管理者角色和个别管理模式

小结6.1　管理者角色和个别管理模式

个别管理模式（IMM）

IBM是一个规模庞大、经营业务多样化的公司。IBM公司的管理者要做许多不同的事情。对于这样一个结构高度复杂的公司来说，要对与管理者密切相关的核心或者一般管理者角色下定义并不是一件容易的事情。个别管理模式（IMM）就是这样一个应运而生的模式，作为对管理者的援助方式来帮助他们理解自己在环境中的角色。

管理者通过其他人来完成工作。IBM公司已经使用这个简单的定义很多年了。这个定义有两个关键的组成部分:完成工作和通过其他人。

个别管理模式（IMM）作为对管理者的援助方式应运而生，目的是帮助管理者想象他们的角色与其他管理者的角色有多么相似，又有多少区别。

个别管理模式（IMM）的概述

所有的管理者对于生产结果都负有责任。他们实现这种责任主要是通过其他人来完成。在直接的报告中提到，一个管理者所产生的影响反映在他或她所创造的企业环境中。每一个管理者都要面对稍微不同的因素，这些因素会帮助他或者阻碍他实现业务成果的目标。并且，每一个管理者都由于自身的个性、思考的方式、能力才干等而不尽相同。正是这种环境和个人性格特点的结合，才造成了管理者在行为方式上存在的差异。

个别管理模式（IMM）的组成部分

目标

目标是期望得到的业务结果，并且反映在管理者的个人业务承诺中（PBC）。管理者要么是被赋予目标，要么是自己决定目标，抱有希望地正确设置他们所在的大规模组织机构的目标和目的。

个人的特性

管理者采取行动来实现那些既定目标。每一个管理者都有他自己独一无二的个性，而且这些个性将会影响到他或她的行为。个人的特性包括以下几点:

■人生背景

■技术技能

■知识水平

■思维方式

■能力才干

■个性

个别管理模式（IMM）

条件

条件就是推动或者阻碍目标实现进程的因素。当管理者和雇佣人努力完成他们工作目标的时候，条件会对他们产生影响。条件有下列因素:

■时间

■预算

■人员配备

■公司政策

■业务进程，比如客户关系管理（CRM）或者综合生产开发（IPD）

■组织机构

■评价和管理体系

■公司所提供的产品和服务

■甚至是如组织文化和组织环境之类事务，既包括内在事务也包括外在事务

领导——管理——做事

根据在工作中完成业务的目标，管理者的角色可以定义为:

■领导

■管理

■做事

也就是说，管理者应该:

■领导其他人，通过发布指示，给予鼓励或者组织一些示范行为

■管理业务进程和人员工作，通过做计划、组织、指挥以及控制工作行为的方式

■做事，在很多情况下，管理者自己进行一些技术性或者资格性的工作

组织氛围

组织氛围就是指雇员所感觉到的在本工作单位中工作的感受，并且包括对于环境中各个具体方面的感受，这种感受直接影响到人们完成工作的能力。一个管理者的努力将会对雇员的行为产生影响，理想化地，也会对一个有生产力的组织氛围的创造产生影响。

业务的成果

成果是指管理者以及他们的雇员所完成的工作的结果，这些结果包括:

■客户的满意程度

■产品的销售量

■所提供服务的回报

■创造的利润

个别管理模式（IMM）为你提供了一种简单易行的方式，让你想象自己作为管理者所要完成的工作。

案例

个别管理模式（IMM）为我们提供了一个途径来考察管理者在通过其他人来完成工作时的管理角色。

举例来说，想象一下有一个新加坡的市场经理，她没有取得她所想要的业务成果。所以她运用个别管理模式检查了一下实际中构成该模式的各个组成部分，然后发现她所拥有的条件已经改变了，现有条件与她当初制定目标时候的条件已经不再相同。事实上发生的人事变动率比预计中的人事变动率更大，所以导致的结果是新条件提供了一批相对缺乏经验的劳动力。

