新希望集团产业链整合中的利益相关者及治理模式

　　新希望集团在产业链整合、升级过程中，坚守企业的社会责任，新希望集团认为，当企业的财富积累超过一定数额时，企业就已不再属于个人，而更多地属于民族和社会，此时，企业的经营要在保证持续发展的基础上，拿出更多的财富回馈社会，承担起社会赋予企业的责任。作为国内第一家发布社会责任报告的民营企业，新希望深知“企业越大、责任越大”。对内，这种责任是提高员工收入，给他们尊严，帮助他们进步并拥有和谐的家庭。因此，新希望一直致力于让企业的员工有纪律性、有执行力，能不断学习进取，还能感受到家的温暖。对外，面对社会和客户，这种责任便是“为耕者谋利，为食者造福”。

一、内部利益相关者

(一)投资者

　　从1982年创办至今，新希望集团已经从单一的养殖民营企业，成长为横跨多个产业的世界级大型企业，资产总额超过110亿元。在产业链逐渐延伸、投资领域不断多元化的同时，新希望集团良好的管理能力和制度建设，保证了企业的良性发展。

　　盈利能力。新希望集团成立之初，仅仅依靠变卖家产获得的1 000元钱，投资养殖鹌鹑和鸡产业；凭借出色的商业管理能力，在5年的时间内使得其净资产从1 000元变为了100万元。经过近20年的经营，2008年、2009年、2010年净资产已经分别达到70亿元、84亿元和97亿元，净资产收益率分别为2.86%、20%和15.5%。

　　经营增长。从销售增长率指标来看，新希望2010年共实现营业收入77亿元，比上年增长15%；2008年、2009年分别实现营业收入72亿元和67亿元。2010年，新希望累计实现净利润5.7亿元，2008年、2009年分别实现净利润2.2亿元和4.1亿元。随着2011年9月正式入股山东六和集团，其三条养殖产业链进一步完整化，市场份额也不断提升。

　　资产质量。通过产业链多元化整合，新希望分散了经营风险。随着饲料、养殖行业利润率逐渐降低，新希望选择进入核心产业多元化战略，先后涉足了化工、房地产、金融等领域。从财务指标上看，饲料养殖领域贡献的收入逐年下降，而化工、房地产和金融成为企业有力的增长点。从杜邦分析指标看，新希望集团2008年、2009年总资产周转率分别为1.04%、0.88%，2010年达到0.86%。近几年由于经济增长较为缓慢，以农牧业为主的新希望集团利润率较低；另一方面，由于其积极进行全产业链的整合，导致战线过长，拉低了资产周转率。但是，随着成功实施了几个重大并购，新希望集团的畜禽养殖业不断发展，提升了资产质量。

　　信息披露和投资项目。新希望集团认真履行信息披露义务。公司董事办利用对外公布的投资者咨询电话，向广大投资者、社会公众及时答疑解难，并不定时地在公司接待现场提问或前来参观的机构投资者和散户。新希望将投资者利益放在首位，获得投资者的长期信赖。

(二)员工

　　1.良好的薪酬激励，完善的成长机制

　　从2000年开始，新希望建立了基于业绩成长的工资增长机制，同时，为了体现公平、公正的薪酬原则，在全公司推行由工作业绩考核、个人综合素质考核、晋职考核等指标构成的个人绩效考核体系。其中，最具特色的是“无遗漏检查制度”。

　　“无遗漏检查制度”源于新希望集团早期的精细化、规范化、科学化管理思想。将所有工作都按系统、分层次、有重点地划分成不同类型的管理节点，每个节点有各自的工作规范、责任人和检查者，并按轻重缓急规定了不同的检查周期；同时，检查者以图表的可视化形式详细记录，作为考核和奖惩的依据。这样，可以准确无误地记录每一名员工的工作，便于上一级领导审查，激发员工的工作积极性。结合个人绩效考核体系，人力资源部还会定期开展评优活动，推选出集团内部的优秀子公司、优秀个人等，树立向标杆学习的机制。

　　在薪酬和福利政策方面，新希望集团采用了分级分类的薪酬体系，员工薪酬分为计时制、计件制和销售员联销计酬制等形式。在集团本部虽然没有实行职工持股制度，但是在联合重组的山东六和集团公司则保留了原来高管及职工持股的激励机制。这些都使得新希望职工的薪酬总体水平处于同地区、同行业的中上水平，保证了雇员队伍的稳定性。集团也制定了具有竞争力的薪酬调整政策，每年都会从调研公司购买业界的薪酬报告，并做好评估分析，为当年的薪酬福利调整提供依据。

