首页 百科知识 管理者及其技能要求

管理者及其技能要求

时间:2022-06-20 百科知识 版权反馈
【摘要】:第三节 管理者及其技能要求一、管理者的定义及分类从本质上说,管理者就是组织中促成他人努力工作并对他人工作负责,通过他人并同他人一道实现组织的目标的人。高层管理者是指对整个组织的管理负全面责任的人,是代表该组织的管理者。对于高层管理者而言,与其他两个方面相比,决策角色占首位;中层管理者在三个方面角色分配方面基本一致。

第三节 管理者及其技能要求

一、管理者的定义及分类

从本质上说,管理者就是组织中促成他人努力工作并对他人工作负责,通过他人并同他人一道实现组织的目标的人。组织中有许多成员从事一线的操作工作,也有的从事生产辅助性工作,也有的从事管理事务性工作,各自有分工。把从事管理工作,负有领导指挥和协调下级成员去完成组织目标的人员称为管理者。在通常情况下,管理者并不亲自从事具体的作业工作,而是委托他人去干,自己花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制工作,而且管理者还要对其他人的工作好坏负最终责任。正是这一点,是管理人员与作业人员的本质区别。

图1-3 管理者的层次

如果我们按管理者在组织结构中的层次来区分,可以划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者(如图1-3)。

高层管理者是指对整个组织的管理负全面责任的人,是代表该组织的管理者。其主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针,并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中,往往代表组织以“官方”的身份出现。高层管理者除了代表一个组织外,主要是要把握本组织的目标及发展方向、做出计划和决策、审核组织业绩、沟通与其他组织的联系。因此,组织的高级管理人员应具备较高的文化素质和较强的战略意识。

中层管理者,我们通常称为中层干部。他们是一个组织中各个部门的负责人,如公司中的部门经理、企业中的车间主任、大学中的系部主任等。他们要贯彻、执行高层管理者的指令和计划意图,把任务落实到基层单位,并检查、督促、协调基层管理者的工作,保证任务的完成。他们要完成高层管理者交办的工作,并向他们提供进行决策所需的信息和各种方案。他们的作用主要是上情下达、下情上传的承上启下作用。与高层管理者相比,中层管理者更注意日常的事务管理。随着社会经济从工业化时代进入知识经济时代,大量高科技手段在管理中的运用,组织结构发生了深刻的变化,大公司的管理层次减少,企业对中层管理者的需求量锐减。

基层管理者也叫一线管理者,他们是组织中最下层的管理者,直接面向在第一线工作的组织成员,而不涉及其他管理者。他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。企业车间里的班组长、职能部门中科长或股长或组长、大学各系部中的教研室主任等。他们所接到的指令是具体的、明确的,所能调动的资源是有限的,工作目标也是比较明确的——带领和指挥一线工作人员有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情况,反映工作中遇到的困难并请求支持。可以说,基层管理者的工作对组织目标的实现和实际业绩起着直接的决定作用。

上述三个不同层次的管理者,其工作内容和性质存在着很大的差别。第一线管理者主要关心的是具体工作的完成,他们在处理问题时,往往凭借的是其丰富的生产、销售或研究工作经验和熟练的技术才能;而最高管理者则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣,他们在处理问题时,往往依靠的是其丰富的人际技能与战略洞察力。第一线管理者所关心的主要是具体的战术性工作,而最高管理层人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。

这三层管理者应是一有机的整体,保证整个组织的管理工作正常进行。但不同层次管理者工作上有所差别,各项管理职能履行的程度和重点不同,如图1-4所示。

图1-4 管理层次的职能差异及每种职能的时间分布

由图1-4可以看出高层管理者花在计划、组织、控制职能上的时间较多,基层花在领导职能上的时间较多。即使同一管理职能,不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同,管理工作与作业工作联系的密切程度是不一样的。一般说来,低层次的管理工作与作业工作联系得较为紧密,而高层次的管理工作与作业工作的联系就相对少些。

美国学者卢森斯和他的助手研究了450多位管理者,发现管理者都从事传统的管理、沟通、人力资源管理和网络联系四种活动,但是不同管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者(组织中晋升得快)维护网络联系的时间最长,而有效的管理者(工作成绩好)用于业务沟通的时间最多。

图1-5 管理者的领域分类

管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同,划分为综合管理人员与专业管理人员两大类(如图1-5)。

综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。对于小型组织来说,可能只有一个综合管理者,那就是总经理,他要统管该组织包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织来说,可能会按产品类别设立几个产品分部,或按地区设立若干地区分部,此时,该公司的综合管理人员就包括总经理和每个产品或地区分部的经理,每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。

除了综合管理人员外,组织中还可能存在专业管理人员,即仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理者。根据这些管理者专业领域性质的不同,可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。对于这些部门的管理者可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等。随着现代组织规模的不断扩大和所处环境的日益复杂多变,将需要越来越多的专业管理人员,专业管理人员的地位也将变得越来越重要。

二、管理者的角色

管理者在实际工作中如何进行管理?做哪方面的工作? 20世纪60年代,加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对五位总经理的工作进行了一项仔细的研究,在大量观察的基础上,明茨伯格提出了“一个管理者究竟在做什么”的分类纲要,他的结论是,管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色,这10种角色可以进一步分为3个方面:人际关系、信息传递和决策制定(如表1-1)。

由于组织中的管理者从事不同层次、不同岗位的管理工作,所以他们在组织运行中10种角色上扮演的频率、程度等方面均不同。对于高层管理者而言,与其他两个方面相比,决策角色占首位;中层管理者在三个方面角色分配方面基本一致。这是由其既承上启下,又独当一面的特点所决定的。对基层管理者,之所以角色分配以人际角色为主,是因为主要任务是调动下属成员进行团队合作。