她不得不调整她的角色来改变现有的条件。她可能必须要自己做更多的市场营销。在决策的时候，她可能对缺乏经验的员工来说要更像一个老师或者是角色上的榜样。如果她并不具有这些技巧，她可以委派其他人来完成这些角色。但是无论她的决定是什么，正是这些因素的相互作用是她所需要处理的，这样就可以对她的角色做出合适的定义。

正如在这个例子中所证明的，个别管理模式为你提供了一种简单易行的方式，让你想象自己作为管理者所要完成的工作。作为管理者，你可以看到你的角色与其他管理者的角色有多么相似，又有多少区别。

IBM公司管理者的角色

领导、管理、做事

大体上来说，这些短语意味着，管理者在组织机构中的级别越高，就更加强调他处于高级领导者地位的角色，也就更少地强调他的实际做事的角色。然而，正如个别管理模式（IMM）提醒我们的那样，工作中特殊的条件和目标将对这三种重要的管理者角色的分配产生影响。

任何一个专业人员、管理者或者执行人员的工作，都是一个领导、管理和做事的程度不断变化的结合体。每一项我们的工作都反映了这三种角色，但这三种角色的程度却因为我们工作的级别和范围而有所不同，正如下面图表所展示的这三种角色相结合的例子:

领导和管理角色可以通过焦点的区别进一步分成较小的部分，正如角色图表所示，如下:

1.领导个人——展现了人际关系的领导，是通过成百上千的日常“真实的时刻”中与个人和团队的关系来展现的。领导者的地位越高，“鱼缸效应”也就越大——首席执行官的每一个行动都被组织机构解释为是具有意义和目的的，无论他的这个行动是否真的具有目的。这个结论针对管理者也同样可以适用，当然，这些影响所形成的循环是比较小的。这个角色中的行为包括一对一的做法，比方说教练，以及许多正式和非正式的相遇。

2.领导团队/组织机构——构思和启发一个关于团队或者组织机构未来的共同分享的观点；与一个具有开放性的双向流通的信息体系进行交流；得到必须进行改变的保证；保持在组织机构内部或者组织机构外部的人际关系；为了团队或者组织机构来实现获得业务上的成果的目标，而为文化配置适当的值得期待的指挥和战略。这样的一个角色就是为变动建立一系列的指挥，并且促使这个指挥在团队或者组织机构中得到实践。这些团队或者组织机构可能是一个大规模单位中的一组人员或者一个部门。

3.管理人员的运行——确保之后将要讨论的五种人员的运行能够被有效地执行。

4.管理业务的运行——管理承担着用清晰的方式来做事。具有挑战性的业务运行并不支持诸如满足顾客、管理的财务状况、计划的开始实施等有益的方案的分配，而是要求提高水平来实现业务的成果。有一个看似矛盾但却正确的认识，就是企业运作的重新设计需要领导，但是一旦新采用的主要运作步骤是可使用的，这些企业就更需要接受管理，这其中包括实施持续性的业务提高和管理企业业务中的各个财务方面。

5.做具体的业务任务——执行具体的任务，无论是单独进行还是合作进行，都是为了帮助实现企业的业务成果。其中的很多项任务由于自身的特点，是需要具有资格的人员或者专业技术人员来完成的，这能够衡量领导者的专业性才能。

到目前为止，个别管理模式概述的焦点集中在管理者的领导角色上。接下来的内容将焦点放在对人员运作的管理上。

IBM公司的5种人员运作

人员运作的管理

■平衡人力资源

■聘用雇员并让其投入工作

■开发人员的才能

■评估工作情况

■奖励贡献

这5种人员运作方式很值得进行详细的解释:

平衡人力资源

■为适当级别的人力资源组成公司的统一性计划，使其直接投入到公司业务的运作中去；

■确保我们采取的是合适的人员方案或者叫人员运行方式，并确保这个方案或方式是建立在需要完成的工作的基础上的；

■清楚地理解什么时候运用组织机构内部的人力资源，什么时候运用组织机构外部的人力资源，并且在对这些人力资源进行运用的时候，遵循适当的政策和运行方案；

■招聘和雇佣新的人员时，要运用以才能才干为基础的标准来衡量他们，并且采用以行为表现为基础而建立起来的面试方法；

■能够反映出我们公司市场和商务活动的多元化；

■在对人员的雇佣做出选择时，无论是全职工作还是兼职工作，要保证最有利的平衡，并且要以多元化的需求为依据；

■进行工作分派和雇员开发的运作时，要尽量采取他们所期待的方式；

■根据公司业务需要作出反应，来增加员工的级别或者将员工从工作岗位上分流，在做出这两种决定的时候，都要运用敏感的嗅觉和良好正确的判断。

聘用雇员并让其投入工作

■根据所在部门的工作目标来合理设置雇员的洞察力、任务、价值或者目标，将目标和标准明确化，并且确保个人业务承诺（PBC）能够共同地实现本单位的业务成果；

■尽快地让新雇员开始投入到他们新的工作环境中去；

■创造一个工作环境，使其能够适应每一个个体的多样化的需要和希望，这样一来，他们就会投入到工作中去并且保持旺盛的精力；

■采取正确适当的步骤来解决在员工雇用和参与问题上发生的各种情况。

开发人员的才能

■把所在单位作为一个整体来估计究竟需要什么样的技术技能，确保本单位拥有为客户服务所需的必要性的补充技术；

■支持和鼓励针对本单位成员而设计的个体发展计划（IDP）；

■根据这些技术培训计划合理设置开发性活动，并分配给雇员；

■通过明显的使用这些技术进行业务运行来示范这种方法，提高个人技术技能。

评估工作情况

■对照个人业务承诺（PBC）对工作的执行情况进行评价，这需要从其他人那里得到的360度反馈信息的帮助；

■确保对工作情况的评估在本单位范围内，以及在各个相关单位之间是平等和公正的；

■举行评估会议；

■公开宣布任何一项需要有人承担的事项或者机会。

奖励贡献

■通过建立他们正确的职业章程和每一组工作的标准，进行公平合理的补偿，而这一过程需要遵守补偿的指挥方针；

■进行沟通和交流并且解释补偿计划的整体体系，这个过程要采用一种开放式的并且反应热烈的方法；

■选择合适的奖励措施并且对雇员所指定的喜爱和爱好作出奖励；

■从本单位的同事那里恳请投入，将这些投入给予那些需要给予奖励的人，并且确定如何奖励；

■利用所能利用的全部范围内的正式或者非正式的奖金；

■将特别的注意力放在所有奖励方式中最简单易行、最有价值、最容易被低估的一种方式上——这就是一句真诚的“谢谢”。

总而言之，最关键的人员管理辅助性运作方式有:

本引用经过允许。我谨向里恩·托马斯先生、IBM公司的第一生产线经理为我提供这些信息表示感谢。

思考和问题讨论

1.你是怎样归纳总结管理性工作最重要的性质的？在一个工作性质的组织机构中，一个管理者的工作与任何其他人的工作在哪些地方会有所区别？

2.举出一些你自己的例子，说明可能导致管理者被理解为“未必会成功的管理者”的工作有哪些。

3.根据你个人的经验，用事例来证明管理的主要活动有哪些。对于管理者在承担这些任务中的每一项时所相对需要的素质和才能，你是怎么看的？

4.在什么样的范围内，可能建立起优秀管理者的规则和原则？确定对这些规则和原则的关键性的实践应用。

5.对比服务性行业的管理性质和生产性行业的管理性质，对比私营事务部门事务公司的管理性质和公共事业部门组织的管理性质。

6.为什么组织机构需要管理者？提出你自己的建议。怎样确定管理性工作的灵活性，并且比较和对比任意两种不同的管理性工作。

7.批判性地讨论这种观点:管理更是一种人的实践活动，而不仅仅是一般管理课本上所说的那些内容。运用事实上的各种例子来支持你的论证。

8.你是怎么看待在接下来的十年内可能形成的管理者的角色以及管理活动的性质，并对你的观点进行充分的解释。

作业1

选择一个特殊的管理性工作并且对管理者的行为进行观察，更可取的观察方法是在一段比较持久的时期内进行观察。

1.根据你所研究的实例，对管理者工作的某一部分以及管理者工作的时间进行记录，这里所说的管理者工作时间主要是指花费在下列事项上的时间:

