管理是什么管理者角色的定义

案例研究6.1　管理是什么？管理者角色的定义

一件事情可能从理论上来看是似是而非的，但是在实践中却是会带来巨大损失的；一件事情可能从理论上来看是有害的，但是在实践中却是非常有益的。

——埃德蒙·伯克

亚当·史密斯坐在他的办公桌旁，脑海中回映着从他被指派到查尔斯·盖纳——也就是盖纳酒店的总经理——这里来当总经理助理到现在已经正好12个月了。在这段时间里，他所从事的是顾问、律师、内部咨询顾问和治疗家的工作。包括对出现的问题进行调查，对观念性的东西进行发展、建立做事的原则，并且不顾一切地投入到决策的实施运作中去，这些决策是在他的雇主盖纳的脑海里所闪现的。

他的注意力被他曾经读过的一篇文章所吸引，这篇文章中说道:

为了维持对它的进步至关重要的内部动力，一个公司需要有一个叛逆群体的存在，这个叛逆的群体基本上很热衷于对于公司的政策进行挑战；这个群体认为它自身的主要作用就是提出对于公司的运作方法、组织机构以及政策的怀疑性看法。这样的一个群体会采纳这样的口号:“一种事物只要是起作用的，也就是即将过时的”，并会把这个口号看做是公司的一种工作原则。换另外一种说法，如果仅有的事实是“这个系统正在起着令人满意的作用”，那这个系统本身应该具有充足的理由来接受再诘问。

亚当思索着这个问题，并且认为他同他的助手卡森之间，已经确实建立了两个人之间的管理服务活动，因为他们一直共同关心着用新的方式来寻找问题和解决旧的问题。亚当在想，在这样一个情感主义丛生的地方还存在一小范围的理智的想法，那就是如果这真的是正确的就好了！

图片:Rob Brimson/Getty Images

他感觉到十分沮丧。尽管他意识到工作确实已经取得了一些进步，但是当他将公司作为一个整体来看的时候，这又似乎是极其微小的。哪里又能够找得到取得进步的真正答案呢？亚当思索着这个问题，如果能够像一个人把手伸过去就可以找到答案那么简单就好了。特别的方面、方法、解决方案等事项都被人们所关注，这些事项似乎都是答案的一部分，然而全部的答案又在哪里呢？查尔斯·盖纳——这个尽管是一个从很小的年龄起就被灌输治理酒店的传统方法的人，却是最容易接受新观念的人——事实上，他能够自己想出新的想法，并且让他引以为豪的是，他已经做好了准备来接受必要的改变。然而，在这12个月里，没有什么事情似乎发生了改变；盖纳酒店仍然在创造着利润，它的管理人员们仍然在进行着“管理”，但是问题仍然继续大量存在，似乎也还有很多问题没能找到正确的答案。

亚当向前倚在他的桌子上，把头埋在两手之间。他怀疑公司是否真的已经取得了进展，是否事情都比原来的情况稍有好转，是否这只是他自己对自己的欺骗。或许真正的问题是公司仅仅是在“管理”着，仅仅是还过得去，仅仅是把头露在水面之上。这个公司，是否真的适应了成长、发展、兴旺的要求？是否真的放远了目光并准备好了利用这个变化的世界上正在变化的环境？

这就是核心问题，亚当想，而我希望我能够有把握地解决这个问题。

管理！所有问题都发生在管理的问题上，少数的几个人没有办法扶植一个公司——正是在组成公司的全体人员的努力和投入之下，才实现了公司的正常运作。他的思考被开门声所打断，盖纳先生带着和善的微笑出现在他的面前，送来了一句友好的“早上好，亚当！”

