提高团队领导艺术的途径

1．提高团队领导者的综合素质。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代团队管理工作艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事团队管理工作活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。

案例链接

老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活！

2．注重实践。同一工作难题由不同的领导者来处置，表现出来的领导艺术风格不尽相同，这和“橘生淮南则为橘，生淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”是一个道理。同时，领导艺术来自于领导实践，又被领导实践检验。列宁说：“管理的艺术并不是人们生来就有的，而是从经验中来。”领导艺术必须接受实践的检验，实践中成功的、有效的，才能称其为领导艺术。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理工作细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

3．完善团队制度是基本保障。这意味着，企业的领导者要定期举行工作会议、队员审核和团队会议等，从不断的改进中谋求进步。制定完善的工作体系，比如制定工作列表，保证后续结果的真实，详细的后续随访，保障队员的工作热情。领导能力就好比是体育锻炼，持之以恒才能得到想要的效果。

一位令人尊敬的领导者，能够使每一位员工充分的发挥自己的所有才华与能力。从法律顾问、运营、人力资源管理到财务，都不可缺少。另外，还要建立合理的组织结构。当正确的公司结构成型之际，所有的反馈将准确有效地提供给领导者，从而成为所有决策的依据。

4．积极培育团队文化，树立团队精神。良好的团队环境是建设高素质团队的保证。领导要善于及时的化解团队成员中冲突、矛盾，让冲突化解为力量，让矛盾演变为协作。要逐步增加领导和团队成员相互信任，领导要想被团队成员信任，能力、正直、和善意是关键，它们共同构成了信任的基础。要反复的定向培训强化团队价值观，领导要树立正确的价值导向，在团队内部着力营造一种积极向上、不断进取的文化氛围。

故事链接

一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的么？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子是你想出来的么？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我就是一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，这就是我的工作。”

5．团队目标的实现是检验领导艺术的最终标准。团队目标通过团队绩效管理与成员激励来实现。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由团队成员和其领导之间达成的协议来保证完成。在协议中，双方对未来工作达成明确的目标和理解。团队领导将与团队成员保持沟通和监督检查，并在任务完成后与团队成员总结经验。它通过绩效计划、实施、考核、学习等流程达到。团队成员激励通过愿景、工作分析、考核、薪酬、职业生涯发展等关键行为进行。通过科学的绩效管理与激励手段，实现团队目标。

知识回顾

本章介绍了领导的含义、基本原则和领导方式等基础理论制度，重点讲述了基于管理方格理论形成的领导风格，关注提升领导艺术，强调通过实践和领导者自身综合素质的提升来实现领导艺术的升华。领导能力的好坏直接影响着团队前进的方向、持续性等本质性的问题。

实训环节

1．参与人员：全班同学或学员

2．实训目标：衡量自身的领导风格

3．实训要求：完成布莱克和莫顿的管理方格理论测试问卷

下面有四个问题，分别是有关计划的拟订、工作的执行、工作的考核及整体管理观念，每题中各有五个叙述，请你仔细阅读每一个叙述，然后选出最能代表你个人性格或作风的叙述。

1．计划的拟订。

（1）我通常召集有关人员，以便对整个事情做全面的审查，并让大家发表意见，互相讨论，然后订立目标，拟订富有弹性的计划、程序及根本法则，并把 个人所要负责的责任划分清楚。

（2）我通常是事先安排每位下属的工作，向下属解释工作目标及计划之后，我把个人应做的事分配给他们，并对他们郑重说明，假如他们在执行任务的过程 中需要协助，随时会帮他们的忙。

（3）我很少自己订计划，也很少和下属一起商订计划。我把许多事情分配给下属去做，并且为了表示我对他们的信心，我说：“我相信你知道该怎么做，而且你一定会做得很好。”

