家族企业是中国民营企业公司治理的主要方式，在目前中国法制还不健全、信用体系也有待形成、职业经理人阶层处于萌芽状态的情况下，家族化治理模式使家族企业具有产权清晰、委托—代理成本低、决策灵活等明显的比较优势。但随着企业规模的扩大以及外部环境变化，民营企业在做大做强的过程中必须与时俱进地向开放的现代企业治理模式转型。而这一转型是比较痛苦的，一方面，家族文化对家族企业的影响比较深远，创业者也不太情愿将企业交给“外人”管理；另一方面，我国职业经理人队伍的建设还比较滞后，相应的制度还有待完善，这对民营企业治理结构的转型形成了较大的制约。因此，民营企业的治理结构的转型并没有一个放之四海而皆准的标准，历史上完全的家族企业也有比较成功的，如沃尔玛、戴尔、杜邦等大名鼎鼎的公司都是家族企业，这些企业成功的关键在于将公司所有者与经营者之间的利益冲突降到最小，即对企业关键利益相关者的关系给予了很好的处理。此外，多数企业在转型中其治理结构将逐步向社会化转变。一般而言，民营企业的治理模式可分为以下三类：家族化治理、互信共治模式、职业化治理模式(见表2-3)。互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任、共同控制企业、分享管理权的治理形态；职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态(辜胜阻，2009)。
表2-3大型民企不同治理模式的比较
家族化治理模式
互信共治模式
职业化治理模式
信任基础
家族内部信任为主
“家人”与“外人”互信
外部信任为主
经营主体
所有者与经营者合一
控制权分享
所有者与经营权分离
领导权威
家长单边权威
权威二元化
管理者权威
管理决策
家长集权决策
决策权共享
经理人专业化决策
股权结构
家族“一股独大”
股权多元化
股权多元化
资料来源：辜胜阻，《民营经济与创新战略探索》[M]，人民出版社，2009：57。
家族企业在家族的血缘、亲缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，保证了企业成长早期的快速发展。然而，近年来随着企业规模的逐步扩大、第一批创业者年龄的增长、家族成员经验与阅历的限制，未来民营企业在治理模式转型中，将会逐渐由封闭走向开放，实现人力资本和金融资本的社会化，引进职业经理人。在向不同模式转型的过程中，很多企业面临着“二代”接班的问题，以及在企业扩张过程中创业家族成员“志不同、道不合”的矛盾。首先就需要处理好家族内部权力与利益的分配，包括创业家族成员、亲戚以及股东之间的关系。近期出现不少家族企业为争夺控制权而对簿公堂的事件，如“真功夫”的内斗等。“血缘”、“亲缘”纽带成为家族企业很难跨越的鸿沟，家族企业在转型过程中，需要高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。虽然家族是以亲情为纽带的，但是随着家族成员的增加，每一个家族成员都会有其各自的行为方式和利益诉求，因而有必要事先明确家族内部的运作机制和议事规则，使得家务事也能通过理性的手段加以处理。需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。在引进职业经理人后，如何保持家族对于企业的合理控制，同时又给予职业经理人相应的管理权，努力维护全体股东的利益，这也需要合理的机制设计(见图2-5)。
图2-5 大型民营企业治理模式转型中的关键利益相关者
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