　　在员工福利方面，新希望集团为员工解决住宿问题，建立员工食堂，让员工享受法律规定的节假日和休假待遇；为解决外地员工家属探亲问题，新希望集团还建设了专门提供给探亲家属租住的宾馆，增加了外地员工的归属感。

　　在2002年底，新希望集团对企业的宗旨重新进行了诠释，明确提出“与员工共求发展”的信念。新希望集团拥有60 000名员工，采用梯队管理构架。新希望坚持与员工共同发展，努力提高企业的经营业绩，把蛋糕做大，为员工提供更广阔的舞台；积极提供各种机会，以激发员工潜力，培养员工能力。同时，每年在内部进行一定人数的选拔，让有能力的员工随着集团的发展而发展，让普通员工通过自己的努力成为中层管理者。根据员工的个性特点，为他们提供管理方向和技术方向两条发展道路，既可以成为管理型人员，也可以在某一个专业领域从基础员工向高级技工发展。

　　与此同时，新希望也建立了一套完善的员工培训体系。2006年，在员工培训方面的投入超过2 000万元，2008年增加到了5 000万元。此外，新希望同清华大学的商学院合作建立农牧业MBA硕士进修班，培养具有较高综合素质的农业管理人才，对于参加培训的人员，新希望提供培训费补贴。新希望还和四川高校建立合作培养机制，同时又在本集团内部建立商学院，为员工提供综合管理培训和以实际为导向的技能培训。

　　新希望意识到，中国许多民营企业家大多从小地方开始创业，局限的视野限制了企业未来发展的前途。因此，不断学习的理念深深地植入了新希望集团。为使员工有很好的学习机会，新希望集团一方面广泛吸纳来自集团外部的新鲜血液，另一方面提供各种培训机会。新希望的学习目标不仅仅停留在农牧业，也积极向国内外其他组织学习，建立标杆管理体系，让员工实地考察蒙牛、海尔、联想、华为等企业，以获取来自第一线的成功经验。

　　2.广纳贤才，不拘一格提拔任用员工

　　新希望集团建立了一系列人才招聘管理制度，明确规定员工的录用条件、入职引导、试用规定、试用期内入职培训制度等。人事管理制度有一条“亲属回避制度”，1995年集团先后两次作出书面规定。为认真贯彻实施这项制度，又不影响干部的家庭生活，集团随后又补充制定了“家属补贴”制度，根据职位不同对中层以上干部给予相应的家属补贴。同时，新希望集团也敞开大门，广纳贤才，与社会优秀人才、青年学子及海外人才建立良好的联系，形成了“外部人才储备库”。

　　新希望集团首创了“顾问制”试用期，即高级人才先以顾问的形式参与新希望的工作，在不断了解与磨合中，判断双方是否可以在使用期满后续约。这样，降低了高级人才的机会成本，使其可以充分发挥自身的潜力和能力。由于近几年兼并次数增加，集团会从内部派出一些忠诚度高、有管理基础、学习能力强的人，实行能上能下、能进能出，能者上、平者让、庸者下的用人机制。所以，新希望集团中生产工人、搬运工、汽车司机出身的总经理并不罕见，他们的业绩往往比同级别的员工更加出色。

二、外部利益相关者

(一)消费者

　　1.产品质量安全

　　新希望集团从饲料养殖业起家，饲料安全对农民生计的影响深有体会，坚持以质量求生存、求发展、求效益。早在1995年，新希望集团就提出“今天的质量就是明天的市场”。如今新希望在对经理奖金考核的指标中，质量占40%，销售和利润各占30%。

　　新希望认为，食品安全问题很大部分来自源头。在中国有两亿多农户，大部分采用庭院式的、分散的、小规模的农户养殖模式，生产各种食品和原料。对于普通农民而言，没有产业养殖的思想，在生猪、鸡、鸭等生禽养殖上，不会过多地考虑投入与产出，更无从知晓标准化、规范化、环保化养殖等科学养殖理念。这种分散的、小规模庭院式养殖模式隐藏着四大危机：第一是家禽品种无法得到改良；第二是防疫技术差；第三是兽药的使用不规范；第四是饲料试用不规范。由此，难免有人在市场经济利益的驱使下越轨。

　　这些问题只有通过建立产业链来解决，利用市场机制将农民组织起来，运用统一、规范、协调、选优的原理，把科研成果和实践经验转化成具有可操作性的标准，指导和规范农业生产活动，以确保农副产品及其加工品的质量达到一定的要求，从而从源头上确保食品安全。

