比亚迪产业链整合中的利益相关者及治理

　　1978年中共十一届三中全会后，我国拉开了从计划经济向市场经济转型的大幕。在这一过程中，国有企业逐步建立起了现代企业制度，而具有一定技术、资本实力的民营企业家也迅速崛起，成为中国经济版图中重要的一块。由于责任主体性质的差异，国有企业与民营企业在如何处理与各类利益相关者之间的关系上，表现出很大的差异。

　　在近几年的产业链整合、升级过程中，比亚迪坚守企业社会责任的底线，坚持为社会造福。比亚迪认为，企业的社会责任分为公共责任、道德行为、公益支持三类，公共责任是企业应该承担的社会责任，道德责任和公益支持是应当履行的义务。基于这一理念，比亚迪在与各种利益相关者接触、不断地磨合中，妥善处理了产业链整合、多元化经营过程中与各个利益相关群体的关系，使其顺利实施产业链运作。

一、内部利益相关者

(一)投资者

　　一般认为，对投资者的社会责任是企业最基本的社会职责。履行对投资者的责任，就是为投资者提供较高的利润，对企业的资产进行保值和增值，以确保投资者在企业中的利益。

　　从1995年创立至今，比亚迪集团在2002年将以电池为主业的资产在香港主板上市。2007年，比亚迪又将旗下手机业务分拆，基于以手机部件及模具业务为核心的资产设立比亚迪电子上市公司。2009年，比亚迪以汽车制造为核心业务，在A股发行6 400万股，募集资金14.22亿元。通过多次资本运作，一方面比亚迪获得大量的发展资金，另一方面回报了各个股东对企业增长的要求。在与股东群体的接触中，比亚迪将企业增长作为核心理念，很好地保证了企业资金的充裕性，在进行重大战略决策时也可以得到更多的支持。

　　经过16年的发展，比亚迪已成长为一个世界级的大型企业，资产总额超过538亿元。在2011年公布的中国企业500强中，比亚迪以466亿元的营业收入位列第179位。比亚迪逐渐完善产业链，经营绩效逐年增加，使投资者资产不断保值升值。比亚迪的投资者大多为企业型投资者，以及金融机构类投资者。投资者入主比亚迪，不仅要求其资本获得“量”上的回报，更主要的是“质”上的回报。目前，主要用盈利能力、经营增长、资产质量、信息披露这四个方面的标准来衡量比亚迪：

　　盈利能力。盈利能力主要考察企业资产在既定时间内增值的能力。比亚迪集团创建时，仅仅通过几个人和商业伙伴的合作，筹集了250万元的资金；经过16年的运营，2008年、2009年、2010年净资产已经分别达到325.32亿元、398.76亿元和525.14亿元，净资产收益率分别为9.05%、22.74%和13.67%。

　　经营增长。比亚迪从1995年成立至今，先后三次登陆资本市场，持续增长能力较强。从销售增长率指标来看，比亚迪2010年在三大产业领域共实现营业收入484.48亿元，比上年增长17.8%；2008年、2009年分别实现营业收入414.14亿元和277.27亿元，增长率达到了34.6%和48.3%。2010年，比亚迪累计实现净利润29.19亿元，2008年、2009年分别实现净利润40.78亿元和12.76亿元。

　　资产质量。通过产业链多元化整合，比亚迪分散了经营风险，在电池产品的逐渐成熟期，进入了正在发展的中国汽车产业。利用自身电池技术优势，领先一步将电动汽车作为自己的主攻方向，保证了企业持续发展。从财务指标上看，比亚迪应收账款周转天数在2008年、2009年和2010年分别达到了17.5天、29.9天和35.6天；应付账款周转天数分别为34.5天、70.2天和69.9天。企业固定资产周转天数在2010年为131.7天，而2008年和2009年分别达到了151.8天和127.1天。

　　信息披露和投资项目。2002年，比亚迪在规章制度完善、要求严格的香港主板上市。在接下来的两次上市过程中，都受到投资者的关注。2009年比亚迪回归A股，几乎所有的券商和财经类网站都对其进行了调研。A股招股说明书中，比亚迪对此次募集资金的用途进行了详细的解释：汽车行业在我国仍然处于快速成长期，新能源汽车商业化进程的加快将带动锂动力电池的需求快速增长。基于企业现有的技术能力以及未来的发展战略，比亚迪主要投入锂电池和新能源汽车。其中，锂电池项目将新增产能1.7万亿只，增幅为47%；深圳和西安两大汽车项目基地，新增产能分别达到33%和43%，产品涉及比亚迪主打车系F0、F6、F3和G3。