盖纳:我想我应该让你知道，看上去我似乎不得不开除一个管理人员，或者更委婉地处理这件事，让他自己辞职吧。

亚当:他是谁，先生？

盖纳:赫奇斯，在西风部门的那个人。他的让人不快的业务情况和一些闲言闲语让我感到很震惊。我得到了一封来自克勒尼克先生的信，他的妻子是赫奇斯的私人秘书，他在信中指责赫奇斯和她上了床。我想这件事情里面应该没有什么其他的情况，我宁愿我们的赫奇斯先生除了拒绝真的从来没有期望做过什么。但是，这个讨厌的傻瓜承认了这是一个事实，他居然和他的私人秘书上了床。我别无选择，难道不是吗？我不能以牺牲我的原则为代价来做出妥协，而我也不会允许酒店管理者纠缠到与员工的这种关系中去。我的上帝！这是什么样的一个典型？哦，愚蠢的人，可他也确实为我们做出了很优秀的工作。

亚当:那么，先生，有一个很古老的匈牙利谚语，说的是当一个人的想象被激发出来，他的思想就会像海面一样广阔。

盖纳:简直是真理！但是要有一点自我控制、有一点责任感、有一点成熟，这就是我所要求的一切。而他的这个行为甚至都不能表现出他对她的一点点严肃；就像他告诉我的，这件事仅仅是他的“有一点轻率的行为”，还希望我不会察觉出来。顺便问一下，你还不知道这件事情吧，难道你知道吗？

亚当:不知道，当然不知道，先生。我甚至连一点点内容都没有听说过。

盖纳:好，又回到了老问题上，需要找一个新的管理人员。怎么好像好的管理人员都长到树上去了！他们简直是稀有动物，对于他们要花费如此巨大的代价来寻找和培养。

亚当:有个助理，克里普，他怎么样？你觉得他能够胜任这个角色吗？

盖纳:他可能……我还不清楚，甚至我们都不知道选择他到底是为了完成什么工作；我的意思是，管理是什么？事实上到底是什么？我们在寻找什么？

亚当:哦，非常坦率地说，先生，我并不认为他已经准备好了。我只是认为他可以发展成为一个管理者，但是他需要的是更多的时间。

盖纳:好的，我们一定要找到某个合适的人。我来告诉你我们能做什么:在接下来的这个月或者更多的时间里，你承担起西风部门的管理人的头衔。在这段时间里，我会选定一名新的管理人。这件事是我们没有意料到的，我暂时还想不起我们公司中有哪些适合的人选。

亚当:但是，我还从来没有真正地管理过一个公司！

盖纳:那么，这将会成为你一段杰出的经历。无论如何，我对于你的管理能力没有任何的怀疑。但是你仍然没有回答我刚才提出的问题。准确地说，管理到底是什么？你知道管理是什么吗？

亚当:很奇怪你今天下午居然问我这个问题，我想这就是刚才你走进来的时候我恰恰要问我自己的同样的问题。

盖纳:很好，但是你能回答吗？

亚当:嗯，很显然管理是与关注利润有关，而且也要关注员工，要平等地关注这两个因素，并且为员工创造一个氛围，他们在那里可以成长并且得到发展。

盖纳:那样说实在是不确切的。

亚当:那么，让我继续说下去吧，先生。如果管理是与对利润的关注有关，那么接下来也就同样应该关注现代管理方法和管理技巧的相关理论和知识，并且知道该怎样对其加以运用。如果管理也要关注员工，那么然后也同样应该关注人类行为学的相关理论知识以及如何使用这些理论知识。

盖纳:你这是在绕圈子。我记得我们曾经交谈过关于公司业务的目的，而管理必须从这里开始。我们都赞同在通常情况下，公司的目的就是满足那些控制公司的人的需要、想法和欲望，但并不一直是这样，公司目的也包括一定水平的利润情况。现在，公司的业务目的必须确定或者设置目的和目标。接着，政策表明了怎样完成这些目的的方法。然后政策就在所有的决策制定行为中，按照运作的标准扮演着公司指南的角色。因此，管理就成为对政策的贯彻，以实现公司的目的和目标。是的，我喜欢这样定义——我一定会记得再次使用这个定义。

亚当:我知道你不会介意的，盖纳先生。但是我确实不能同意你的观点。

盖纳:那么继续，我现在不是很忙。

亚当:我并不是不同意你所说的话，但是我真的是很在意正在做的这个假设。确实，公司的业务目的设置了目的和目标，但这仅仅是说明了公司的业务目的已经建立起来，并且被普遍地理解和接受。可是你接下来的假设就是关于政策被合理地固定和颁布，管理者认识到了这一点并且在政策的限制下进行决策。