（4）我只是把许多事情交给下属去做，而很少想到目标和程序，也很少做周详的计划。

（5）我通常依据必须遵守的目标和程序去订计划，然后我拟订工作步骤，并规定注意事项，再分配工作。

2．工作的执行。

（1）我随时注意到每一位下属的工作，审核他们的工作进度。假如下属遇到麻烦或困难，再帮助他们。

（2）我对下属的工作只做例行的巡视，很少在工作现场采取任何行动。我尽量让下属自行解决他们工作上的问题。

（3）我对下属的工作所作的例行巡视，主要目的是想看看下属对工作是否诚意，并看看他们对工作是否有所要求。

（4）我只掌握工作进度上的要点，并致力于发掘问题，以及共同与下属修订目标和程序。如果下属需要，我会协助他们排除工作上的障碍。

（5）我密切注意下属的工作，适时地加以批评，必要时并提出解决问题的办法。

3．工作的考核。

（1）我通常事先安排下一步的工作计划，要开始执行的时候才把工作分配给下属，我对下属杰出的表现会加以褒奖，并纠正下属工作上的错误，而不太重视群体的表现。

（2）我通常是主持全面性的检讨会，来衡量工作的进度，并发掘需要改进的地方，我在适当的时候褒奖所有下属的努力，并表扬杰出的人员。

（3）我通常是问我的上级：下属该做什么，然后才指定下属去做。

（4）我通常召开会议公开表扬群体和个人的工作成果，我们的综合检讨会随时举行，以减少工作上的困难，使错误减少到最小，并使工作顺利进行。

（5）我通常召开会议，在会上指出群体工作的优缺点，并提出下属能做到的改进方法。当我把另一件工作给他们时，我会让他们有机会讨论

4．整体的管理观念

（1）我认为对于一个生产机构而言，员工的士气和机器同样重要，所以我对待下属公平、严格。我利用种种积极或消极的方式激励下属，以求得良好的工作成果。

（2）我认为要获得最佳的工作成果，应先订一个高的工作标准，然后奖励那些达到标准的下属，对无法达到标准的下属，应鼓励他们而不可忽视他们的贡献。

（3）从长远看，我认为最好是能维持一个平稳、合理的生产速度。使组织内各阶层的人员都能从工作中得到满足感和安全感。

（4）我认为只要把工作指派给下属即可，不用再去管他们。

（5）我认为相互了解，相互接纳，是计划、指挥和考核的基础，同时，经过下属的参与和意见的沟通，才能获得有效的工作成果。

案例思考

默克尔的领导力

德国“铁娘子”安吉拉·默克尔领导的执政的联盟党22日以压倒性优势赢得联邦议院选举，得票率为41.5%，斩获630个议席中的311席，创20年来最好成绩。这意味着，默克尔将三任德国总理。

一个女人，来自东德，化学研究博士出身，外表平庸、举止并不优雅，演讲啰嗦，当所有这些因素聚于一身，很多人应该难以想象这个人可以获得全德国乃至全欧洲人的拥戴，成为德国历史上首位女总理，并且是最年轻的总理（51岁），甚至超越了撒切尔的影响力和任期，称为力挽狂澜的欧盟“铁娘子”。

低调沉着的默克尔在欧债危机下，仍将德国失业率维持在20年来最低，使她成为二战后最受欢迎的总理之一，个人民望一度高达70%。此外，默克尔的政治本能、灵活运用战略战术的技巧以及出色的适应能力，都使她成为德国乃至欧洲当前最重要的政治家之一。

“科学家式”的政治决策让她的风格独树一帜

默克尔总是努力将政治进程放缓，将问题独立分解，并在采取下一步行动之前分别观察并测试每一种解决方案，像一个科学家。她在每一次解决欧元危机的布鲁塞尔峰会上都这样做。在全世界看来，这是一个教条的普鲁士人逼迫其他人遵守纪律，而在德国人看来，则是他们的总理对危机国家和法国一次次做出谨慎且最小可能的让步。德国的纳税人们感到默克尔在保护他们，即使他们知道德国可能即将作出更多妥协。

她总是将自己塑造成一个温和派，做折中的选择

默克尔有一个深交多年、值得信任的咨询辅助班子，她总是邀请各方人士，共同探讨每一种方法、每一个论点和每一个选择。“鲁莽”一词与她彻底绝缘。她更喜欢调停者的角色——在持各种意识形态和观点的专家当中。

务实、审慎、真诚——她具有的日耳曼民族优秀品质

纵观默克尔的政治生涯，可以发现她身上集中了日耳曼民族的优秀品质：务实、认真、坚持、低调、周全审慎的思考，以及诚实、真诚、直接的沟通方式。不像那些高调、富有煽动性并喜欢操控政治气候的政治家。安格拉·默克尔以她简约、坚定和实干的作风逐渐赢得了党内的多数支持。她提出的口号：“我愿为德国效力”显得真诚而响亮，博得了许多人的好感。

