德隆产业整合过程中的利益相关者及其治理

　　德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。纵观德隆产业链整合的过程，把握好利益相关者的治理模式是关键，德隆在这一问题的处理上得失兼备。企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但实际运作中，德隆都是围绕着“融资，并购强大的新融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)，再融资，进行更大的并购(产业整合)”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。也正因为此，德隆实际上并没有很好地将金融业务与产业的发展整合在一起，导致其失去了发展的基础，出现了崩盘。

一、人力资源整合

(一)企业内部员工

　　作为企业人际环境的主要部分，内部员工是人才管理的心脏。德隆在产业链整合的过程中准确把握了这一特点，懂得重视被整合公司的人力资源。如在1997年购买沈阳合金的规划报告中，德隆明确提出条件：原企业职工暂时不下岗，允许有半年的调整期；企业的领导班子不变，展现出儒雅的职业化姿态，最大限度地保证员工能平稳顺利地适应新工作环境，融入新的团体中。又如德隆值得称道的员工福利——兴建员工住宅楼、设计和规划员工餐厅、员工小区物业管理向商业住宅小区学习、多方采取防护措施在工作中保证员工身体健康等，无不体现了德隆以人为本的经营理念和主张“人和”的企业文化。这些无疑增强了企业内部的凝聚力和团体意识，使德隆与其产业链中的其他企业结成联盟，共同抵抗环境变化带来的风险。

(二)管理人才

　　“治国之道，唯在用人。”用人是企业领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。这一点在需要人力资源重新配置的产业整合之中显得尤为关键：如何在企业产业并购时将具有行业专属管理能力的人力资本转移到相关行业中，怎样吸收并重新整合公司管理层，如何从外部源源不断地补充和更新企业的人才资源，等等。因此，在德隆实现产业链整合的宏图过程中，“整合人才”始终是贯穿其间的战略方针之一。

　　在发展的黄金时期，德隆在公司内部逐步建立起庞大的人才资源储备库，覆盖面涉及公司主要活动，即产业整合的各个方面。如在确立每个并购目标后，德隆不惜投入大量资金，聘请相关行业的顶级专家进行调研、评价和论证，并与中国人民大学金融证券中心开展校企合作，如此充分的准备使得德隆在行业竞标时总是拔得头筹，如愿以偿。而在紧张的并购过程中，德隆不断在国际范围内挖掘具有丰富经验的领袖人才为其所用，保证产业整合的顺利进行。同时，德隆内部的技术人才具有高度的流动性和严格的测评标准，使业务运作效率在最优化的人力配置下大大提高。

　　可以看出，强调人才的合理配置为德隆前期的崛起和成长以及控股众多产业的大集团奠定了坚实的基础，这是德隆取得成功不可或缺的因素之一。

二、企业文化整合

　　从德隆针对内部人员的治理模式看，作为无论是在生产规模、资金力量还是人才储备上都占有优势的大企业，德隆更侧重于运用精神和文化的力量，主要是企业文化统帅下属企业。然而，企业文化是一个企业在生产经营实践中逐步形成的，是为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现。因此不同的企业文化都有既有的强硬度，一旦合并，相容甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。在德隆实业体系的设计中，一个明显的特点是，三条战线上都配备了各自的“洋渠道”，如与美国Murray公司合作生产销售沈阳合金的产品，开发欧美市场。这期间，德隆仍是坚持走原材料、劳动力的比较优势路线，这种摩根时代提高生产集中度的战略思想，恰恰缺少了欧美企业文化的核心——价值创造，在企业全面竞争的时代，这种不足显然无助于竞争能力的提高。可见，德隆在扩张产业链时，并没能有效吸收其他企业的文化精髓，在国际化大背景下依然走老路，缺乏核心技术和跨国经营方法，导致市场最终成为无本之木、无源之水。

三、管理战略整合

(一)决策机制

　　当产业整合的浪潮将德隆由企业生产环节的竞争推向管理层面时，新的发展环境也对实际掌控着众多不同行业的德隆企业提出了新命题。德隆始终倡导“企业家俱乐部”的管理模式，但实际只有少数领导人物完全清楚公司实业和金融的运营状况。重大决策往往都由董事长个人决定，即使内部进行研讨，也只能是在董事长决策的基础上进行补充和修正，其他的董事职位形同虚设。这种缺乏对企业中心有效控制和监督的决策模式，反映了德隆管理人才整合观念的不到位，整合的力度显然不足。当产业链中各种庞大繁杂的企业文化与人力资源混杂到一起时，德隆未能及时对管理层做出合理的调整，而原有的机制又没有足够的产业经验作为支撑。由此，产业整合难度可想而知。