盖纳:或许这表述了一种理想化的情况，但是我仍然会坚持我所说的观点:管理是什么？管理就是对政策的贯彻，以实现公司的目的和目标。这是一种很好的表述。

亚当:那么我能问一句赫奇斯先生违反了什么政策吗？

盖纳:啊，当然，违反了很多。首先，他没有原则性；其次，如果这种行为被外界知晓，将会破坏我们的形象，也会对员工关系造成巨大的破坏，还有很多除此之外的其他原因。

亚当:但是赫奇斯先生做了这样一个决定，可以推测他对你所提到的政策是很清楚的，这所带来的影响会对我们的目的和目标产生负面的作用，甚至也毁掉了他的工作。

盖纳:而他也是一个讨厌的傻瓜！

亚当:如果这不是一个这么严肃的事件，而只是一些轻微的违反了公司政策的事件，我不得不怀疑他或者我们怎样才能得知发生过这样一件违反政策的事。举个例子来说吧，如果一名管理人员在冬季的时候给了旅游团11%的回扣，以便从他们那里获得一些好处，如果你知道了这件事情，你会阻止吗？

盖纳:我希望他能够首先和我讨论一下这个做法，但是我能够体谅这一点。毕竟，我们必须保持足够的灵活性来应付特殊的情况。

亚当:那么，难道这没有体现出由于我们对政策的理解而产生的问题吗？之前你说过，政策扮演着公司指南的角色，但是回扣的支付早就明确规定了是10%，尽管你可能早就做好了准备来考虑例外的情况。我希望自己不是正在做没有必要的区分:如果我提醒你我们的政策是支付回扣，而一个程序已经建立起来，就是将回扣固定在10%。

盖纳:我想在这个案例中，你在试图做没有必要的区分，但是我明白你所指的关键；政策和办事程序之间存在着一种混淆。我必须承认我时常将这两个概念混淆在一起，但是我清楚问题的重点所在——政策应该是公司的指南。但是采用这种方式来固定公司的政策必然会使其过于笼统，所以实际上不能提供全面的指南和正确的说法。我脑海里出现的另外一个想法就是，如果政策要成为一个有效的指南，就需要是书面的并且是管理人员可以查询得到的。我不得不说这是一个很尴尬的任务。

亚当:读了管理方面的教科书，我找到了对于确定书面政策、普遍主题这种行为的劝告。目前为止，我从来没有真正地看到有哪一个酒店有这样一份政策，也没有谁评价过为什么会这样。同时，我宁愿相信还是说出一些政策会比较容易些。举个例子来说，在财政领域，这似乎是一个相当简单的实践。

盖纳:是的，我相信这在实际运行领域也是能够完成的。尽管如此，我必须承认，我也不确定我是否愿意制定一份详尽的书面政策文件。我感觉这将是对我的一种限制。

亚当:我相信这对于高级管理人来说是一种相当普遍的感觉；冰川合金公司引进了一项书面的政策，他们的经验是:每作出一项变更，灵活性就有所增加，这样每一个人都要通知到，一项书面的补充案就必须合并进去。这对我来说是有意义的，但是我一直有这样一种不言而喻的感觉，就是他们所制定的更像是一个程序性的指南，而不是一个政策的指南。

盖纳:所以你又退回到你所说的程序和政策之间的区别上了！那么，我应该把这个问题理解为你提倡我们尝试着为公司制定一项政策性文件吗？

亚当:不是的，先生。我可能是有夸大这个案例的倾向，但是我是相信这样一份文件的存在最终会导致管理上的失败。在一个单位的层面上，更确切地是在公司的层面上，有一份程序的指南是十分必要的，因为这些程序提供了一些设置标准和维持标准的方法，也提供了一个培训的基础。我也认为，对于一个公司来说，在最高的层面上花费大量的时间来明确它的目的和目标是十分必要的。真正的问题是，很多所谓的政策性文件并不比一份公共关系的声明多出多少内容。如果一个公司很清楚它想要成为的状态，它当然会尽最大努力让每一个人都明白并且接受这些目标，而且会在行动上用一种支持的姿态向目标迈进。