　　基于这一思想，充分利用国家对于“三农”事业的扶持政策，建立具有“可追溯”特性的现代产业链，对于家禽的种源、饲料、养殖、屠宰、食品加工等每个环节都做到可追溯。新希望认为，为了建立现代化的农业产业链，必须从以下几个方面进行转型努力：第一是小规模传统的畜牧体系，逐步转变成规模化现代产业基地；第二，从单个搞养殖变为产业链，从养殖到饲料，到食品加工，到销售，形成“可追溯”的产业链；第三，从单家、独户、小个体，变成一个由公司、农户、政府、金融机构、科研单位组成的共同利益体，没有这个利益群体，食品安全就无从谈起。在食品产业中有两种模式：第一种是“市场型”，即注重销售环节，利用大量的广告宣传、委托加工，这样做见效快、收益高，但是对于原材料的供应质量控制力差，存在巨大的安全隐患；第二种是“基地型”，重视生产基地和产业链的建设，从最初的饲料、养殖抓起。这种模式的缺陷是投资很大、周期较长，但是食品安全的核心问题被解决了。新希望就是这种基于“基地型”生产模式的产业链整合思想。

　　2008年爆发的三聚氰氨事件给中国乳业带来重大冲击，导致一大批企业关停。但是，新希望集团的乳业产品却逆势上扬，这归于奶源基地的建设。10家乳品企业都设有养牛场，从源头到加工到销售，在产业链的每一个环节都控制了乳品的安全，得到了市场的认可。新希望集团计划2011年在全国建立20~30个年出栏30万头的无公害生猪养殖小区。这将为全国的消费者提供无公害标准的猪肉及猪肉制品，建立一个可靠的、安全的生猪养殖溯源体系。

　　2.自主品牌创新

　　29年来，新希望集团创建了多个自主品牌。拥有“六和”牌家禽饲料、“国雄”牌猪饲料、“美好”牌火腿肠、“千喜鹤”牌火腿肠等六个中国名牌，其中“千喜鹤”品牌是中国2008年奥运会猪肉制品独家供应商。新希望集团经过多年发展，共拥有6个中国名牌、2个驰名商标、多个国家免检产品。新希望集团的产品策略主要体现在三个方面：

　　第一，产品形象的统一化。新希望根据“同一配方同一产品名称”的原则，逐步统一每一地区产品线的名称，涉及产品的品牌、编号、饲喂阶段的统一。对重点产品(年销售量>2 000吨)、主导产品(年销售量>5 000吨)、拳头产品(年销售量>10 000吨)的品牌、编号、原料组成、工艺参数、宣传资料等全方面优化、美化，指导用户科学用料和饲养管理，建立多个标杆养殖示范户，适度进行广告投入，使其成为“产品代言人”和宣传者。

　　第二，简化品种种类。简化品种是为了更好地实现专业化，分析并培育企业的比较优势，突出企业区域性特点的重点、主导和拳头产品。产品在加工制造过程中，严格按照工艺组织生产，取消无任何附加值的小包装、彩色包装等不必要的生产成本，提升劳动生产率，降低质量波动。新希望集团要求在每个销售地区，名称相同的产品包装应当一致，且一种产品只能对应一种包装。这样简化后的产品系列大大提高了品牌识别度，使得消费者在选择时减少了选择成本。

　　第三，优化产品组合。新希望涉及的产品种类众多，按动物品种可划分为猪饲料、鸡饲料、鸭饲料、水产饲料、草食动物饲料等。根据企业产品定位的规划，新希望集团将每个销售地区的每家子公司产品组合宽度限定在3个以内，独立公司的组合数不超过4个，由此加大产品线的集约化程度。这样使得各个企业可以根据自身地区的情况、所处行业的特点和竞争优势，采用符合自身业务发展要求的产品策略，提高单位产品的附加值。

　　3.客户服务质量

　　2002年，新希望将“与客户共享成功”写进了企业宗旨，体现了新希望客户至上的服务理念。新希望每年投资数千万元，针对大型养殖户、经销商、供应商等合作伙伴，不定期举行交流培训活动，派出自己的技术人员到第一线与客户交流。创立至今，已经举办较大规模的培训班和座谈会10万余次，共有1 000多万人次参加。2005~2006年，禽流感给饲料养殖产业带来重大冲击，农牧企业损失惨重；但是，新希望仍然坚持按原合同的价格收购家禽，将饲料销售35%的利润让利给农民，并派出5 000多名技术人员帮助农民为家禽防病治病，普及各种禽流感知识。几年来，新希望前后让利1.6亿元帮助农民渡过难关，力保家禽产业链基础不受影响。

