新希望集团产业链整合启示

　　新希望集团经历了从1982~2011年的29年发展，现已成为一家多元化的大型民营企业集团公司。近30年的发展，新希望集团从家族企业向现代企业转变的过程中，经历了多次战略变革，这些变革使新希望集团不断地突破发展中的瓶颈，实现了可持续发展，并在企业战略制定、战略调整以及产业链整合中，体现了许多成功之处。

一、新希望产业链竞争力的主要源泉

(一)覆盖全价值链的产业链建设及供应能力

　　20余年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌和资本运作能力，企业市场化程度高，产业链建设能力日益提高，在“三链两网”融会贯通方面的努力下，新希望初步具有覆盖农牧业全价值链的产业链建设及供应能力，具备了规模经营、抵御风险、提升利润的综合能力，这成为当前新希望的主要竞争优势。

(二)集团化采购优势的发挥和供应链的创建

　　刘永好是公认的善于学习的企业领导人，作为新希望的灵魂人物和最高决策者，企业不可避免地受其影响。新希望股份公司更是将“勤思敏行、不断学习的先锋精神”作为企业精神之一，“持续的学习态度”成为其企业文化之一。新希望也经常组织管理人员走出去接触优秀的企业和企业家，通过种种具有启发性和借鉴性的实地考察和学习，把外部成功经验带回并移植到新希望。同时，新希望在企业内也有对标管理、内部培训、技能培养等多种学习和工作化机制，使企业逐步向学习型组织发展。在学习的过程中，新希望始终注重发挥整个体系的作用，把集团化采购的优势落实到供应链建设和运行的方方面面。因而使得供应链管理的成功经验不断得以沉淀与积累，并最终形成公司的核心竞争力。

二、新希望集团供应链竞争能力提升的企业基础

(一)相对灵活的管理机制

　　由于具有民营企业的产权优势，新希望在投资决策、营销模式、薪酬分配制度等方面有很强的自主权，因此无论是规模化扩张、进行海外投资、响应市场需求变化，还是规避市场风险等，新希望都具有较高的灵活性，形成了对市场敏感和激励措施到位的自主决策、灵活高效的管理机制，成为新希望供应链能力提升的重要企业基础。

(二)较强的领导力和执行力

　　刘永好沉稳的管理风格和个性化的领导风格使其具备优秀的领导能力；在培养、引进高层经营管理者时，新希望关注其是否有优秀的团队领导力、良好的组织协调能力及很强的执行力；新希望倡导企业文化要像军队，主张“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止”，要倡导一种有执行力的严格文化；新希望认为集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律。这方面的努力和共识使新希望具有了在农牧企业中领先的领导力和执行力。

(三)较完善的考核体系、考核指标与激励措施

　　新希望制定了对员工进行考核的一系列规章制度，并在完善的绩效考核基础上建立了具有激励机制的薪酬体系。如在员工的考核、绩效挂钩、奖惩方面制定了薪酬考核办法，对员工实施绩效考核并与奖惩挂钩，较好地调动了公司管理层和骨干人员的积极性。

　　新希望推行“岗位责任、绩效考核、薪酬管理”体系，将目标、任务、责任层层分解，对经营业绩和工作业绩层层考核；强化了各级高级管理人员的职权和责任，提高了公司的整体绩效。公司对高级管理人员的考核是将收入与公司经营效益和费用控制等指标挂钩，即在年末根据公司制定的《公司高级管理人员聘任、考核、激励、管理办法》和年初制定的责任目标，对各级高级管理人员分别进行绩效挂钩考核，主要是根据经营和财务等几项主要指标完成情况，侧重经营管理能力、职业道德操守、人际关系协调等方面的考核。对普通员工则注重以职业晋级、提升为主导绩效进行考核。责任明确、细化到部门和岗位并以绩效为导向的考核体系，使员工工作主动、积极，工作效率得到提高。