　　迄今为止，比亚迪最成功的产业链整合项目就是2003年收购秦川汽车，进入汽车制造业。作为一家上市公司，在当时曾遭到大量投资者的反对，许多投资者以抛售股份为筹码，希望比亚迪能够专注已经成熟的产业，而不是进入完全陌生的汽车产业。西安秦川汽车有限公司是1993年国家批准的、西北地区唯一的轿车定点生产企业，1997年投入生产。秦川汽车2001年营运收入2.3亿元，亏损996万元；2002年收入6.22亿元，但利润只有72.6万元。企业拥有700名员工，设备使用率只有34%，还有3.4亿元债务、4 000多万元关联企业贷款担保。比亚迪希望以2.54亿港元的收购价，收购秦川汽车77%的股份，收购市盈率高达482倍，大大超出常规收购的底线。消息一出，投资者极力反对，遭到基金经理“洗仓”，股价从18元急跌至14.45元，在以后的几天内持续下跌。两天内比亚迪市值蒸发了27亿元。投资者质疑：比亚迪主营业务与汽车产业毫不相干；收购价格过高；秦川汽车竞争力不足；对管理层的诚信也存在怀疑。

　　企业发展过程中，尤其是在重大战略转移时，能否获得投资者的支持是企业能否持续发展的关键因素。在消息发布的第3天，比亚迪召开了新闻发布会，公司高管拜访了比亚迪主要的投资者，向他们阐述了比亚迪收购秦川汽车的原因：首先是市场容量的问题，中国现有牌照(2003年)的轿车为1 000多辆；而且每年保持60%的增长率。其市场空间巨大。其次，收购秦川汽车的真正意义在于建立一个汽车电池产业的平台，可以将比亚迪汽车产业化进程加快2~3年，比仅仅与厂商合作要拥有更多的主动权。再次，比亚迪电池做了9年，就拥有了自己的品牌，达到了一个顶峰，如果不能做电动汽车，那么比亚迪电池业务的上升空间也就没有了。今后汽车的发展方向是节能、清洁，而比亚迪的电池技术正好可以借此发挥，也算是一种技术多元化应用。此后，比亚迪又向各个投资人做出承诺：3年之内造出年销量破万的自主品牌汽车。F3下线达到了这个目标，其自主创新、新能源绿色概念，吸引了世界顶级投资者的目光。

　　比亚迪较好地处理了与投资者的利益关系，在保护投资者利益的前提下，积极实践发展战略，成功实施产业链整合，企业获得了可持续性的发展。

(二)员工

　　雇员是企业最重要、最核心的利益相关者之一，是企业发展进步的重要推动力。切实维护职工的合法权益，保障职工的正当权益不受到侵害，是企业自身发展的需要，也是企业必须承担的责任。2008年国资委下发2008年1号文件《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，对中央企业履行社会责任的重要意义和主要内容及措施作出了系统性和纲要性的要求。其中第十四条规定：“维护职工合法权益。依法与职工签订并履行劳动合同，坚持按劳分配、同工同酬，建立工资正常增长机制，按时足额地缴纳社会保险。尊重职工人格，公平对待职工，杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视。加强职业教育培训，创造平等发展机会。加强职代会制度建设，深化厂务公开，推进民主管理。关心职工生活，切实为职工排忧解难。”这是对央企的要求，但可以比照这些要求，考察比亚迪对员工的社会责任。

　　1.支付劳动报酬，激励、提供良好的工作环境

　　比亚迪的薪酬标准，体现出员工职位的重要性、责任大小、能力、贡献、经验等方面。其目标是使得员工的收入和居住环境与公司同步增长，创造平等、自由、民主的环境。比亚迪重视对“人”的使用，不仅是专家，还包括新的大学生。他们认为中国的学生很聪明，唯独缺少机会。因此，比亚迪每年都会从北京大学、清华大学、中国人民大学、西安交通大学等高等院校招收上千名毕业生。在待遇方面，2006年，本科生月收入为3 000元左右，硕士生为4 000元，一周工作5天。公司提供单人宿舍，本科生住房补贴180元/月，硕士生210元/月，公司餐厅的伙食为定量制。在比亚迪深圳总部，建立了工人宿舍、职工公寓、足球场、幼儿园、超市、中学。上层管理人员工作满一定年限后，公司都会有房子送。公司利用“家文化”让员工安心下来。