(二)政府

　　企业的生存和发展离不开所在社区的支持，政府对于企业的影响是方方面面的。2010年6月，在由中国上市公司市值管理研究中心、《中国证券报》、《上海证券报》、《证券时报》、中央电视台等12家单位联合发起的“1990~2010年：走向资本强国——中国证券市场20年回顾与展望论坛”上，新希望集团以民营企业的身份荣获“中国证券市场20年20家最富社会责任感公司”殊荣，集团董事长刘永好荣获“中国证券市场20年20位最具影响力上市公司领袖奖”。

　　1.纳税贡献

　　在企业发展的同时，新希望集团秉承“阳光、正向、规范、创新”的价值理念，诚信经营，依法纳税。从1998年上市之后的财务报表中，我们也可以看到：从1998年开始，累计缴纳各种税金达40亿元；截至2011年上半年，企业实现营业收入467 278万元，净利润49 621万元，缴纳所得税409万元，为当地的财政作出了重要贡献。

　　2.就业贡献

　　随着新希望的不断成长，其员工总数也在不断增加。1998年，集团总雇员数为849人，到2009年，这一数字已经达到了6.4万人。同时，新希望的全产业链模式，采用的是“公司+基地+农户”的经营方式，进一步带动了农村的就业人数：自2006年以来，新希望集团已经在四川、重庆、贵州、云南、山东等省市逐步开展产业带动帮扶工作，联系合作了42个村庄，发展建设了4.1万亩养殖基地，辐射带动了共280万亩、200多万户农户；在甘肃金昌，新希望投资近10亿元建设聚氯乙烯、硫酸盐大型涉农化工企业，与当地骨干企业联手打造国家试点工程。新希望在贫困地区投资超过26亿元，捐资1.2亿元，并安置国有企业下岗、转岗员工1万多人。2008年，新希望设立亿元基金，旨在进一步扩大与农村农户的养殖合作。新希望计划用3~5年的时间，联系和帮助100个村，通过组建养殖合作社和其他形式，帮助和带动约100万农民加入产业链体系，在打造“世界级农牧企业”的同时，带动更多的农民就业。新希望用饲料产业推动当地的运输业、包装业、养殖业、肉类加工企业的发展，促进了千千万万人的就业，为当地经济的增长带来了强大动力。

　　3.慈善捐赠

　　新希望深知“企业越大，社会责任越大”，新希望也一直努力做一个有社会责任感的企业。多年来，新希望通过多种方式和途径开展社会公益活动，从国内到国外，新希望的每一次捐助都代表中国企业，向世界传达了中国的人道主义精神与国际责任感。

　　2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级特大地震。新希望集团在自身受灾损失达5 000万元的情况下，第一时间向灾区伸出援手，共捐助1 500多万元，并组织了一系列抗震救灾活动。地震发生后，在外地出差的董事长刘永好闻讯，立即组织旗下各公司启动“重大事件应急预案”，第一时间成立救灾小组，亲自担任救灾小组组长，发动新希望各集团公司与集团员工积极行动，向中国红十字总会捐出第一笔现金500万元和第一批价值500万元的食品和救灾物资，并专门组织新希望车队，赶赴受灾第一现场，解决灾区人民燃眉之急。集团成为全国首家捐钱最多、最快的民营企业，充分体现出新希望集团高度的社会责任感。集团员工也纷纷慷慨解囊，踊跃为灾区奉献爱心，共募集捐款378万余元。此外，新希望集团工会还捐资80万元，帮助什邡特殊教育学校重建。

　　2008年是中国奥运年，在中国广大城市掀起全民参与的奥运热潮，可在一些农村，尤其是偏远的贫困地区，孩子从未见过足球、篮球等体育器材。新希望举行“奥运有我，希望随行——2008年新希望集团大型公益活动”，将“新希望爱心”洒向全国各地。活动自2008年3月末开始，9月在北京结束。全程历时五个多月，跨越大半个中国，历经全集团200余家企业所在地。活动收集了众多边远地区学生、村民或基层农村干部为奥运祈福的签名旗帜，最终送至北京。与此同时，新希望集团还向活动沿途落后地区的学校捐助体育器材。

　　2010年4月14日，青海省玉树县发生7.0级地震。随着灾情的发展，灾区食物供给严重不足。新希望集团深切关心地震灾区的灾情，快速反应，于4月15日、21日两次组织车队，载着数十吨食品、牛奶、急需药品、新鲜蔬菜和500个煤气灶等救灾物资及时出发，赶往玉树灾区，送达当地群众手中。在藏区，新希望志愿者们还看望了藏胞牧民及当地学校，分别向青海省兴海县唐乃亥乡龙曲村的藏族牧民和玛多县民族中学的师生们各捐资5万元，并运送给当地一些救灾物资。