（1）对于截然分开的任务的执行以及事实上亲自针对任务所做的“工作”的时间；

（2）决定接下来将要完成什么工作以及对其他人员的工作进行计划、组织、指挥或者控制的时间。

2.分析一下内部环境和外部环境的特点是通过什么样的方式来影响管理者的工作的。

3.用有说服力的理由来说明:哪些特殊的素质或者特质对于管理者成功地执行工作来说已经显示出了必要性。

4.根据下列行为分析管理者的工作:（1）工作日程表的设置；（2）人际关系的建立。

5.清楚地列举出能够决定工作的要求、约束和选择的要素。批判性地讨论这些要素是怎样决定了管理者工作中的灵活性的。

6.详细清楚地说明你通过实际的观察所得出的结论，并且将你的结论与周围同学的结论进行比较。

可选作业

调查你自己所在大学或者学院的管理性活动的性质。

1.清楚地解释那些将一般的管理性质与其他（私营事务部门）商业性组织机构的管理性质区别开来的要素，并且明确地确定主要的内在影响因素和环境上的影响因素。

2.使用一个你所选择的框架，对某一特别的管理职位（例如部门的主管）的具体作用进行调查。

3.将所选定的这个管理职位所要求的具体特性和能力，与那些大学或者学院中其他不同级别的管理职位所要求的特性和能力进行比较。

4.充分地说明:你是否相信你的演讲能够合乎逻辑地使人认为你是一名管理者。

5.详细清楚地说明你所得出的结论，并将你的结论与周围同学的结论进行比较。

作业2

你是否已经具备了一名首席执行官所需具备的条件？

是否曾经有“自己是一块当首席执行官的料”这样的想法在你脑海中一闪而过？马休格威泽提出了这个职位的一些关键要求，而当你处于这样一个高高在上而又孤独的地位的时候，你所期望的又会是什么呢？

努力找到我们这个具有挑战性的竞赛问题的答案，并且通过印证来弄清你到底有几分干劲儿能够使自己成为一名老板。

在你的职业生涯中，你是否总是尽力想达成让自己一直处于最高地位的愿望？你是否是那些在公司级别中表现良好的底层人员中的一名，并且始终将自己的目光集中在那些平稳的进步上，直到有一天成为该领域中的佼佼者？如果是这样的话，你那样做的原因又是什么呢？究竟首席执行官这个角色的什么内容吸引了你呢？答案是权力、责任、“大办公室”或者真的是所提供的收入？

你仍然热切地渴望达到这个级别吗？尝试去准确地界定作为首席执行官所需具备的一系列技巧并不是一件简单的事情。每一所商业性学校或者管理权威都将会面临有抱负的老板的极其重要的特性。各种组织机构在文化和规模上是有区别的。其中有一部分组织需要（并且希望）一个懂得煽动民众的拿破仑式人物，而其他的一些组织则希望有一个比较安静又更加懂得遵守老子思想的人。这里说的老子是公元前6世纪中国的一位学识渊博的学者，他说过:“为了领导人民，就要走在人民的身后。”事实的真相是，首席执行官的角色很可能是一个公司中最不容易被理解的角色。虽然如此，还是有一些关键性的要求，主要包括以下所列内容:

对关键性事务的关注。一名称职的首席执行官会采用一种鸟瞰的方式纵览全局，确定需要优先解决的事项，然后不加掩饰地揭露一两件真正有所不同的事项的阴暗面。如果针对公司所面临的问题，你具有从问题的表面直接切入问题核心的能力，人们就会听从你。

推销的能力。首席执行官们需要在全部的时间里向客户推销、向投资者推销，并且一旦有了某种想法或者情况发生了某些变化，就要把它们推销给整个公司。如果你以前并不具有一个销售的背景，你就必须要进行与说服艺术相关的辅导。