　　中国民营企业的一个通病就是很难稳定自己的管理层。比亚迪通过股权激励，稳定住了核心管理团队。2002年7月，比亚迪在中国香港上市，王传福的持股比例只有28%，而其他34位高管共获得了22%的股份。王传福在香港上市后对媒体说道：将股权分送出去，是我的一个心愿，也是我对核心管理团队的一个交代。比亚迪在香港上市，收益暴增10倍，这包含了公司核心层员工的创业价值，应该给大家一个回报。自1998年成立比亚迪电池公司，比亚迪开始进行管理层股权改革实验。比亚迪实业及其20名个人股东各投资3万元参股组建了锂电池公司，注册资本达300万元。其中，比亚迪公司持有40%的股权，各名高管分别持有0.5%~5%不等的股权，累计比例为30.5%。到了2002年在中国香港上市，比亚迪造就了几十个百万富翁、千万富翁，管理层的股权激励获得了良好的效果。

　　2.推进员工的职业发展

　　比亚迪努力研究如何发挥员工潜能，采取激励措施，引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。每一个岗位都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长的喜悦。公司推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺。

　　为了培养出适合比亚迪以及中国汽车产业发展的工程师人才，经深圳市人民政府批准，成立了由比亚迪全额投资、特色鲜明、产学研结合、开放性的新型全日制民办职业学校——比亚迪技工学校。学校坐落于深圳市龙岗区暴龙工业城，占地面积6万平方米，建筑面积4万平方米，校园环境优美。比亚迪技工学校按照国家级重点技校标准配置。

　　从2005年起，比亚迪技工学校学生分别到比亚迪财经处、人力资源处、汽车销售处、汽车检测中心、微电子事业部等30多个岗位进行实习，接受一线生产培训和锻炼。另外，比亚迪每年还会在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让刚刚招聘进来的学生们来拆，拆完以后要求他们写总结、写报告，车子则报废。这其中有宝马、奔驰、保时捷等名车。这种模式使研发人员可以在最短的时间内掌握汽车制造最前沿的技术和理念。

　　在工厂内，比亚迪实行导师制。这种制度要求熟练技工与新的员工之间建立一种“导学”关系，前者类似于大学中导师的身份，逐渐将后者培养成公司的技术骨干。这种制度有两个优点：第一，培养的优秀人才能够对公司保持长期的向心力，他们进入这种关系网络后，可以预见自己的发展前景，对公司就会更加忠诚；第二，导师制是从企业内部培养人才，在实践中教授，不会影响正常的工作，这也使得公司在管理上具有一定的主动性。

　　公司的人才理念可以归结为，对普通员工，给他们稳定的收入，安全、优良的环境；对高级管理人才，满足他们更多的需求，这样就能把优秀的人才留在企业。

　　3.公平、公开提拔任用员工

　　进入企业的每一名员工都希望自己的工作能够获得肯定。比亚迪在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公证选拔与公开竞争的原则，诚信招揽各方面的优秀人才。其人力资源配置内部优于外部，尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。同时，比亚迪提拔管理干部的原则是注重品德和贡献，通过绩效考核，根据贡献量的大小，给予充分的职业发展上升空间和机会。

　　比亚迪十分信赖年轻的工程师，因为年轻人有勇气、有魄力，因此每年比亚迪都会到各大高校招收应届大学生，并给予他们充分的信任和机会。为了保证招聘顺利、快速进行，从西安到汉中，派出由人力资源部和各事业部的二三十名专业人员组成的招聘团队，当场收集大学生的简历，当场面试，当场决定录用与否。这种独特的招聘方式，不仅体现了比亚迪充分的信任感和快速的决断能力，也极大地节省了招聘时间，得到了求职者的一致好评。

