管理者在组织中的角色

第二节　管理者在组织中的角色

一、管理者的管理角色理论

在20世纪60年代末期，加拿大学者亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的跟踪研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格认为：一个人的个性能够影响他如何扮演角色，但不会影响他所演的内容。所以，演员、经理和其他人担任的角色虽然是事先规定好的，但各人可能以不同的方式来解释这些角色。^[6]这里的角色含义指的是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。

明茨伯格通过自己的实证研究发现：管理者在组织中扮演着10种不同但是又高度相关的角色，这些角色的具体内容见表3—1：

表3-1　明茨伯格的管理者角色表

续表

资料来源：《经理工作的性质》，中国社会科学出版社中译本，第119～120页。

为什么经理在管理过程中要扮演这么多的角色？明茨伯格认为主要是由经理所处的环境决定的。由于经理们都要面临一个由竞争者、供货商、政府等组成的复杂环境，要适应这样的环境，就必须扮演多种角色。明茨伯格认为，这些角色之间还是相互联系着的。他指出：实质上，经理是一个投入产出系统。在其中，权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意取消一种角色而期望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就很难传播良好的信息或做出有效的战略决策。

上面关于公司的总经理的角色的分析，在一定的意义上对非盈利性的组织的管理者也同样适用，对组织中的其他层次的管理者也大体适用。继明茨伯格之后，在美国进行的大量的后续已经研究证明：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次，管理者都扮演着相似的角色。但是，在不同的管理层次，管理者扮演的角色的侧重点是变化的。特别是传播者、谈判者、联络者和发言人等角色，对于高层管理者来说比低层的管理者要重要得多。相反，领导者的角色，低层管理者就比高层管理者扮演得要多。

二、管理者角色理论与管理职能理论的关系

在前一节，我们讨论过管理的职能。管理者的任务就是执行那些管理职能的人。那么，管理者扮演如上所述的角色与要执行的职能是否矛盾呢？对此，前面曾经提到过的美国的罗宾斯教授有这样一段评论：

“首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界线明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用于实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色的分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配的角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然，并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证明了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。一些包括明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。”

我们认为，罗宾斯的评价是中肯和正确的。管理者的角色理论与职能理论是分别从两个不同的角度对管理者所要从事的工作所做的描述。