　　新希望还通过多种方式和途径开展社会公益活动。1998年中国特大洪灾、2004年印尼海啸、2008年中国南方雪灾、2008年缅甸海啸、2009年中国南方旱灾……从国内到国外，新希望的每一次捐助，都代表中国企业，向世界传达了中国的人道主义精神与国际责任感。

　　捐资助学：新希望集团及其各分公司在中国农业大学、四川农业大学、东北农业大学、莱阳农学院、青岛农业大学、甘肃农业大学、泸州农业大学等全国各大高校发放奖学金、奖教金累计210万余元。同时，新希望集团还在四川新津县顺江中心小学、西昌洛古坡希望小学、广西横县高沙村小学等学校开展了捐资助学活动。

　　关爱儿童：新希望集团非常关注四川的留守儿童问题，并积极参与由四川省团省委等部门组织的“关爱留守儿童”行动。成都市首个标准化“留守儿童之家”在邛崃挂牌成立时，集团为当地所有留守儿童捐赠了IC电话卡。在四川洪雅，新希望集团也为留守儿童赠送学生奶、文具和现金，献上了自己的一份爱心。2008年元旦，四川新希望乳业公司携手成都体育运动学校医学系走进金牛区儿童村，共同举办了一场“迎新年儿童村义诊活动”。此次活动由义务医疗会诊、互动游戏、汇报演出三部分组成。通过这次活动，公司不仅将爱心物资带进了儿童村，而且将企业和社会对孤儿们的关心与爱护带给了儿童村内的每位小朋友。

　　关爱老人：新希望集团下属乳业公司向成都一批特困家庭和孤寡老人“献爱心、送温暖”，为他们送去大米、白面、食油和天香奶等年货。2008年，公司参加青岛新闻网主办的2008“福彩与爱同行”大型义工慈善活动，捐赠纯牛奶，并前往黄岛开发区看望敬老院的老人们和特困重大疾病患者。

(三)供应链合作伙伴

　　由于中国特有的农村经济结构，许多农业生产都是以家庭作坊的形式出现。新希望在充分了解农村生产机制的同时，积极建立农村生产基地，引导散户式的生产模式，逐渐向专业集约化生产模式转变。新希望在产业链整合过程中，建立了一条完善的供应链合作伙伴管理体系，与许多高质量的企业和农户建立了长期战略关系，保证了产业链合作的稳定性。

　　1.上游供应商

　　新希望通过对供应商群体的了解、开发、合作、管理等综合运作，满足自身生产经营的需求，提供持续、稳定、高质量的资源性产品。在和供应商的接触中，把公正、平等地对待供应商，开发、培养优秀供应商放在重要位置，坚持与供应商共同成长的原则。另一方面，基于不同资质和功能的供应商，新希望分别建立了对应的评估体系和执行价格，公平、公正地对待每一个潜在供应商(见表13-1)。

表13-1新希望供应商分类及其对应价格

长期合作战略伙伴

合作性价格

市场竞争性供应商

竞争性价格

引进的新供应商

公关性价格

　　新希望下属的四川南方希望实业有限公司发布了《Q/QS.SH-10-2004供方评审管理标准》。由技术部制定详尽的标准，原料贸易部根据标准对潜在供应商进行筛选。各片区和子公司分别制定结合自身特点的《供方综合情况调查表》、《供方能力评价表》、《合格供方及其产品目录》，并实行年检制度。所有的工作都记录在新希望内部的ERP系统中。

　　新希望总部利用ERP平台对各个子公司和片区的“供应商交易记录”中的供应商信息、合同签订和执行等过程进行监督，动态评估现有供应商。另一方面，新希望非常注重培养和帮助供应商，帮助他们改善工作、提高质量，解决实际生产中的问题。

　　2.下游经销商

　　在饲料板块，由于家禽产品特定的生产模式，新希望需要与众多经销商合作。许多经销商都会为新希望垫资，以加快饲料产品的流通速度。新希望除了向少数几个大型养殖场直销外，主要依靠经销商向散户进行销售。新希望本着“双赢”的思想，为经销商提供具有行业竞争力的利润，建立完善的网络配送机制，消除各个市场地域间的竞争性蚕食。对新希望的下游客户来说，很少因经销商太多而导致横向渠道冲突。同时，新希望还向经销商提供各种培训，搭建与客户沟通交流的平台，提高客户对新希望品牌的忠诚度。在乳业板块，新希望采用行业中首创的驻点式营销，与经销商积极沟通、交流，协助经销商拓展渠道、维护渠道，也通过经销商及时地获取第一手市场资料。