　　而进入公司之后，许多潜力较大的大学生都被委以重任，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理的夏治冰就是其中一个。1998年北京大学光华管理学院毕业的夏治冰进入比亚迪，第一个任务就是为比亚迪锂电池事业部寻找200万元贷款。对于一个刚进入社会的大学生来说，比亚迪又是一个名不见经传的小民营企业，夏治冰一次又一次碰壁而回。但他的努力最终得到了中国银行某支行行长的信任，比亚迪顺利得到了首笔贷款。于是，夏治冰赢得了自己在比亚迪的第一份自信。被调往比亚迪汽车销售有限公司后，夏治冰继续招收大学毕业生，组建自己的团队。正如当年自己走过的路一样，这些新人的第一份任务经常就是与一个资产规模达数千万元的经销商谈合作。陈刚是比亚迪客户服务部第二部经理，这位1977年出生的年轻人是比亚迪34个持股管理层中的一员，比亚迪上市后，其手中的比亚迪股份市值达500多万港元。毕业于北京大学化学系的陈刚，在刚刚进入比亚迪的3个月里十分迷茫。当时比亚迪还在布吉，那里的生活环境与想象中的特区有很大的区别。在一个迅速发展的公司中，陈刚受到了重视。他从比亚迪中央研究部调到新成立的锂电池公司品质部，后因在争取摩托罗拉项目中表现突出，2000年9月升任经理，那年他年仅23岁。比亚迪中类似陈刚这样的年轻面孔还有很多：公司董事会秘书邓国锐年仅30岁，这位清华大学毕业的管理硕士，1999年加盟比亚迪，第二年就被提升为市场部负责人。

二、外部利益相关者

(一)消费者

　　比亚迪靠电池起家，在短短的六七年时间内就获得了世界巨头们的青睐，成本低廉是一个方面，但是过硬的质量、对品质近乎苛刻的追求也是不容忽视的因素。

　　1.产品质量安全

　　第一，产品设计。比亚迪对打造高品质有独特的理解：无论是手机、汽车还是电池，设计是主体，设计决定了产品70%甚至更高比例的品质，这也是比亚迪上万名工程师的目标。好的设计，才能使生产过程中的变量降到最小。比亚迪电池的次品率极低：1999~2001年间，比亚迪退货价值分别占当年集团营业额的3.98%、1.56%和1.19%，在同行业中排名第一。

　　第二，质量管理体系。在品质改进中，比亚迪得到了来自国际大公司的指导。在国际分工中，OEM企业虽然只得到微薄的利润，但能学到大公司的管理方法。在与摩托罗拉、诺基亚等企业的合作中，对方派人直接进驻生产车间，用管理学上流行的“6西格玛”方法对电池的质量进行控制监督。“6西格玛”质量水平表示在百万次生产或服务过程中出现缺陷的机会不到3.4个。另一方面，比亚迪采用人工加机械的方式进行生产，控制了产品质量变异；由于半自动线不会出现全自动化生产线批量出错的毛病，避免发生几千万块电池被召回的状况。严格的产品质量管理机制，使比亚迪在锂电池市场上得到了近60%的份额。

　　第三，测试和检测。在严格的质量管控下，产品质量可以得到保证。但使用体验或者后续质量，还需要更多的测试和检测工作。在比亚迪内部，负责汽车检测、品质控制的员工人数超过500人。为了控制汽车品质，比亚迪汽车引进了世界领先的汽车整车和零部件检测设备，其“汽车及零部件监测中心”、“汽车工程研究院”和“电动车”研究所都位于比亚迪坪山厂区西北部的六角大楼内。例如，汽车座椅都要做很仔细的测试试验，比亚迪汽车部门做了很多类似人屁股的装置测试座椅，成千上万次地不断模拟向下坐，观察这个座椅的耐磨性。比亚迪汽车有很多试车手，这些员工24小时不断测试生产的汽车；同时，比亚迪汽车的内部还建有两条完整的汽车测试跑道，进行破坏性实验。生产出来的汽车24小时不间断地在上面跑，更换试车手而车不停下来。通过多环节的严格控制，保证了比亚迪汽车上市后的质量和稳定性。

　　2.自主品牌创新

　　比亚迪以市场细分的概念对产品进行定位，以价格为变量将市场划分为三个细分子市场：一个是10万元以下的，一个是10万元~20万元的，最后一个是20万元以上的。同时，在各个细分市场上推出精品新车，全线出击，相继推出了从低档车到高档车、从轿车到SUV的全产品系列。