财务上的敏锐性。作为一名首席执行官要掌握专业性的技术材料，但是作为首席执行官你也必然要能够“读懂数字”，并且要能够将纸上所记载的东西与公司中即将发生的情况联系起来。这并不是仅仅指预算这一项，这也要求考虑利润的驱动。你需要比从前所想的更加关注这张纸上内容的平衡。

一个战略性的思想倾向。战略是一切与业务领域的选择有关的问题，在这个选择好的领域上你的公司将会参与到竞争中去，然后通过在此领域上的竞争而得到进步。很期待看到你是怎样恰当地涉足这样一幅广阔的前景的。

管理形势变更的能力。掌握整个公司的变化就如同管理一个部门一样，但又不仅仅是如此简单。你采取的行动需要是更重大并且更大胆的，就好像所做行为的影响力应该是在整个演艺舞台上而不仅仅是在一部电影中。但是，你也同样需要树立一个榜样，选择一个适合的比较资深的团队，然后来确定哪些是最有可能成功的，影响并坚持你所意欲达到的目标。

领导能力。这需要的是能量和激情。你需要能够感觉到自身是备受鼓舞的，同样也要能够鼓舞身边的其他人。但这并不是指内心的火热，因为这是没有基础的。一种牢固的眼光是让领导变得比单纯的煽动更具内容的关键所在。

机智并强有力的个性。伟大的首席执行官知道什么时候该运用逻辑思维来思考，什么时候该相信自己的直觉。他们知道什么时候该干一些事情，什么时候顺应事情的自身发展。他们知道什么时候该去领导，什么时候该去管理。

所以，假设你具备上述所有的素质并且你实现了你的雄心壮志，在顶点的感觉会是什么样的呢？最近，有一项由欧格里乌—欧洲所编写的有趣的报告，报告采访了30名首席执行官，描述了令人担心而有时又让人感到困惑的一个由个人组成的团队，这些人一直在与近乎不可能的任务进行抗争。正如欧格里乌—欧洲的主席麦克·沃尔什所说:“让他们整夜清醒不能入眠的事情，一定是与他们的个人行为有关的事情，而不是公司业务上的事情。”

很少有首席执行官因为这个角色的担任而接受本应进行的准备，当然如果有需要准备的事项的话，因为被采访的30名首席执行官中，只有2名承认他们曾经为了这个职位接受过培训。最初的印象大概是那些对于这个陡峭的位置以及他们所需要承担的复杂角色的恐惧和好奇。“在这个方面，”作者们写道，“第一次成为一名首席执行官有一点像初做父母的角色——没有胎儿期的指导，也没有代替照顾婴儿的人为你准备这场演习或者为你准备好有孩子的责任心。”

取得最高职位的一个消极方面就是寂寞。首席执行官们与其他的首席执行官有更多的相似之处，而与他们所领导的人的相似之处相对就比较少。首席执行官被分离开来是因为庄家的标记阻止了他们:一种责任的标准并不适合每一个人。高效率的管理者能够赢得尊敬——但是他们并不需要被人们所喜爱。你可能会需要牺牲下班后与原来的同事喝酒的机会。

你仍然对开始往顶端攀登而感兴趣吗？在这里，没有任何人曾经否认这是件困难的事情，尤其是在这个充满了各种急切渴望的时代。

你将会如何面对这些挑战？

以下六种情景的设计可以测试你当上老板的潜质。针对每一个所提的问题，选择你认为最适合的答案。对你的答案进行记录，然后根据后面的答案转换表格计算出你的成绩。

1.你经营一家软件公司。公司情况非常令人愉快，有如下一些公司活动:开发或测试新产品，与主要的大客户建立关系，建立一个新的直销体系以及为现有的客户递送产品和服务。你会怎样安排需要努力的重点？

（1）你非常高兴地看到所有的事情都进行得如此顺利。这就为你创造了时间来思考你下一步的计划。从来就没有人会忽略基本的原则，你仍然严格地控制着你的管理者，让他们在一个常规的基础之上进行报告。

