把握管理者的角色与技能

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贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2 000多人，年产值约1.8亿元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。每天都要处理大大小小事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包。每天都骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外，因此在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必应。贾厂长的生活的确很累。有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事。他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”为了把这个厂办好，提高厂里的经营效益，改善职工生活，每天从两眼一睁忙到熄灯，没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献猜神，他多次被市委市政府评为市先进工作者。

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作总担心办不好，常插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。有一次，厂里小王夫妇闹别妞，闹到了贾厂长那里。当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解，结果本平息了的风波又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的辛劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化。厂里的生产经营状况每况愈下，成本急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长夜不能寐。不久决定推行成本管理，厉行节约。他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费依旧，考核成了一种毫无意义的形式。贾厂长感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监督措施。就这样，厂里的日子一天天难过。最后在有关部门撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅可以扭转困境，而且可能使厂里的生产、技术和效益都上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的准备工作已基本就绪，就等双方举行签字仪式。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下。但他执意不肯。下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签宇仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后，职工们都对他冷眼相看，他在厂里的威信也从此大大下降。对此，贾厂长有满肚子的无奈。

2.3.1　管理者及其类型

1.管理者的含义

在明确谁是管理者之前，搞清楚组织中的工作分类是非常重要的。组织中工作有两类：一类是完成具体任务的非管理性的工作，工人制造零件，教师讲授课程，医生治疗疾病，秘书处理信件，会计核算成本等等——具体的业务或操作性工作；另一类是以指挥他人完成具体任务为特征的管理性工作，如车间主任、厂长，系主任、校长，科长、处长，局长的工作，他们虽然也完成某些具体工作，但更多的是在制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，领导和协调并检查他人去完成各项具体工作。对应的，组织中的成员可以分为两种类型：管理者和操作者。从事管理性工作的人就是管理者，从事非管理性工作的人就是操作者。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责；相反，管理者指挥别人的活动，要为下级人员创造良好环境来保障他们卓有成效地工作，实现预期的目标。

管理者就是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。凡是管理者都要执行管理职能，但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划和更少的直接监督工作。所有管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组的工作设计。

2.管理者的类型

在一个组织中，每个管理者在组织中处于不同的地位，起着不同的作用，拥有不同的权限，承担着不同的责任。

按照管理者在组织中所处的层次分类：可以分为基层管理者即一线管理人员、中层管理者、高层管理者，详见表2-1。

表2-1　管理者类型分类

管理者在组织中所处的层次高低与管理性工作的量是一种正比例的关系。就是说，管理者的层次越高，管理性工作就越多，而非管理性工作就越少。作为一个高层管理者，应进行非程序化的、例外的、战略性管理。

按照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质分类：可以分为综合管理者与专业管理者（职能管理者），详见表2-2。

表2-2　管理者类型分类

3.按照职权关系的性质分类：可以分为直线管理人员和参谋人员，详见表2-3。

表2-3　管理者类型分类

需要注意的是：直线管理人员和参谋人员是依照职权关系进行的划分，是相对于职权作用对象而言的，在实际管理中两者经常转化。例如，计财处长对其他部门来说是参谋性管理者，因为他只是在计财领域内进行专业指导；而对于计财处内部人员来说，计财处长却又是直线管理者，因为他对本处工作人员有直接指挥的权力。

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管理者与干部。干部是我国政治体制和人事制度的特定产物，有的只是享受干部编制、待遇，从事的还是具体的事务工作。

有许多主管人员并不是管理者，只是别人的上司，因为他们不能对组织的功能产生重大影响，如制造行业，某些工厂的领班，大多属于此类。他们是完全意义上的“监视者”。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员。但是他们对工厂的发展方向、产品质量以及生产方法，既无责任，也无职权。

领导者与管理者。管理者权力是建立在合法性和强制性的基础之上，而领导者的权力除了合法性和强制性这个基础外，更多更重要的是个人的影响力。领导者与管理者既可能同一，也可能分离。所谓同一，就是说，一个人既可以是领导者也可以是管理者，如某某车间主任、某某部门主任；所谓分离，就是说，一个人可能是领导者而不是管理者或可能是管理者而不是领导者，前者如非正式组织中的“领导人物”、球队中的“队长”。

2.3.2　管理者角色

20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）通过对5名总经理的工作进行仔细的研究后，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。