　　在各个细分车型中，面向中级车市场的有F3自动挡、F3智能白金版、F3新白金版、09款F3R、F3R金钻版；面向中高端市场的有G3、F6新财富版；面向小车市场的有F0时尚爱国版以及面向轿跑车市场的S8。2009年F3智能白金版上市后，品质与配置全面升级。这使得F3车型体系更加丰富，占据更大的细分市场，扩大了比亚迪在中级轿车市场的份额，同时也为进军中高级市场的G3、L3车型打下基础。比亚迪G6的定位略高于F6车型，是G3的后续高端车。比亚迪M6将定位高品质MPV，这是自主品牌首次冲击高端MPV市场，预计市场价格为20万元左右。为了覆盖所有的狭义乘用车领域，比亚迪又推出了T6越野车，同样获得了市场的肯定。从某种意义上来讲，比亚迪不断扩大产品线，为目标消费群体创造新的价值体验，提高消费者效用。2004年11月，为了更好地了解消费者的想法，比亚迪在网上举办了“F3由你来定价”有奖竞猜活动。此举得到广大网友、车迷的热烈回应，活动揭晓时，共有1万多名网友参加了该活动，F3在网民中的知名度与影响力不断提升。最终，F3定价10万元以下，并以7.6万元的舒适款作为主导车型，这个价格体系一直卖到了2006年12月，创造了F3销售的奇迹。

　　3.客户服务质量

　　比亚迪坚守“为客户着想”的理念，通过不断提升客户感知价值，提高客户的满意度，增加其对于比亚迪产品的忠诚度。

　　比亚迪推行“一切以客户为中心”的“果核”思想，为客户提供“精诚服务”。2007年，比亚迪汽车的售后服务网络建设已很完善，“4S”级服务站达到100多家，全国一级以上的服务网点有500多家，算上二级经销商就更多了，基本覆盖全国各个省份。为合理配置资源，比亚迪按A、B、C三级设置特约维修站，每个特约维修站可结合本单位的实际情况或经营环境的不同配置人员。在软件配套上，比亚迪设立了“51022”式的24小时求助保障体系，提供增值服务，打造“精诚”服务的品牌形象。其中，“5”是指比亚迪全球呼叫中心接到客户的求助电话后，5分钟之内必须反馈给服务店；“10”是指在10分钟内询问服务店是否与客户取得了联系，是否明确了客户的问题；“2”是指在2小时内，比亚迪会打电话与客户取得联系，询问有关救援人员的情况；最后一个“2”是指在两天之内会回访客户，以询问客户满意与否。通过控制求助电话，及时评价维修质量，经过综合分析，维修店形成更具操作性的改进措施。除比亚迪汽车统一的售后服务外，不同的维修店还会针对自己的客户，提供有特色的增值服务。

　　比亚迪重视服务质量，制定了一系列的制度，确保服务质量的标准化。在推出以“精诚服务”为核心内容的售后服务品牌后，又适时推出各类主题活动，如2006年的“2+2关爱之旅”、2007年春的“五心暖春”活动；同年6月，在F3销量突破10万辆后，又适时推出了“感恩”风暴优惠活动，不断提升消费者对比亚迪产品和服务的满意度。

(二)政府

　　企业的生存和发展离不开所在社区的支持，社区的人力、物力、市场、交通、基础设施等都影响着企业。同时，作为社会秩序的管理者，政府对于企业的影响也是方方面面的。因此，企业如何处理好与社区和政府等利益团体的关系，成为发展过程中必须解决的问题。比亚迪在发展过程中，为所在地政府提供了大量的税收，保证了当地的就业稳定性。同时，积极筹措资金、人力和物力，为社会上需要帮助的社会群体提供帮助。

　　1997年，比亚迪获得了由广东省技术监督局、广东省工商业联合会颁发的“广东省民营企业质量工作先进单位”奖；1998年获得深圳海关颁发的“1997年度海关信得过企业”；2004年，比亚迪生产的BYD牌锂离子电池被国家质量监督检疫总局评为中国名牌产品；2005年，国家知识产权局和中央电视台联合将《CCTV2005创新盛典》“自主创新奖”颁发给了比亚迪；2006年，信息产业部评选比亚迪为(第20届)中国电子信息百强企业(第31位)。