（2）你关注着公司业务的方方面面，但是将注意力集中在对生产开发团队进行培训的工作上，因为公司的未来取决于持续不断的改革创新。

（3）与投入具体事项相比，你自己更愿意将注意力集中在确保你的团队正处在合适的角色上正常地运作着。

（4）“如果它不会被破坏，就不要调整它。”你对这些数字视而不见，但是花费时间来与新闻媒介和财政团体建立起一种良好的期待程度。

（5）你的工作就是激励整个团队，为他们提供一种援助来帮助他们早上从睡梦中醒来。但是，你永远不会像当你置身销售压力之外而与客户进行交谈时那样的高兴。毕竟，这是金钱的来源。

2.你拥有并且经营一家销售高档奶酪的商店并且有一个繁荣的网站。一系列连锁方式的快餐供应商让你为他们提供高质量的奶酪，以期将此作为提高他们奶酪汉堡质量的方法。如果这样做的话，公司的业务收入情况将会是现在情况下的3倍之多。你会怎样回答他们？

（1）这将会是你的公司业务的很大延伸，但是你会衡量其他的选择，包括对交易进行合同分包以及拉一家新公司来供应汉堡奶酪。

（2）在接受交易之前，你着手城市间的联系以便对购买一条饭店的销售链进行考察，并且创造一个高质量的汉堡销售特许权。

（3）你很注重保护你产品质量的形象，所以尽管你很希望赢得这宗生意，但你还是设法确保你的奶酪的储备以及使用，同时你也与你的团队进行商讨，来确定这件事对你的生产运行所产生的影响。

（4）你会见了这家连锁快餐供应的一名高级执行官，并且说服他们为你这样一个传统奶酪公司设定国内特许权，允许你在地方管理的经销店中标记出你的公司。

（5）你知道给你的投资者留下深刻印象的方式，你会通过提供你的公司的可变规模的方式来实现这一目的。这样一来，你就可以尝试着将机会正式化，所以他们就会放下你所需要的资金来满足新客户的需要。

3.你取得了值得信任的进步，有人提醒你个人已经因为目前公司事业上的成就而赢得了一项关于企业家身份的全国性的奖励。针对这件事你会作何反应？

（1）通过这种方式你很光荣地接受赞许，并且认为这个事件是一个很好的机会，可以让你对你的朋友和家人的支持作出回报。

（2）赢得一些东西的感觉非常好，但是奖励的庆功典礼不是适合你的方式。你更为关注的是对生产和整个公司的建设。

（3）在举行庆功典礼的时间里，你用了两天的时间离开这里，去远离婆罗洲海岸的地方进行洞穴潜水。你弄来一台摄像机，与庆功典礼的现场进行连线来接受属于你的荣誉。

（4）你邀请你的管理团队参加你的庆功典礼，并用一些精挑细选的话语来对他们表示感谢。

（5）任何为了聚会的理由都是很好的理由，所以组织者将会同意你带上你整个公司的人与你一起参加庆功典礼。毕竟，每一个人都渴望在他们繁忙的工作之余享受一个美好的夜晚。

4.在下列什么情况下，你是最擅长说服别人的？

（1）你在对投资者、同僚或者合作伙伴提出一个符合常理的情况的时候——尤其是当你事先与他们交谈并寻求过他们的支持的时候。

（2）你在谈论你所创造的产品或者服务的时候——关于为什么你相信你正在从事的事情可以改变整个世界，又是怎样改变整个世界的。

（3）你在拥有机会来谈论自己的目标的时候——关于你想成为哪一种人，你及你所经营的公司业务的详细情况。

（4）你在有机会给予一群人热情和能量的时候，他们是一组雇员或者是一些潜在的投资者（尽管你可能会比较希望，对于他们来说尝试和弄懂这个平台上的详细情况不会过于困难）。