讨论题：

1．您认为默克尔的领导风格体现在哪些方面？

2．怎样提升领导艺术？

3．默克尔身上体现了哪些团队领导必备的素质？

管理思想分享

1．当官之法唯有三事：曰清、曰慎、曰勤。——【宋】吕本中

2．天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。——《易经》

3．成为真正的领导者之前不可或缺的一项经验就是失败。——《管理大师圣经》

4．领导的能力是应该要学习的，而且是可以被习得的。——彼得•德鲁克

5．领导的核心应该是故事的有效传播。——霍华•贾德纳《领导大师风云录》

6．一位领导者所需要的特质与属性，必须依视领导权执行的实际状况、脉络与下属的性质而定。——约翰•葛德纳

7．没有无用之兵，只有无用之将。——拿破仑

8．强将手下无弱兵。——中国谚语

随 堂 练 习

一、单选题

1．某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的（ ）

A．贫乏型　B．任务型

C．中间型　D．俱乐部型

2．一位员工最近陪同来自不同国家的学员参加一个高级研修班，她负责录像、记录和事务性工作，一周下来，疲劳不说，常常要承受客户的冷言冷语。再加上，客户都是海外的大老板，她自己对比起来差距很大。研修班结业的最后一天，领导给她打了一个电话。领导只说了三句话，第一是问候，第二让她先回家休息，第三向她询问另一项工作的完成情况。另一项工作由她负责，而且到了最后期限。该领导很可能是管理方格中所说的（ ）

A．贫乏型　B．任务型

C．中间型　D．俱乐部型

3．一家纺织厂，它的CEO是作风强硬派，依靠个人奋斗有了自己的工厂。有一次，CEO当着众人的面，就一些小失误，对一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。最令人吃惊的是在场的所有人，竟无一人感到尴尬。他们认为这种事是“家常便饭”。几年后，这个公司因处于破产边缘被人接管。这位CEO违反了领导原则中的哪一条（ ）

A．懂得沟通　B．愿景比管控更重要

C．平等比权威更重要　D．授权比命令更重要

二、案例题

三个20世纪60年代知名大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期天回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。

A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。

B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张快讯小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。

请根据上述情况，回答下列问题。

（1）A、B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好（ ）

A．A局长的方式　B．B局长的方式

C．C局长的方式　D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况

（2）总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难明确（ ）

A．严字当头，快字领先，狠抓落实

B．摸清情况，制定措施，加强沟通

C．以身作则，严于律己，宽以待人

D．从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设

（3）从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的（ ）

A. 抓调查研究　B．抓制度建设

C．抓信息沟通　D．抓身体力行

（4）A、B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要（ ）

A. 他们都是名牌大学毕业生

B．他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力

C．他们工作有思路，都注重沟通

D．他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验

（5）如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么（ ）

A.决策　B．用人　C．沟通　D．激励

三、思考题

1．领导的基本原则是什么？

2．团队领导方式有哪些。

3．你最喜欢哪种领导风格，为什么？

四、案例讨论与分析

诺基亚：领导引擎打造优秀团队的

面对一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。

开放沟通，由下而上开发领导力

Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。

有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。

在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。

优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。

诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。

诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：

一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。

二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。

诺基亚有一个突出的做法就是利用员工俱乐部组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。

员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。

鼓励尝试创新

随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。

就诺基亚的实践方式，它具有3个特点可供借鉴：

第一关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。

第二用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。

第三鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规，这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。

讨论题：

1.谈谈领导力对于团队发展的重要性？

2.诺基亚是如何提升领导力的？

扩 展 阅 读

领导对团队的重要性

一个团队的形成，大多开始于一个外来因素，可能是一个项目需求或一个功能性需求，总之，团队形成的原因绝对不会是无中生有的，而这个外来的因素，大概就决定了这个团队的权责范围与发展，这个权责范围，一般我们喜欢称之为团队目标，而团队的关键绩效就与你如何满足团队权责范围内的任务来评定，这是大多数组织的状况。

在一个团队中，leader/PM扮/主管演的角色是带领一群人来达成你的团队目标，而一个团队可以做到什么程度，跟带头的人息息相关。

Leader要为团队与成员勾勒愿景

我想几乎每个Leader为了留下手边的人或者吸引人才进来自己的团队，勾勒愿景是绝对必要的，但有时候我们常会把勾勒愿景跟画大饼混为一谈，例如：

“你进了团队，好好努力，年收入200万不会是问题。”

“到我们团队来，你可以学习到很多东西，薪水也很高。”

“我们继续往下做，到时候你有不错表现，我会跟老板推荐你让你当主管。”

“你认真加班，好好的赶工，加薪时你的薪水绝对会有大幅提升。”

“我们团队现在虽然只有4个人，但正在成长，你现在进来的时机很好，当团队扩大时你就是开朝元老。”

“......”