盖纳:我愿意相信有一份书面的政策会对此有所帮助，因为人们能够看到目标是什么并且据此来工作。

亚当:我确信这是部分正确的，但是我所试图说明的是:如果组织机构中的成员，从最高层开始，用他们的行为证明政策是什么，这会影响到下面的人员。如果高层管理人员的行为，例如，相信客户是非常重要的，然后其他的雇员将会采取同样的做法。

盖纳:换另一种说法，榜样的力量是无穷的。我真的很感兴趣，你的这样一个有趣的保守的想法！

亚当:根据这个例子，是这样的。但是也不仅仅如此。用术语来说，我觉得这是过低估计了公司之间的差异。也就是说，减少了公司作为人的集合的说法同人实际上做的事情之间的区别。

盖纳:非常好，我同意你所说的话，但是我必须指出存在一些危急的被误解的危险。如果这个没有经过支持和争辩的结论被接受，它将会成为最高管理层逃避必要分析的借口。我们似乎已经从试图定义管理这个主题上偏离了很远。考虑你所说的全部，我们仍然有一个很好的描述。

亚当:我同意你的观点，但是关于管理定义所使用的词汇这整个问题仍然是一块绊脚石，没有解决。我一直记得大学时候听过的一次演讲，演讲者在他对我们的第一次演讲里说，他需要设计一个词汇表来和我们交谈，我们会自然地接受，但是永远不要将这个词汇表用在表面。因为没有大体上能被接收或者解释的词汇表，他就不得不用自己的方式来和我们交流。当然，我们最后全部都忘记了，并且当我们进入工作行业后还用了一些时间来克制自己使用我们的私人语言。

盖纳:有时候你还是忘记了！

亚当:对不起！政策和公司的目的和目标在某种程度上与个人的解释有关，这取决于所涉及的人的理解。如果我们确实理解了这一点，我认为这就是一个很好的表述。但是这种定义本来不就应该是一种方法吗？通过叙述它是什么，给我们一些应该怎样做的指引。

盖纳:表述、方法，你又在区分词汇了。我将会接受的，尽管我觉得你在试图寻找一块哲学家的坚石，如果一个定义就能告诉管理者如何完成他的工作的话！

亚当:回到定义上面来，先生，假设政策是错误的或者目的和目标是错误的。一个人如果仅仅控制掌握事情直到达到这些目的和目标，而并不具备悟性或者眼光来围绕他的上级，使他的上级根据具体情况做一项指导上的改变，那能真的说这也是管理吗？

盖纳:啊！现在你在介绍的是对于“好的”管理和“不好的”管理的有价值的判断!

亚当:不，盖纳先生。你又在指责我使用诡辩术了，但是我还是会说，一个人作为一名管理者所做的一定是有效的管理。如果他的管理是无效的，那么他就不是一名管理者。

盖纳:救救我吧，从这个吹毛求疵的人这里。但还是请继续。

亚当:当我在美国的时候，曾经接受过一个指派的任务，就是集合所有我能够找到的关于管理的各种定义。这真是一个吸引人的实践，但是最后，我发现自己陷入了一塌糊涂的境地，我几乎不能直接地思考问题了。人们所要说的关于这个过程的一些东西是让人迷惑的，这是一个过程，有成百上千、成千上万的人每星期要花费5天的时间来从事这个过程，而且一年又一年不断重复。我能记起的一种说法，并且我认为是该受批评的各种定义中最平常的一个，就是“管理，就是通过其他人来完成工作”。

盖纳:噢！我一直认为这是一个不言而喻的道理。

亚当:嗯，是的。但是这个定义没能加深你的理解。公共汽车售票员、招待员和指导者都是通过其他人来完成工作，但是他们绝对不是管理者。

盖纳:很有趣，所以你并不认为指导者们是管理人员？

亚当:不是，指导者们并不是管理人员。管理者就好比是战术家；也就是说，管理者是那些一旦离开实际操作者的职位的人，而实际操作者所做的工作就是好比提供食物解决住宿之类。管理者所关心的是资源的发展。作为一名管理者，常说应该去做什么；作为一名指导者，总是演示给人们应该做什么。指导者是一名技术人员，而管理者是一名战术家。从这个意义上说，他总是“通过其他人来完成工作”，而这里的其他的人才是他的指导者。

