首页 百科知识 管理者的素质和特质

管理者的素质和特质

时间:2022-06-22 百科知识 版权反馈
【摘要】:管理者的一个与众不同的特征就是确保组织机构中的人力资源得到最有效的利用。管理者个人的贡献应当与组织机构总体上的目标以及战略性计划相联系。“强硬”技巧和“柔软”技巧的平衡管理在越来越大的程度上已经是对人的管理,而不仅仅是对机构运行的管理。最为成功的管理者是那些能够在强硬技巧和柔软技巧范围内,选择一个合适方法来调整他们采取的方式和反应的人。

6.16 管理者的素质和特质

不论管理者的角色如何,也不论他是在私营事务部门工作还是在公共事业部门工作,为了完成管理的过程以及工作的执行,管理者需要拥有专业上的能力、社会和人际的技巧、观念上的能力这三种素质的结合。

当管理者在组织机构的等级上前移的时候,对观念上的能力的要求就会更加强调,而相对来说,对专业上的能力的强调就会减少。这个观点,将会在第15章中对管理机构水平介绍的部分加以证明(参见图6.7)。

img73

图6.7 管理者各种素质的结合

■专业上的能力指的是对专业知识、专业方法和区分任务的技巧的运用。专业上的能力对管理阶层人员的要求可能更强一些,对这种能力的要求,在下属人员的培训中、在日复一日的商品生产和服务提供的实际操作中也会更多一些。

■社会和人际的技巧指的是管理者在与其他人一同工作或者通过他人完成工作时所产生的人际之间的关系。管理者的一个与众不同的特征就是确保组织机构中的人力资源得到最有效的利用。这包括高效的团队合作和为使整体员工行为达到和谐一致而进行的指示和领导。在这样的前提之下,才能涵盖对特殊情况的敏感性、对采取合适有效管理风格的灵活性。

■观念上的能力是作为一项素质上的要求,其目的是为了对组织机构运作过程中所存在的错综复杂的事情有一个全局性的视野,当然也包括对环境影响的掌握。观念上的能力中的一种就是做出决策的技巧。管理者个人的贡献应当与组织机构总体上的目标以及战略性计划相联系。

尽管这是一个过于简单化的方式,这个框架确实为我们提供了一个有价值的基础,在这个基础之上可以对一个高效率的管理者进行素质的结合和平衡的考察。举例来说,专业素质的范围或者观念能力的范围,根据管理者所工作的组织机构的级别将会有所不同。

当然,所学专业的转变意味着:组织机构中所有级别的管理人员越来越需要具有在信息交流应用技巧方面的专业能力。

“强硬”技巧和“柔软”技巧的平衡

管理在越来越大的程度上已经是对人的管理,而不仅仅是对机构运行的管理。无论如何,能够反映管理者与周围人相处能力的社会和人际的技巧正在逐渐成为所有级别管理者的素质。例如,格林提出,大多数的管理者将会花费大部分的时间在“强硬”技巧范围和“柔软”技巧范围之间进行选择。“强硬”技巧包括诸如主持纪律性的事情或者在对预算进行分配的争论中坚持自己的立场;“柔软”技巧包括诸如对他人进行劝告或者对员工中的某个成员予以支持和建议。最为成功的管理者是那些能够在强硬技巧和柔软技巧范围内,选择一个合适方法来调整他们采取的方式和反应的人。

同样,正如道格拉斯提醒我们的,尽管对于管理者来说在精通专业性的技能上有十分明显的要求,“柔软”技巧也仍然是一个商业世界里具有本质意义的重要部分。

像我们这样生活在一个技术高度发达、科学高度进步的社会里,如果不是精通于一种或者多种系统科学的专业或者分支的话,大多数类型的专业技术上的进步几乎接近于不可能……那么负面效应是什么呢?大多数部门中的组织机构——尤其是那些特别要求用一种技术或者科学观点来看问题的组织机构——都在一个复杂的环境中运转,在这个环境里需要共同努力、协力工作,并且需要能够意识到科学技术的商业化应用同科学技术本身一样重要。员工掌握的科学技术技巧与他们作为普通人所具有的技巧显然是不成比例的——通过这一点可以证明我最初的意思,就是让人的管理能力和怎样使工作效率实现最大化成为协作中的一部分——这种不成比例的情况已经越来越不可能像他们本来应该做的那样成为组织机构的一项资产。

形势管理

根据密苏豪恩的观点,管理者所面对的挑战能够使管理者的能力更加清晰,让我们能够更准确地理解这些能力,更明智地处理所掌握的信息,更恰当地做出反应并且检查所采取行动的反馈信息,以便于了解状况和保持事情在正常的轨道上进行。管理者需要通过形势来思考,运用他们理智而富有创造性的脑力来影响这些形势。管理者也同样需要通过合作和交流使其他人也参与到其中来。管理者思考所处的形势以及与那些能够直接影响到他们对形势的洞察的人合作,这种方式能够帮助约束那些因为管理者过去的经验、价值观、存在的偏见、恐惧、感觉和不公所造成的对问题的曲解。管理者思考所处的形势以及与其他人进行合作的方式,也同样直接地影响着他们对事情的反应,以及由于他们所采取的行为而导致的生产效果和结果的最终成效。这种介于思考和合作之间的相互作用,常常发生在复杂的战略性组织形势中。对于形势管理的运用通过图6.8来说明。

img74

图6.8 形势管理

资料来源:Hugo Misselhorn,The Head and Heart of Management,Management and Organization Development Consultants(2003),p.13.

委托和授权

我们以前提到管理的时候,常把它说成是通过其他人的努力将工作完成。这就涉及了委托和授权的过程,以及委托的权限和对其他人所负的责任。委托并不仅仅是主观性地分掉自己的工作或者事项或者是对秩序的遵守。委托是一个重要的社会技巧和一种为特殊管理者进行的创造——在正式组织机构中的下属关系。委托和授权的性质将在第12章中重点讨论。

管理的重要性和责任

无论如何,管理性工作的最重要的性质被认为是:管理的重要性和责任性是广泛的、恰当的、能够识别的。举个例子来说,根据德鲁克的观点:

在我们社会中,管理者的责任是有决定性效果的,这并不仅仅是由于公司本身,而且也是由于管理层的公共性地位以及它的成就和身份,也就是对于我们经济和社会体系的未来,对于公司作为一个独立性团体的生存所具有的成就和身份。

除此之外,德鲁克最近在讨论21世纪管理所面临的挑战时,也同样提出了一个新的管理模式。这个模式是:

管理所关注的问题以及管理的责任是那些能够影响本团体工作进程和结果的一切事物——无论是内在的事物还是外在的事物,也无论是在本团体控制之内的事物还是介于本团体控制之外的事物。

“管理者的特质”是九个成功的组成要素中的一个,《今日管理》在它们的一项“英国最值得赞赏的公司”的年度调查中,也是通过这个要素对各公司的工作情况进行评定。2003年投资人物介绍了一个“领导和管理的模式”,这个模式把注意力集中在对于组织性领导能力和管理能力的发展上。这个模式将会在第23章中进行详细讨论。

免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