其实，勾勒愿景跟画大饼只是一线之隔，如果你有能力去实现那你是在逐步实现你口中的愿景，反之你就是在画大饼，这边指的没有能力实现自然包含了你有没有能力处理其他外来因素（例如：老板、客户等），如果你自己都没有方法或把握可以排除，那你根本就没有能力去实现你口中的愿景。

我见过许多主管都勾勒了很美好的愿景，但真的有能力去实践的其实不到一半，说要推荐人当主管，但没有帮他争取曝光机会，没有promotion，老板会看到这个人吗？大概比皇帝选妃选中的机会还低，如果真的要实现你所承诺的愿景，那你就要了解你该做些什么才能让这个人被看到，如果你自己都不知道，那说出来就是over-promise，这一点是千万要注意的。情愿模糊一点，也不要给予没有把握的承诺。

Leader要融入团队

Leader在团队中不见得总是扮演最关键的角色，有时只是小螺丝钉、有时是润滑液、有时又是拉拉队，必须要随时切换自己的身份，但何时该切换成什么样的身份，你若没有跟团队一起打拼、奋斗是没有用的，当工作负担一般，你可能只要扮演好从旁协助跟监督角色；当发生冲突时，你就要扮演好居中协调的角色；当工作负担沉重，你应该要跟大家一起寻求更好的方法让工作负担得以减轻，这时候应该要扮演好导师角色，如果负担无法减轻，那你必须要想办法激励大家，并跟大家一起奋战，这时候你就是拉拉队的角色。

有些领导者站的位置很高，看不见团队中发生的问题，也不熟悉团队的状况，永远只扮演一种角色，那可能就是教练或监督者，这类的领导者最常说的就是：

“这个不是这样做就好了吗？”（真相可能是他已经处理了，但就是没效。）

“你怎么不快点找对方的窗口直接确认，拖到现在。”（真相可能是他已经找过了，但对方窗口不理会他。）

“人怎么离职了？”（岂一个惨字了得。）

你不跟团队一起共事，很多东西是看不见的。

领导者的风格决定团队文化与发展

一个团队在成立初始大致上不会有什么特别的文化或特性，但当领导者陆续制定一些规范、守则后，这个团队的特性会被慢慢地雕塑出来，接着因这些特性而衍生的文化也会渐渐形成。

我们总会给部门制订一些KPI，例如人均生产力、Bug的结案时效等，而这些大多是我们在绩效考评时会特别关注的，但除了KPI所包含的项目外，身为领导者的你会不会也去关注呢？像是知识分享次数、跨部门处理问题状况、部门建议提案次数等，这些可能都没有放在KPI上，因为它不容易被衡量，但以知识分享为例，你若在意知识分享，认为它是可以帮助大家学习与成长，而你也在绩效考评时列为一项指针，那大家会知道知识分享是有实质“意义”的，分享的人将会更乐于分享；反之，如果你不在意知识分享，那相对的你的团队成员绝对不会花时间去做分享，因为他知道他做了也没用，平常不忙时可能还可以分享一些，一旦忙碌起来，什么都摆到一边了，如此一来，你的团队渐渐的就不会有人做知识分享了。

【感悟】

我们总是看着我们Leader/PM/主管的背影长大，过程中他的做事方式、领导风格或者态度都会影响着我们，如果领导者强调当责，但本身并没有以身作则，要求别人就显得没有说服力；领导者本身不愿分享自己的经验，却告知他人要分享知识与经验给他人，那又何其讽刺；强调团队合作，但却不融入团队，怎能服众。你希望团队变成什么模样，首先你本身就要变成那个样子。简单谈了一些领导者对团队的影响，其实讲白了，领导者是什么样子，团队大概就是什么样子，挑选人时千万要慎重。