盖纳:那么是什么原因让“通过其他人来完成工作”这个说法使你如此不舒服呢？

亚当:主要是因为这个说法缺少命令性。如果一名管理者与他的指导者花费了所有的时间进行指导、指令、管理和决策，你还能说这个人是一名有效的管理者吗？

盖纳:不，当然不会。我更希望他来制定准则——政策，如果你喜欢的话——并且通过他对指导者的选择和发展，达到一种状态，在这种状态下指导者们可以在工作上取得进展而留给他时间来思考问题。

亚当:很准确。我想，通过对管理者行为和指导者行为所进行的各种研究，很有效地证明了一点，就是管理者和指导者这些职务都是非常困难的角色。

盖纳:是的，的确如此。当我被赋予总经理的头衔，坐在一些经营着20个房间的酒店的管理者的旁边，而与他们拥有着同样的名号，并且一起开会，这一切对我来说简直是一种消遣。我将会是第一个坚持这种观点的人:我们属于同一个行业，但是我们渴望的需求和存在的问题却是极大的不同！我甚至怀疑，我们是否具有任何相同的背景？另外一件让我觉得焦虑的事就是企业家这方面。有20个房间的酒店的所有者是一名企业家，然而黛安娜的金布尔是该公司聘用的管理者。但是他对企业家却负有让营业额翻20倍的责任。

亚当:我也常常思考这个问题。在很多方面，这是一个很私人化的事情。有一个偶然的机会，我遇见一个人，他问我为什么为盖纳酒店工作，而我可以成为自己的老板，在Cotswolds经营一家比较小规模的酒店，这样就可以每天下午去打高尔夫球了。但是这确实取决于你对成为自己老板的理解。我相信，在个人的小公司里参与到与顾客的业务中去，会获得极大的满足，但是这种情况下真正的老板就会是银行的管理者，并且你的公司对他们又会产生供给上的依赖。我觉得一个人可能会过于强调企业家和管理者之间的差别。很可能小酒店的所有者花费他5%的时间在企业家角色的决策上，而在剩余的95%的时间里他可能是一名管理者。所以，金布尔和那个所有者在行为上有95%的共同点，如果他们经营的是很小的商业机构的话。

盖纳:我觉得自己是这个公司的专业企业家，但是我真的从来没有能够找出关于这个话题的任何原因！但我们仍然在探索这个问题。你有在管理的定义上进行过研究的优势，那你的结论是什么呢？毕竟，人们喜欢我仅仅进行管理而已，我们哪有时间来反省这所有的事情？

亚当:现在到我陷入困境了！一方面我被要求相对于你的经验而给出我自己的观点；而另外一方面我又被要求对定义管理的众多作者们做出自己的评判！

盖纳:我想这就是你无论如何要做的，但是请回答我。你知道我非常希望得到你的意见，而且我应该用我的经验来挑战我认为你错误的地方。我知道你又会拿出某个研究的调查结果，也可能是我从来没有听说过的，就好像从帽子里变出一只兔子这种把戏。但是我还是对你的意见很感兴趣。

亚当:对不起，盖纳先生，但是我刚刚意识到了你让我做这件事的暴行。你这既是一件要对一些人的工作的定义作出评论的事，又恰是要求做另外一件事，就是根据有限的经验来班门弄斧！

盖纳:我非常清楚，但是请继续。

亚当:好的，比较早期的作者在描述管理的时候，在试图定义管理的方法中陷入得很深，但是我觉得由于他们都是一些工程师或者技师，所以他们希望这个定义是界限分明并且精练的。他们用机械的术语来看这个世界，并且他们希望创造一个良好的秩序和一个组织机构，使这个组织机构像用油润滑过的机器一样顺利运转，他们将所有的重点都放在为了实现这个目标而应该做什么的问题上。