从概念上看，可以把10种角色分成三类：信息型（通过信息进行管理）、人际型（通过人员实施管理）和决策型（通过行动实施管理）。其中，管理者的每种角色都代表了他们为最终完成计划、组织、领导和控制职能所从事的活动。

表2-4　10种管理者角色

信息型角色描述的是旨在保持和开发信息网络所展开的活动。总经理大约把75%的时间都花费在与他人交谈上。监督者角色包括从许多来源寻找当前的信息。管理者需要来自他人的信息，需要浏览书面材料以便获得充分的信息。传播者角色和代言人角色则正好相反。管理者需要把当前的信息传递给其他可以运用这些信息的人，包括组织内部和组织外部的人。在把权力授予低层员工的趋势下，许多管理者可以共享更多的信息。

人际型角色主要是与他人的关系。领袖者角色包括为部门或整个组织从事仪式性的、象征性的活动。此时，管理者作为单位的负责人，以自己的正式管理能力代表着组织。如经理向员工赠送奖品就是领袖角色。领导者角色包括与下属的关系、激励、沟通和影响等。联络者角色则与组织内部或外部的信息来源的开发有关。

决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关，它常常需要概念技能和人际技能的支持。其中，企业家角色包括努力创造变革。管理者持续不断地考虑未来、分析如何实现既定的目标。为此，管理者不仅需要弄清楚问题的所在，而且还要不断探求可以矫正所存在问题的改进方案。混乱者角色包括解决下属之间的冲突或管理者所在部门与其他部门之间的矛盾。资源分配者角色与为实现预期的结果应该如何分配人员、时间、设备、预算和其他资源的决策有关。此时，管理者必须判定应该对哪些项目进行预算分配，应该把哪些顾客的抱怨放在急需解决的最重点，以及如何花费自己的时间等。谈判者角色包括正式的谈判和讨价还价活动，以便使管理者的责任单位实现预期的结果。例如，管理者与他人会面并正式进行谈判——与供应商商谈延迟交货的问题。

2.3.3　管理者技能

不管管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一定的管理技能。

根据孔茨的研究，他把管理者技能进行了相对归类，总结为技术技能、人际技能和概念技能。

1.技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。包括专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度。例如工厂里的车间主任，要懂得有关操作机器设备方面的知识，要懂得各种操作技术，才能正确行使自己的职责。

相对来说，管理层次越低的管理者，越需要具有技术技能，特别是基层管理者，技术技能尤为重要。因为他们大部分时间都是从事训练下属或回答下属工作中的问题，因此，他们必须知道如何去做，才能成为下属所尊重的上司。

2.人际技能

人际技能指管理者处理人际关系，与其他人能够一起有效开展工作的能力。包括观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。

3.概念技能

概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。例如通过组织内部各种现象来分析和研究问题的本质，抓住问题表象，由表及里，并提出解决问题的方案；识别环境、分析优势、挑战、劣势；确认使命、制定战略等。

不同层次的管理者所应具有的技能要求是不同的，不同层次管理者对管理技能有着需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例，如图2-1所示。

图2-1　不同层次管理者所具有的技能要求

2.3.4　有效的管理者

1.有效管理的八个步骤

第一步：评估结果——我们到达哪里？

第二步：分析需要——我们现在哪里？

第三步：设立目标——我们应该做什么？怎样衡量进展？

第四步：确定责任——何人何时做何事？

第五步：衡量进展——我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？

第六步：评价表现——我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？

第七步：认可工作进步——将如何奖励你。

第八步：规划未来——接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？

2.有效管理者的条件

（1）促进业绩的责任感。

（2）理解下属心理的能力。

（3）作为一个社会人该拥有的多方面的常识。

（4）作为一个职业人应有的知识技能和使命感。

（5）站在他人立场去思考的能力。

（6）使工作系统地向前推进的能力。

（7）改善工作方法的能力。

（8）统率力与指导力。

（9）对自己所做的工作具有挑战的能力和意志。

3.管理能力的培养和提高

（1）通过教育获得管理知识与技能。

（2）通过实践提高管理能力：如管理工作扩大化，职务轮换；管理工作丰富化，职务升降；设立副职或助理；案例讨论会与管理研讨会；敏感性训练；计算机模拟训练等。