管理者和管理技能

1.4　管理者和管理技能

1.4.1　管理者与管理者的类型

一、管理者与管理要素

一提到管理者，对很多人而言，浮上脑海的是身穿高级三件式西装，打着丝质领带，提着真皮公事包，出门有高级轿车代步，在公司昂首阔步，而部属卑躬屈膝的企业经理人。但是，管理者真的只存在于企业中吗？只有企业经理人才是管理者吗？只有大公司才有管理者吗？

事实上，几乎所有的组织都有管理者。一般认为，所谓管理者是指执行管理工作的人，属于管理的主体，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。依据工作内容，我们可将组织内的成员分为两类:作业人员与管理者。作业人员系指直接从事工作或任务，并不负有协调其他人工作责任的个人。例如，纺织工厂中第一线的作业人员、在快餐店接受点餐和实际制作餐点的人员，或是派出所里处理群众投诉案件的办事人员等。而管理者则是指在组织中负责分派、指挥与协调他人工作的个人。换言说，管理者一定有下属，并且对其直接下属的工作成败负责，而作业人员则只需做好自己分内的工作。

管理要素是指管理者为达成预期目的而实施管理职能于其上的管理对象。它属于管理的客体。管理的基本要素有多种分法。近年来，最为常见的一种是“七要素法”，即“7M”:（1）人员（man）——工作评价、人事管理、人力开发、组织发展、组织模式。（2）资金（money）——财务管理、预算控制、成本控制、成本效益分析。（3）方法（methods）——生产计划与控制、质量管理、作业研究和分析。（4）机器（machine）——工厂布置、工艺装备、自动化。（5）物料（material）——物料采购、运输、储存、验收、保管等。（6）市场（market）——市场需求预测、市场导向分析以及价格和销售策略制定等。（7）士气（morale）——领导、人群关系、公共关系、工作效率等。

需要说明的是，作为管理者，可以既是管理的主体，又是管理的客体。当他管理人的时候，他是管理的主体；当他被人管理的时候，他是管理的客体。

二、管理者的类型

根据在组织中承担的责任和权力的不同，一般可将管理者分为高层管理者、中层管理者与基层管理者。对于某一特定的管理者而言，计划、组织、领导和控制这四大管理基本职能的相对重要性取决于它在管理层次中的位置。如图1－4所示。

基层管理者负责直接指挥作业人员的日常作业，例如，工厂中的领班、组长，商场中的主管，学校中的室主任、科长等。中层管理者则介于基层管理者与高层管理者之间，例如，工厂中的车间主任、商场中的部门经理、学校中的处长、系主任等，其工作主要是管理其他管理者，并负责将高层管理者所制定的目标转换成其他较低层管理者可以执行的具体目标。高层管理者则位居组织的最高层次，主要负责确立组织的目标以及影响全体组织成员的重大决策。高层管理者对组织的成败负有根本的责任，例如工厂中的厂长、商场的总经理、学校中的校长或董事长等。

图1－4　不同层次管理者在四种管理职能上所花的相对时间

管理者都要履行计划、组织、领导和控制基本职能，但不同层次的管理者工作的侧重点和花在各项职能上的时间并不相同。管理者在管理层次中所处的位置越高，花在计划和组织资源以保持并提高组织绩效上面的时间就越多，因为这两个职能对组织的长远绩效起着至关重要的作用。管理者在管理层次中所处的位置越低，花在领导和控制下属上的时间就越多，因为他们关心的是具体任务的完成，每天直接领导下属，布置任务，协调下属的行为，保证计划的履行。

图1－5　综合管理者和职能管理者的区别

按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可以把管理者划分为综合管理人员和职能管理人员两种类型。这两种类型的管理者的区别如图1－5所示。

职能管理者是指仅仅负责组织职能中某一项职能活动的管理者。例如，生产经理只对组织的生产活动负责，销售经理只对组织的销售活动负责。职能管理者的下属人员从事相同性质的各种业务活动。例如，会计主管的下属人员分工处理记账、支票、工资、成本核算、审计等各种会计活动。综合管理者是负责组织的全部或几项职能活动的管理者。总经理属于综合管理者，因为他负责公司的全面经营活动。事业部经理与项目经理也属于综合管理者，因为事业部经理负责事业部内部各项职能活动的协调，项目经理需要协调来自几个职能部门的人员的活动。

1.4.2　管理者角色

所谓的管理者角色是指特定的管理行为类型。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）依据实际密切地观察一群管理者的日常活动，提出管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述，并提出了一个分类架构，来界定管理者的行为和其角色。明茨伯格认为，管理者实际上在扮演10种不同但却高度相关的角色，如表1－3所示。这10种角色可以分为三大类:人际关系角色、信息传递角色以及决策制定角色。

表1－3　明茨伯格的管理角色理论

资料来源:斯蒂芬·P·罗宾斯著.《管理学》.中国人民大学出版社.2004年.第10页.

