清楚这个节目,主要是做给哪个群体看的,再仔细分析、研究这个群体的基本需求,才能够有的放矢。那种大而全的电视节目,只是在电视作为稀缺资源、在百姓有电视节目看就很满足的过去式中,才会有收视率和影响力。现在,只有细分而专业(也就是有精确定位)的电视节目才有生存的可能。

这种观点,有相当比例的电视管理者并不认同,或是表面认同,并没有真正理解。所以节目出来针对性不强,今天说年轻人关心的话题,明天又说老年保健的内容,当一个电视节目如“万金油”般无所不能的时候,正是要被淘汰出局的时候。

IBM计算机市场被瓜分——

IBM在计算机领域“跑马圈地”获得巨大的成功,多年来一直统领着电脑行业大型主机市场。在当时,大型主机几乎就等同于计算机。IBM的成功引来了众多的跟随者,都以“IBM般”的状态,进军计算机市场。由于计算机在消费者心智中的第一联想已经是IBM,所以跟随者们无论多有实力,准备得多么充分,却没有一个能够脱颖而出对IBM构成威胁。

后来情况发生了变化,出现了DEC、康柏、惠普、苹果、戴尔……

与IBM大型主机相区别,DEC进军“微型电脑”细分市场,成为世界第二大电脑公司；苹果开创了“家用电脑”细分市场,同样取得巨大成就；康柏、惠普则开创了“个人商用电脑”细分市场的一片天地；戴尔在电脑业竞争已经白热化的时候,仍然以做“直销电脑”的细分定位,获得成功。

他们都选择了细分而专一的市场,与IBM形成区隔,分别在各自的“小阵地”上打败了IBM,从而从整体上看,他们共同瓜分了IBM市场。

事实就是如此。

电视节目作为一种特殊的产品,完全可以运用对立战略,进行节目本身的品牌打造,而且也能形成有销售力、影响力的品牌。所以,以上谈到的关于生产节目的一些规律,是与对立战略的相关规则相吻合的。只不过现在中国电视媒体已由“频道运营”过渡到“运营频道”,由“节目时代”迈进到了“频道时代”。这个时代的竞争常态是,电视频道成为品牌的载体,而电视节目成为支撑频道品牌的重要构成部分。因而电视节目当然要成为“品牌节目”。但这个“品牌节目”是服从于频道品牌的。也就是说,在频道品牌的大旗下,电视节目有所为、有所不为,有标准地去打造品牌。孙玉胜说,“内容”需要通过恰当的语态和适位的表达方式才能有效地传播给受众,也就是这个道理。所以,对于作为电视品牌产品的电视节目而言,若一开始便忽略频道的品牌(或者频道根本就没有品牌),扛着“内容为王”的大旗,一心一意只顾做内容,而不管是什么方向、什么风格的内容(即电视频道的品牌定位),那么这种内容,首先,很难与市场上现有的“领先内容”形成区隔,做成不同；其次,即便形成了区隔,做成了不同,那么也很容易被竞争对手轻易复制、模仿、跟随,混淆你的形象。好不容易赢得的优势转瞬即逝,竞争成为不折不扣的“巷战”,你不想同质化也会“被迫同质化”。因为,对于竞争者来说,将你“被迫同质化”并非难事。原因很简单,产品(即内容)只是媒体产业链中的一个环节而已。模仿一个环节不是太难的事情。真正难的事情在于媒体整个产业链环节,都要去模仿。而媒体整个产业链环节,正是运营频道、运营媒体品牌的关键系统。这对于竞争者来说,模仿几乎是不可能的,也是不现实的。若真能有如此的能力,有如此的付出,自己早就完完全全地打造出了一个全新的媒体品牌了。

对于“内容为王”的阐述,暂时先到这里,后文会对产品内容有更为详细的分述。具体的“节目内容”(请注意:是具体的节目内容),只是对立战略打造媒体品牌三大战役的第二个战役,是执行媒体品牌战略的一个“二传手”的环节,十分重要也必不可少,但绝对不能以“节目内容”为思考问题的出发点。品牌战略与节目内容是一个先和后的问题,是一个整体和单个环节的关系。