　　同时，为解决对产业陌生的问题，德隆一方面依靠企业内部的研究队伍，一方面寄希望于专业研究机构和学者以及咨询机构，包括国内的科研单位、经济学家和国外咨询机构。然而，德隆过分迷信国内外知名的咨询公司与专家，而对其是否清楚中国国情、是否了解中国企业文化等考虑不多。这种盲目、浮躁的做法，使其操作过程与企业战略背道而驰，难以服务于企业“整合产业，整合资源”的经营理念。

　　从德隆的成败细节来看，虽然“物尽其用”是其考量决策的一贯准则，但在将优化配置资源的理念深入到公司的文化精髓与战略层之中，而不仅仅局限于企业的操作层面这一点上，德隆做得明显不足。这与企业内部决策者未能与时俱进地制定相应灵活的人才政策是有一定联系的。

(二)管理机制

　　德隆也曾把相互尊重视为其进行整合的一个重要原则，特别是尊重成为德隆股东的企业家，强调战略合作的意义。举例说，在德隆产业链上，实行不插手被并购企业的经营管理，把管理权交给企业源管理者的政策。但这一理念显然忽视了控制的重要性。对下属企业的整合改造并不是简单的人际关系处理问题，而是要使整合后的企业获得更大的竞争力，因此，德隆在对待股东和企业家的态度上，不应是没有控制的尊重，北京汇源的失控正是失败的教训之一。

　　实际上，德隆强调的“尊重”，只在德隆为数不多的出资人范围内。而仅仅依靠几十名业务繁忙的出资者管理并监督177家子公司的注册地、负责人、经营范围，显然是能力不足的。领导层的“战略理念”很难在文化上与下属企业员工的实际生活和工作产生联系，因而也很难打破金字塔式的梯层结构。此外，德隆在鼎盛时期，拥有几十个投资团队，各有特色。德隆对项目团队的激励，采用成功的团队就成为被收购或者被兼并企业的管理者，这虽然加强了团队收购兼并企业的动力，但是，不少团队为努力寻找合适的对象，不惜以美化项目的各种指标来获得决策层的青睐，促成不是很合适的收购或者兼并，造成资源的不合理配置。在这种激励模式下，大量的团队可能使用各种不正当手段，控制被购并的企业来满足小部分人的利益，甚至用高工资、转移资产等手段来满足自己团体的利益。

四、外部资源整合

　　德隆的成长很大程度上得益于时代发展的趋势。自20世纪90年代开始，工业产品逐步由短缺转向宽松，市场由宽松开始转向过剩，德隆走出新疆到达北京，抓住需求获取了大笔资金。90年代中期，解决产业结构性问题、改变经济增长方式，成为我国产业发展的一条主线，德隆凭借敏锐的商业嗅觉，开始实行整合传统产业的战略理念。这一时期，政府也在大力拯救亏损企业，德隆借助政策，配合政府主导的产业结构调整，利用政府自上而下的干预，牵线搭桥，促进了对传统行业的兼并。实行社会主义市场经济体制改革后，企业兼并无论是规模还是形势上都有了新突破，德隆企业的并购形式也开始向多元化转变。

　　但当德隆进一步向金融体制发出挑战时，非市场化的金融环境为德隆造成了融资的阻碍。中国金融系统至今仍以计划管理为基础，股票市场处于初级状态，机构投资者个别规模和总规模都较小，上市公司信息披露不完备，股票市场评价能力不足。如果从整个社会资源的需求和供给来看，市场化的经济需求方和计划控制的供给方之间的冲突越来越强烈。经济政策的突变往往使脆弱的民营企业最先受到伤害，它们不仅要为国家鼓励的产业和企业注资输血，还要为国企上市公司的巨额亏损埋单。一旦经济周期出现拐点，金融系统转嫁危机的大规模系统性违约是导致企业危机的重要因素。对产业整合的各个环节来说，由资金链断裂带来的后果是极其严重的。

　　此外，非理性的公众舆论环境也对德隆后期的发展产生了负面影响。一方面，德隆得势时，即使股价下跌也被股民大加追捧；政府、媒体也都对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后，会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金融机构收贷和更多的媒体怀疑。这一切最终导致了信用危机，从而产生了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。