一、人际关系角色

管理者常因是组织的代表性人物，而要执行某些具有礼仪性和象征性的任务。例如，代表组织参加典礼并致词，或是以组织领导者的身份参加宴会，以及接待和欢迎来宾等。这时，管理者所扮演的是一个挂名首脑角色。

管理者也常被要求扮演领导者角色，而这个角色包括了聘用、训练和激励员工及人员配备等。例如，管理者必须正式或非正式地指导下属如何执行其工作，并考虑如何影响与带领下属努力达成组织的目标。

在人际关系角色中，第三个角色是联络者。联络者是指管理者扮演与外界个人或机构之间联络与协调的角色。明茨伯格将这个活动描述为联络外界消息来源，以取得对管理者有用的信息。这些外界的个人或机构，包括顾客、供应商、政府机构，以及大众媒体等。

二、信息传递角色

所有管理者或多或少都会从外界的组织或机构中获得一些信息，而执行获取信息的活动便是信息角色的内容。信息角色包括监听者、传播者与发言人。

监听者的角色是指管理者通过广泛的信息搜寻，获知组织与其工作相关信息的最新发展。其取得信息的途径，通常包括阅读报刊杂志、相关报告，以及与他人的沟通交谈。管理者再通过扮演传播者的角色，将信息传播给组织内的成员。

此外，由于管理者对外代表组织，所以有时他们也扮演发言人的角色。通过发言人的角色，管理者将组织内的信息传达给组织外部的个人或机构。就某种程度来看，发言人与挂名首脑的角色非常相似，然而，这两者还是有根本上的不同。当管理者扮演挂名首脑角色时，大家对管理者感兴趣的是“它是组织的代表性象征”；一旦转换为发言人的角色，则强调信息与沟通的内涵。

三、决策制定角色

决策可以说是管理者工作内容的基本单位，管理者每天的工作就包含了一系列的决策。决策角色包含企业家（创业者）、混乱驾驭者（困扰处理者）、资源分配者与谈判者。

当管理者作为一个企业家时，管理者会企图引发并掌控足以改进组织绩效的变革。这些变革往往会脱离日常的例行决策，并企图开发新的机会或展开新的计划。透过创业家的角色，管理者可将组织带领到一个新境界。

作为一个混乱驾驭者，管理者扮演裁判、问题解决者与调停者的角色。当组织面临重大的、意外的混乱时，采取某些修正行动以应付先前未预见的问题，避免某些问题恶化成较大的问题。

由于组织的资源有限，面对组织成员对资源的超额需求，管理者必须扮演资源分配者的角色。管理者负责分配人力、物力，以及金钱方面的资源。调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作。

不可避免地，在组织必须与其他组织商谈并谈判以争取本身组织的利益时，管理者便以组织代表的身份和其他组织进行谈判，例如，与营销体系之间的合作契约谈判。此时，管理者扮演着谈判者的角色。

由于管理者所扮演的角色有共通性，并且能够加以分类。因此，不管是哪一种层次的管理者，他们都会扮演相同的管理者角色。不过，不同类型的管理者，其所侧重的管理角色却有所不同。例如，挂名首脑、信息传播者、谈判者、联络者、发言人的角色更多地表现在高层管理者身上。然而，领导者的角色相对基层管理者而言则显然更加重要。

管理实务

李嘉诚的自我管理

在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为怎样的人，建立个人尊严。

自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？

14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单:我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹:“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”

我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地坠下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。

22岁成立公司以后，我知道仅凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识必须与意志相结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。

灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。

1.4.3　管理技能

根据罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）的研究，管理者需要三种基本技能或者素质，它们分别是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工作。

人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力。具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。

概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。图1－6表示了三种技能与管理层次之间的关系。

图1－6　不同层次管理者在三种管理技能上所花的相对时间