（5）你在与你最亲密的一组同事开会处理一个问题或者事件的时候。

5.你正在面对一项业务上的提案。你全文通读了执行梗概和30页的支持理由，最后你选择性地阅读了复杂而详细的财务分析。针对这件事你会作出什么样的反应？

（1）你需要针对详细情节做功课，但是你自己通过第一项原则搞清楚这些数字还是比较简单的。所以你把这份报告放在一边，然后从起跑线上开始运行这份计划。

（2）你检查了一些计算仅仅是为了确信一下，然后将注意力集中在模型背后的假设上，并且运用你的判断能力来找出数字背后所能告诉你的事情。

（3）你研究提案中所分析的细节情况来印证数字与关键性的假设的对比。只有在这样做之后，你才会决定是否着手进行。

（4）你看着完成这份提案的人的眼睛，并询问他们是否确定。然后你依靠自己的能力来实施这项计划——并且激励你的团队。

（5）对你来说最重要的线索就是你内在的感觉——所以你比较愿意依靠这些穿着西装的小伙子们。这也就是说，即使他们告诉你这些数字还没有加起来，这也没有足够的必要性让你停止推动计划的施行。

6.下列哪个选项最好地描述了你所喜爱的休闲活动？

（1）任何大型的社交聚会，最好是可以喝醉的。

（2）跳伞运动、空降运动、水上漂流运动。

（3）享受和你的家人以及亲密朋友在一起的时光。

（4）发明富有想象力的机器，修理改进电脑，收集DVD光盘。

（5）乡村运动，听第4频道的广播节目，做园艺。

答案转换表格

在你完成答案转换表格之后，将你的答案和你周围同学的答案进行比较。你的导师将会对于你所具有的“首席执行官形象”进行进一步详细分析。

个人理解与技能练习

练习的目标

完成这项练习，能够帮助你提高以下各项技巧:

▲通过管理者的角色来做事，以掌握一系列的现实情况。

▲指导针对管理材料的会晤和讨论。

▲批判性地复查你在处理导致情绪化的困难情况时的能力。

练习

下面列出的是一系列现实生活中的真实情况。要求你完成以下几项任务:

1.对每一项进行思考，并且说明你作为一名管理者会怎样掌握与你的员工中的某些成员的讨论。

2.记录下你将会如何着手处理每一项讨论（或者会议），记录下你可能会提出的问题。

实例一

你所管理的雇员中有一名不断地迟到。这已经是第6次发生这种情况了。他的借口是他不得不把孩子送到幼儿园去，因为他和配偶离婚了，并且他的配偶拒绝做这件事。

实例二

你收到了一名雇员的投诉，投诉称你的另外一名雇员在她的电脑上存入了色情的资料，这让她感到很反感。

实例三

一个你长期以来的雇员被指责攻击员工中的另外一个雇员，而被攻击的雇员也是为同一个组织机构工作，但只是作为一名单独的合同工。

实例四

你无意间听到你所管理部门的一名员工这样评论你:“……他（她）根本不懂我的这部分工作在专业技巧上的复杂情况……我真不明白像他（她）这样的人怎么能够管理整个部门。”

实例五

一个极重要的客户给你打来电话，抱怨你的一名相对而言比较有经验的技术人员对他进行了挖苦性的和不耐烦的批评。他的批评包括类似这样的用语:“你们这里的人实在真的是太愚笨了，如果他们认为应该这么用的话……”这些批评的语言实际上也被证明了根本就没有任何好处的。你知道这名员工为你工作了很长时间，取得了很优秀的成果，并且你也很清楚他对工作和部门是全身心投入的。事实上，你最近也恰恰因为这些原因而提升了他的职位。

实例六

在一次最近的管理工作会议上，一名新来的成员一再地反驳你的观点，并且似乎是在对你的花销计划进行打分。尽管他的说法有一些是有根据的，甚至有一些是很有见解的意见，但是他的这种做法并不能够帮助你的人际关系有一个让人兴奋的开始。

讨论

■你怎样概括管理者与下属之间关系的最基本的性质？

■运用你自己举的实例来解释在处理潜在的困难情况时采用合适方法的重要性。

■关于管理者与下属之间的关系问题，你学到了什么？

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