　　比亚迪通过纳税贡献、就业贡献和慈善捐赠，坚守企业的社会责任。

　　1.纳税贡献

　　比亚迪集团认真对待政府税收，提出为政府提供税收是企业最基本的责任，企业应当勇于承担，坚决按照法律规定为政府缴税。企业可以合理避税，但是绝不能偷逃税收，因为前者是企业的合法权益，但后者则是企业不承担社会责任的不法行为。从2003年至今，每年上缴的所得税金额都在200万元左右。

　　2.就业贡献

　　比亚迪从创业之初的几十人，经过16年的发展，员工总人数已经接近20万人，每年为社会新增几千个就业岗位。比亚迪自创的人工加技术的生产方式，为社会创造了众多就业机会，包括高、中级工程师，技术人员，普通工人，服务人员等。

　　在产业链整合和兼并过程中，员工去留是一个不能回避的问题。2003年收购秦川汽车之前，许多员工包括管理层十分担忧比亚迪入主后的命运。为此，公司与当地政府多次接洽，保证不会因为改制而出现工人下岗。秦川汽车的领导来到比亚迪考察之后，放心签署了协议。比亚迪不让任何一名员工下岗，解决了当地的就业问题。2007年，比亚迪在深圳坪山工业园区建立厂房，这是可容纳6万人、产能达20万辆的整车制造基地；在惠州投资40亿元发展IT业和汽车零部件生产；当上海的汽车研发部门迁回深圳的时候，在坪山建设有7 000名汽车研发人员的技术中心——六角大楼。

　　3.慈善捐赠

　　比亚迪在全力建设具有国际竞争力企业的同时，始终关注和支持社会公益事业，积极参与赈灾救危、捐资助学、支持文化体育等公益事业，以自己的实际行动阐释了企业承担社会责任的勇气。

　　2008年，四川汶川大地震发生以后，比亚迪在第一时间紧急捐助了1 000万元现金，并从新车上拆下1 000只千斤顶，通过军方紧急空运至四川灾区，支援抗震救灾。其后，总裁王传福再次携公司高层以个人名义向灾区捐赠300万元，用于灾后学校重建。比亚迪还多次组织员工捐助，妥善做好受灾员工的救助和安抚工作，帮助他们尽快摆脱困境、重建家园。2010年青海玉树地震，公司立即决定向灾区捐赠2 000万元人民币，并迅速在西安就地采购1 000套棉被以及1 000件棉衣，连夜通过相关部门送往灾区，用于灾区的抗震救灾工作。

　　2007年，比亚迪首期投资大约为4 000万元，成立了专项工作组负责整个项目。比亚迪儿童福利院以“一切为了孩子，为了孩子的一切”为宗旨，遵循“爱人如己，服务社会”的原则，于2010年10月奠基落成。2009年11月，比亚迪在中南大学设立奖学金，每年出资62万元，计划设立20年，奖金累计总额为1 240万元。从2010年9月开始，比亚迪慈善基金会连续3年、每年出资200万元人民币在深圳中学设立“比亚迪奖教学基金”，用于奖励在教育、教学、教研和管理、服务等方面做出了杰出贡献的深圳中学教职员工。2010年，比亚迪开展资助贫困高中生项目，并在全公司范围招募志愿者，“一对一”与贫困高中生长期联系，关注他们的心灵。

　　2010年比亚迪慈善基金会成立，以“科技帮困，关爱弱小，携手助学，用心关怀，支持与推动企业慈善和社会公益事业的进步与发展”为宗旨；坚持“科技创新推动慈善事业发展”的理念，比亚迪开发出“绿色家庭能源系统”，解决偏远无电地区的用电需求，用科技创新给无电地区送去光明。2009年底，比亚迪公司人员长途跋涉考察西藏地区。2010年7月中旬，为改变西藏部分地区长期无电状态，解决不通电地区人民的用电问题，比亚迪免费捐赠1 000套家庭能源系统，并依照藏民的需求，利用西藏地区的太阳能优势和比亚迪的能源技术，结合LED照明产品及家庭太阳能系统，量身定制绿色家庭能源系统，解决西藏无电户的基本用电需求，让西藏人民用上稳定、绿色、清洁的新能源。