表1-1 管理者的角色

三、管理者应具备的技能

管理者要履行管理职能,必须具备一定的素质和技能。一般来讲管理人员需要三种基本技能,即技术技能、人际技能和概念技能。任何管理人员,不管其所处的管理地位怎样,必须不同程度地具有这三种技能。

(一)技术技能

是指使用某一专业领域内有关的知识、技能和方法完成组织任务的能力,即对某一特殊活动(特别是包含方法、过程、程序或技术的技能)的理解和熟练。例如财务管理中的会计核算的技能;研发工程师、广告设计师等都要掌握相应领域的技术技能。这种技能是对基层管理者或一线工作人员的基本要求,即所谓的要懂行。对于一个管理者来说,虽然没有必要成为精通某一专业领域或专业技能的专家(因为他可以依靠有关专业领域来解决专门的问题),但仍需要掌握与其管理的专业领域相关的基本技能,否则管理者就很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通,从而也就难于对自己所管辖的义务范围内的各项工作进行具体、有效地指导。

医院院长不应该是对医疗过程一窍不通的人;学校校长也不应该是对教学工作一无所知的人;工厂生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人,而如果是生产车间主任,就更需要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序、各种材料的用途、加工工序及各种成品或半成品的指标要求等。

(二)人际技能

人际技能又称人际关系技能,是指处理与人事关系有关的技能或者是与组织内外的人打交道的能力。这是管理者应当掌握的最重要的技能之一。因为管理活动最根本的是对人的管理,而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。简言之,人际技能即理解、激励和与他人融洽相处的能力。现代社会的每一项工作几乎都需要与他人沟通协作,在一个组织中,不同层次和领域的管理者可能分别需要处理与上级管理者、同级管理者及下属的人际关系,要学会说服上级领导,学会同其他部门的同事紧密合作,同时掌握激励和诱导下属的积极性和创造性的能力以及正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。

总之,管理者应努力提高自己的情商(Emotional Quotation),具备一定的人际技能。这样,对外就有利于争取对方的合作,对内则可以了解、协调下属,调动其积极性和创造性,对上有利于争取上级的满意与支持,最终有利于工作目标的实现。

(三)概念技能

概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是能够洞察企业与环境相互影响的复杂性,并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。亦称思想技能或观念技能。具体地说,概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力,确定和协调各方面关系的能力,以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。显然,任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境,需要认清各种因素之间的相互联系,以便抓住问题的实质,根据形势和问题果断地做出正确的决策。管理者所处的层次越高,概念技能包含一系列的能力:能够把一个组织看成一个整体的能力,能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力,能够提出新想法和新思想的能力,以及能够进行抽象思维的能力。

概念技能的提高也需要通过一定的学习。一个人受教育的时间越长,掌握的知识越丰富、越广泛,他的概念技能越高,但概念技能的提高是一个潜移默化的过程。

上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的,只是不同层次的管理者对这三种技能要求的程度会有差别。一般来说,越是高层的管理人员,越需要制定全局性的决策,所做的决策影响范围越广、影响期限越长。而且其面临的问题越复杂、越无先例可循,所以就越需要概念技能,进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动,所以并不需要全面掌握完成各种作业活动必须具备的技术技能。但是,他们也需要对技术技能有基本的了解,否则就无法与他们所主管的专业技术人员进行有效地沟通,从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体地指导。在现实生活中,对技术性能一窍不通的人不能成为高层管理者,但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的高级管理人员。例如,医院的院长不应该对医疗过程一窍不通,但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识,他就不应该当院长,而应该在医生的职位上寻求发展。

作为基层管理人员,他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作,及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此,他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。当然,基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题,也要协调好所管辖工作人员的工作,制订本部门的整体计划。为了做好这些工作,他们也需要掌握一定的概念技能。

人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层次的管理者,都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上,相互合作共同完成组织目标。因此,人际技能对高、中、基层管理者都是同等重要的。图1-6直观地概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。

图1-6 管理者应具备的技能

随着创新在管理中的作用日益增强,管理者还应具备创新能力。随着社会经济发展的全球化进程加快,环境的不确定性增强,新问题不断出现。管理者要研究新问题是在什么条件和什么背景下产生的,与以往相类似的问题有什么不同之处,运用自己多方面的知识和经验,进行分析和判断,找出新问题中的内在规律性的东西,进行逻辑推理,再到实践中去验证解决问题的方案,然后总结提高,形成新概念和新思想。创新能力的提高有赖于丰富的知识和丰富的实践经验,有赖于逻辑思维和推理的能力,有赖于综合判断的能力。最后要强调的一点是对新生事物的敏感性。越是高层的管理者,他遇到新问题的可能性越大,就越需要有较强的创新能力,尤其是组织的管理战略创新。

走进管理

管理游戏:假设你为一家制造容器的企业工作,请按照下列要求进行不同管理者的角色扮演。最终要设计出共同认可的新容器。

1.请2位同学分别扮演研发部门的管理者和生产部门的管理者。

2.由研发部门的管理者阐述创新设计思想,并与生产部门的管理者进行交流和沟通。

3.比赛看谁的管理技能高(人际技能、概念把握能力、技术技能)。

提示:研发部门的管理者提出的创新设计思想可以是:比较容易加热、能看到容器内的液体、易于倾倒、手持方便、方便携带、漂亮、功能好、成本低、便于加工、适用范围广(场合、内装品种多)等方面。

免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