盖纳:然后社会科学家们也加入了，并且开始证明大多数的问题是围绕着那些并不按照机械原理来行动的管理者而产生的。事实上，这些管理者们的行为是难以预料的。

亚当:是的，但是我觉得既然广告这种方法获得了成功，也就告诉我们在人们的行为方式上还是有很多可以预知的因素。但是行为科学的发现，对管理者的理论造成了影响，并试图推翻很多管理者的行为，实现从以生产为重心到以人为重心的转变。事实上，我有的时候思考这个至今仍然在很大范围内存在的问题，通过听一些人谈话的方法，一个人就会觉得山楂树试验是在这个领域内所进行的唯一的研究。

盖纳:你的意思就是说，作为一名管理者，应该用实际行动来维持对人的关注和对生产的关注之间的平衡？

亚当:是的。这就是说管理是一个过程，这个过程既包括实现公司的业务目标，与此同时，也包括提供一个途径来让员工个体需要或者雇员的目的得到满足和实现。现在我觉得在维持这种平衡的过程中，存在着真正危险，这些危险或许应该描述为人们习惯以投入的时间为议题，而这是错误的。在重新计划厨房的布局上花费相对而言比较短的时间，或者在安装称心的空间情况的指南上花费比较短的时间，能够很快地带来经济效益。我们将会看到可以做出更多丰盛的菜肴，而客人们会更迅速地找到属于自己的位置。但是要想增加人们的预期结果，就需要树立努力实现的目标，并且在时间上更多地投入到目标的树立上。

盖纳:我想更多的管理者会同意你的观点，他们会重视开发人员的价值。但是也有很多其他的压力需要解决，这样的结果就是时间的缺乏。那么决策怎么办？我还是认为，这是管理的基础性部分，也是最重要的部分。

亚当:时间的问题也是我将要回头来谈的问题。我必须承认，当决策的制定被说成是管理者的一些特权的时候，我感觉到有一丝尴尬。毕竟，每一个人每一天都要做出决定。一个家庭主妇在超级市场里遇到很大的一个问题，她需要在两种选择之间做出决定，是花一部分钱来购买一瓶家用装的洗涤剂，还是花比较多的钱来购买一个附送一个免费的塑料碗的特别大的包装！

盖纳:我知道你是什么意思，但是我们当然不能够把决策的制定与管理的过程截然分开。我不断地读到这样的内容，说在未来，计算机的应用很可能会使许多决策的制定从中层管理者手上剥离出来。我认为这并不会在很久以后才发生，然而我也确信，在酒店的经营中会继续出现很多的决策性问题并不是计算机所能够胜任的。我们将仍然需要能接待人的管理者，当电脑说已经客满的时候，这些管理者却能够安置一位没有预订的老主顾住进酒店。

亚当:确实是这样，我们不能忽略决策在商业组织机构中是一定要制定的，并且需要仔细地思考来界定清楚公司业务中正常的人的决策和具有特殊特点的决策。

盖纳:这样做恐怕有点太困难了。我有的时候非常清楚地意识到需要花费时间来搜集信息，以便作出一项决策。用同样的方式，你和总会计师也时常花费大量的时间来准备工作资料，比如关于可能有效的代替方案或者可能实现的结果方面的资料。这些资料中，很多都包括图表和投影图之类的内容。我说这话并不是不尊敬你，这些资料中的大多数都要通过计算机才能完成得更好，但是我仍然需要决定到底按照哪一项来执行。我也同样认为单元的管理者也需要做出同样的决定，人们常说一个错误的决策不可能毁掉整个公司，如果从这个角度来看的话，或许这些决策并没有如此的重要，然而我的公司却存在着发生这种情况的可能性！在这些决策中，从这两个层面出发，我们必须要凭借经验以及我们个人的判断。