(三)竞争者

　　竞争者对于一家企业来说，既能载舟，又可覆舟。对于比亚迪来说，竞争者从其建立之初就扮演了重要的角色。从最初的日本电池厂商，到台湾著名代工企业富士康，再到后来的各大汽车制造商，比亚迪在产业链整合过程中不断地与之磨合、竞争，找准了自己的定位。

　　在电池制造产业，由于比亚迪的迅速崛起，使得许多竞争对手，尤其是日本企业对其十分忌惮，中日企业间的竞争日趋白热化。2002年9月23日，日本三洋电机株式会社旗下的Sanyo Energy (USA) Corporation，向美国的加利福尼亚州联邦地方法院递交了起诉书，指控比亚迪股份公司涉嫌侵害其专利。诉讼的内容主要涉及面向手机和笔记本电脑的锂离子充电电池，包括“锂二次电池”和“确保保护性电路可靠性的电芯”两项，要求法院禁止比亚迪向美国出口锂电池，并赔偿三洋的损失。比亚迪2002年10月就此发布公告，确认收到日本三洋点击控告公司侵权的申诉，并将积极抗辩。2003年7月8日，日本的另一家电池巨头索尼以侵犯专利为由向东京地方法院起诉比亚迪，涉及内容为“非水电解液充电电池”，要求禁止从比亚迪公司进口任何锂电池产品，并停止其在日本的销售和任何宣传活动。比亚迪面对日本竞争对手的咄咄逼人的气势，并没有保守地回避，而是积极采取行动，保护自己的正当权利不受到伤害。比亚迪在接到起诉书后，通过与经验丰富的律师进行合作，利用现有的事实，成功地迫使索尼撤回诉讼，并进一步迫使日本东京知识产权局撤销了索尼两项专利的有效性。比亚迪在进军海外市场的同时，成功抵挡住了来自同行业竞争者的竞争性诉讼，为其今后获得摩托罗拉、诺基亚等企业的青睐打下坚实的基础。

　　在比亚迪进军手机组装领域之前，台湾的富士康集团是全球代工领域规模最大、成长最快、评价最高的企业，拥有所有“3C”产品的代工生产线，自1991年至今，集团年均营业收入保持在50%以上的复合增长率。在比亚迪进军手机代工业务之前，富士康集团一直是手机代工领域的头名。2002年，随着比亚迪对此布局，富士康的垄断地位受到了严重挑战。在这之后的几年，富士康的利润率连年下滑，摩根大通也建议投资者将筹码从富士康移开，投资更具潜力的比亚迪股份。2007年9月26日，比亚迪与高通签署3G专利授权协议，将全球范围内适用的美国版3G标准CDMA2000技术引入自有技术，基于3G平台开发、生产和销售3G手机配件和产品。这一行动，更加剧了两者之间的竞争激烈程度。2007年6月11日，富士康发布公告，旗下两家子公司以“盗取商业机密”为由，在香港将比亚迪告上法庭。这是恰逢比亚迪手机业务分拆上市的冲刺阶段，由于面临富士康的诉讼，上市计划临时搁浅。2007年9月27日，在比亚迪再次提出上市申请的同时，富士康又一次以相同的理由控诉比亚迪，并索赔650.7万元人民币。比亚迪并没有因此退缩，在吸取了战胜三洋和索尼的成功经验后，比亚迪认为富士康集团所说的商业机密并不能说是富士康的“机密”，而是可以在公开网络找得到的信息和技术。与三洋和索尼不同，富士康与比亚迪在多个领域是直接竞争对手，两次上市、两次受到阻挠也让比亚迪的业务开展受到了一定的阻力。比亚迪一方面做好自我技术创新的工作，另一方面将其技术等专利进行注册，保护其利益不受到损害。正是由于对知识产权的重视，比亚迪顺利地赢下了与富士康的诉讼，成功确立了手机代工领域领先者的地位。

　　随着产业链的不断延伸，业绩不断上升，比亚迪陆续受到了来自各个领域竞争对手的挑战。比亚迪没有被动地应对，而是利用自由的专利技术，主动进行反击，在赢得了一场场胜利后，巩固了自己的行业地位。