管理者角色的相关理论

4.1　管理者的类型与技能

管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织的经营及达成成果的能力者。根据在组织中承担的责任和权力的不同，一般可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者(图1-1)。

图1－1　管理的层次

基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人，主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。中层管理者承上启下，主要职责是正确领会高层的意图，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。他们注重的是日常管理事务。

高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人，对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。他们注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

对于某一特定的管理者而言，计划、组织、领导和控制这四大管理基本职能的相对重要性取决于他在管理层级中的位置。管理者都要履行计划、组织、领导和控制基本职能，但不同层次的管理者工作的侧重点和花在各项职能上的时间并不相同。管理者在管理层级中所处的位置越高，花在计划和组织资源以保持并提高组织绩效上的时间可能就越多，因为这两个职能对组织的长远绩效起着至关重要的作用。管理者在管理层级中所处的位置越低，花在领导下属上的时间可能就越多，因为他们关心的是具体任务的完成，每天要直接领导下属，布置任务，协调下属的行为，保证计划的履行。

不管什么类型组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·卡茨曾在《哈佛商业评论》中发表了一篇题为《能干的管理者应具有的技能》的论文，他列举了管理者所需的三种素质或技能，它们分别是技术技能、人际技能和概念技能(图1-2)。

图1－2　管理者的技能

技术技能是指对某一特殊活动，特别是包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”的工作。如工程师、会计、技术员等，技术技能强调内行领导。

人际技能也叫人际关系技能，是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神，激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。因此，人际技能对于各个层次的管理者都是必备的重要技能。

概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。简单地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，概念技能则相反，而人际技能对每个层次的管理者来说都是非常重要的。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，因为他们要直接处理下属作业人员所从事的工作；同时具备人际技能在同下属的频繁交往中也非常有帮助。对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对概念技能的要求上升，同时具备更加出色的人际技能更为重要。这是因为作为中层管理者不仅要很好地领会上级高层管理者的战略意图，还要将具体的战术任务分配给下属基层管理者，另外中层管理者还要面对更多的平级管理者之间的沟通协作。对于高层管理者而言，概念技能特别重要，而对技术技能的要求相对来说则很低，同时人际技能仍很重要。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

另一位管理学者里基·格里芬也对管理者的三项基本技能作了新的补充，增加了诊断和分析两项技能。他认为成功的管理者必须具备诊断技能，能根据组织出现的症状来诊断问题，并通过表象分析问题的实质。分析技能类似思想技能，是指管理者在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素，诊断技能使管理者理解并认识所处的形势，而分析技能使管理者决定在该形势下如何行动，是诊断技能的补充，为组织决策奠定基础。

4.2　管理者的角色

德鲁克在其代表作《管理实践》中最先提出“管理者角色”的概念，明确提出管理者在组织中主要扮演以下两种角色：一是对整个组织进行管理，旨在求得组织的生存与发展。在这里，管理者必须明确组织要做什么、怎样做、为谁做等问题；二是对管理者及其工作进行管理，即将各个管理人员的视线导向组织目标，实行目标管理和自我控制，并确定管理人员合适的工作结构；对组织成员及其作业工作进行管理，处理好人际关系。

之后，加拿大学者亨利·明茨伯格又具体提出管理者扮演的10种相互关联的角色。亨利·明茨伯格还是博士生的时候，就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想像他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅几分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。这10种角色划分为三大类：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色、决策制定方面的角色，如表1-1所示：

表1－1　管理者的十大角色

4.2.1　人际关系角色的三个类型

1)挂名首脑角色

这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐、礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。很多职责有时可能是日常事务或者一些形式上的职责，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等。

2)领导者角色

由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3)联络者角色

这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

4.2.2　信息方面的角色监控者角色

1)监控者角色

作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

2)信息传播者角色

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

3)发言人角色

这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。

4.2.3　决策方面的角色

1)企业家角色

指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。

2)危机处理者角色

企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。

3)资源分配者

管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付诸实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

4)谈判者

组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策(战略性决策)中处于中心地位，使其得以担任决策方面的4个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、信息的和决策的角色都不可分离。

4.3　学习和研究管理学的具体方法

1)归纳法

“理论联系实际”要求研究管理学必须掌握观察管理实践，总结管理经验，并进行提炼概括，使其上升为理论的方法。人们的管理实践，特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴藏着深刻的管理哲理、原理和方法，因此有必要运用综合、抽象、归纳等逻辑方法，总结人们的管理实践经验，从而形成系统的管理理论来进一步指导管理实践。

2)比较研究法

学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性，既要吸收发达国家管理中科学性的东西，又要去其糟粕；既要避免盲目照搬，又要克服全盘否定；要从我国实际出发加以取舍和改造，有分析、有选择地学习和吸收西方管理的理论和实践经验。我们应学会用比较研究的方法对世界上先进的管理理论和实践进行比较研究，分辨出一般性的东西和特殊性的东西，可以为我们借鉴的东西和不可借鉴的东西，真正做到兼收并蓄，丰富我国管理学的内容，建立具有中国特色的管理科学体系。

3)历史研究法

历史研究法，就是要研究管理的发展演变历史，要考察管理的起源、历史演变、管理思想和管理理论的发展历程、重要的管理案例，从中揭示管理规律和管理学的发展趋势，寻求具有普遍意义的管理原理、管理原则、管理方式和管理方法。无论是中国的历史，还是外国的历史，都有大量的关于管理方面的文化典籍，都有许多值得研究的管理事例。

4)案例研究法

案例研究法是指对有代表性的案例进行剖析，从中发现可资借鉴的经验、方法和原则，从而加强对管理理论的理解与方法的运用，这是管理学研究和学习的重要方法。管理的案例研究法，是当代管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的学习研究方法，效果甚佳。

学习研究管理学，必须掌握案例教学法、案例研究法，将自己置身于模拟的管理情景中，学会运用所学的管理原理、原则和方法去指导管理实践。

5)试验研究法

试验研究法是管理学研究的一种重要的方法。试验研究法，是有目的地在设定的环境下认真观察研究对象的行为特征，并有计划地变动试验条件，反复考察管理对象的行为特征，从而揭示出管理的规律、原则和艺术的方法。试验研究不同于案例分析，后者是将自己置于已发生过的管理情景中，一切都是模拟的，而前者则是在真实的管理环境中对管理的规律进行探讨。只要设计得合理，组织得好，通过试验方法是能够得到很好的结果的。采用试验研究方法研究管理学的经典也不少，如管理学发展史上，泰勒的科学管理原理，就以“时间-动作”的实验性研究为基础；梅奥的人际关系理论，就以著名的“霍桑试验”为基础。