亚当:如果这些运作中的决定在小单元的层面上未来将要由电脑来完成的话，那么管理者的角色就会变成人类关系中的一个技工。

盖纳:我不是这样看这件事情的。我希望他们做的是使用计算机提供的信息来制定公司运行中的决策。我觉得我非常赞成你所说的对人员和生产进行平衡的说法。然而，我所关注的是，这是我唯一能够看到的可以使管理者得到发展的方法。正如你所了解的，我们公司是一个权力下放程度相当高的公司，而且我希望我的管理者们能够感受到他们不仅仅是你所说的那种“人类关系中的一个技工”。这真的又回到了早些时候我所思考的那些问题上，也就是我使用“政策”这个词汇的时候。作为一家公司，有的可能会希望感觉到决策的制定是依据政策来进行的，你也知道这是看似矛盾但却实际的想法。我很不情愿开始将一切事情都写在书面上，但是我的确希望我们所制定的决策能够支持作为整个公司而希望达到的目标。或许，这样表达这个意思会比较好一些，就是说，我希望创造一种集体的思想或者精神，来保证公司目标的实现。

亚当:我想说创造一个这样的环境或者这种集体的思想是管理运行中非常重要的一部分。这大概可以比作当我们还是幼儿时所接受的教育。那时候我们对社会的情况有信心，因为我们清楚地知道什么是“应该做的正确的事”，就好比不能把额头趴在桌子上。

盖纳:我还以为只有杞人才会忧天！但是我承认你还是有些想法的。告诉我，到底哪里才是解决问题的归宿？我当然是似乎花费了我生命中相当多的时间来解决各种问题，而我也相信所有的管理者也都是这样做的。

亚当:就在你进来之前，我一直在思考这个问题。在一年之后，我肯定也还是在致力于这个问题的解决，我发现这确实是一件解决起来很让人失望的事情。

盖纳:这就是我的意思。当然，你并不能寄希望于问题停止下来不再需要解决，我认为这几乎就是管理的内容的核心。

亚当:这让我感觉到很不舒服。发现问题和解决问题当然是管理中极其重要的一个部分。但是我不能控制自己不去认为这是在抓住棍子错误的一端不放。当然，如果我们集中精力来弄清问题出现的原因并且把它们解决掉，难道我们不会更加有效率吗？

盖纳:我不确定自己是否真的明白你的意思。

亚当:或许我可以用我们在阿波罗遇到的问题来解释。我想说，问题本身并不是问题；根本不可能有管理者一直制造问题，但是却一直有很高的人事变动率等。我们可以试图解决这些变动，通过引进不同的管理者选拔方法、支付更高的工资，或者其他各种不同的方式。这些方式多多少少会产生一些作用，但是从长远的角度来说我们无法认清和消除这其中的原因。那就好比怀特斯通，作为一名管理者他专横的行为就是问题产生的原因。

盖纳:是的，我明白了你的意思。这就好比是总部一直在为劳动成本过高的问题而焦虑，而问题的真正原因却是员工想要有一个书面的东西来保护自己。

亚当:没错！但是虽然这样说了，我还是不确定这怎样才能与管理的运行相适合？毫无疑问，管理者确实参与到问题的解决中去了，现在听起来似乎我的意思是他们不该参与进去。

盖纳:这对我来说是一个全新的观点，通过你所说的，我似乎看到了参与问题的解决与集体的思想是两回事。参与问题的解决要对问题出现的原因进行分析，而不仅仅是口头上的“我们遇到了一个问题”。这让我想起了英国管理学院的一次正式餐会，彼得·德鲁克讲的一番话。他的讲话给我留下了深刻的印象，因为他说过这样的一些话，比如“我们更为关注的是有效的管理，而不是高效率的管理，因为一名管理者可能会在做某些事情的时候非常有效率，但是这件事根本就不需要做”。我记得自己因为这句话而心神不安了很长一段时间。

亚当:这确实是一个典型——就是针对管理的任务，一个人是怎样通过采取间接的步骤并且观看我们所使用的词汇才看到了这样一个全新的范围以及这个范围的整体。

盖纳:我时常觉得词汇和陈词滥调就像是使用旧了的拖鞋，它们一直是很舒服的，直到有一天你发现上面已经有了洞。

亚当:我想起了一个场合，你引用索罗说过的一句话“我怎样才能听到你说的话，当连你是谁还在我的耳朵里不停地重复的时候”。

盖纳:啊对！这是我很喜欢引用的一句话。

亚当:嗯，我看这句话的方式就是，如果你的集体思想存在的话，那么就会产生交流。大多数人在谈论交流的时候，一概强调的是写作、讲话和阅读的技巧。很多时候，交流也包括听的技巧。当然，这些都是很重要的，但是我认为情感的关系和社会的情况是更重要的。而这些也就是索罗所表达的。

盖纳:所以你并不认为交流也是管理的一部分。

亚当:噢，我想是，但是如果我们把彼得·德鲁克和索罗的话综合起来，并且加上少量你对公司里集体思想的观察，我们可以得出这样的结论，交流是公司内部环境的功能。如果存在信任，并且人们都重视公司的目标，那么交流就会形成。如果不是这样的话，当然就没有交流。

盖纳:有的情况下，我愿意把交流描述为“良好”的交流和“不好”的交流，但是我有一点担心，你可能会在这些用语上责备我！哦，我有一个午饭时间的约会，几分钟之后我就必须走了。这是一场非常有趣的讨论。我现在应该做什么？是总结一下我们所说过的内容，或者把这件事留给你去准备一个备忘录？

亚当:我想还是你来总结吧，盖纳先生。毕竟，我不想承担解决总部打字员任务过于繁重的问题！

盖纳:你的动机是让人怀疑的，但是让我想想。管理的过程似乎是以这一点为关注的焦点的:创造一个环境，在这个环境里能够保持对生产的关注与对人的关注的平衡，并且能够提供一个决策的指南。管理的矛头也指向了对问题原因的分析，因为正是由于这些原因导致了问题的产生；并且指向了为组织机构目标的实现和满足个体的需要而做出的尝试。这样的一个总结是充分的吗？

亚当:这真是对我们今天所谈论话题的一个简明陈述。

盖纳:这满足你对命令的要求了吗？

亚当:我想是的，因为这个陈述强调了作为一名管理者所需要做的事情。比如说，创造环境。但是我很怀疑这需要多久才能实现。

盖纳:你有一个机会来寻找答案，亚当。当你从西风部门回来的时候，告诉我你的答案！到了说再见的时候了，祝你过得愉快！

注释与参考书目

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9.Fayol.H.General and Industrial Management，Pitman（1949）.See also:Gray，I.Henri Fayol’s General and Industrial Management，Pitman Publishing（1988）.

10.See，for example:Rose，A.and Lawton，A.Public Services Management，Financial Times Prentice Hall（1999）and Flynn，N.Public Sector Management，Fourth edition，Financial Times Prentice Hall（2002）.

11.Bailey-Scudamore，I.‘The Changing Role of Administration within Organisations’，Administrator，January 1995，pp.16-18.

12.Robinson，G.‘No，we can’t do thathave a nice day！’，The British Journal of Administrative Management，March/April 2000，p.22.

13.Naylor，J.Management，Second edition，Financial Times Pitman Publishing（2004），p.7.

14.Drummond.H.Introduction to Organizational Behaviour，Oxford University Press（2000），p.40.

15.Fayol，H.General and Industrial Management，Pitman（1949）.

16.Moorcroft，R.‘Managing in the 21st Century’，The British Journal of Administrative Management，January/February 2000，pp.8-10.

17.Brech，E.F.L.Principles and Practice of Management，Third edition，Longman（1975），p.19.

18.Simon，H.A.The New Science of Management Decision，Revised edition，Prentice-Hall（1977）.

19.Drucker.P.F.People and Performance，Heinemann（1977），p.28.

20.Ibid.，p.59.

21.For a summary，see:Mullins，L.J.‘The Essential Nature of Managerial Work’，Industrial Management＆Data Systems，May/June 1987，pp.15-17.

22.Merriden.T.‘Rosabeth Moss Kanter’，Management Today，February 1997，p.56.

23.Stewart，R.The Reality of Management，Third edition，Butterworth Heinemann（1999）p.6.

24.Parker，Sir Peter‘The Shape of Leaders to Come’，Management Today，July 1994，p.5.

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