组织和社会环境因素分析

任何组织都不能独立存在，也不能自给自足，它们与环境相互作用，并受环境的影响。管理人员应充分了解组织的环境对组织的决策和运作的影响，这样才能掌握机会、计划将来，以期达到组织的目标。

所谓组织环境是指所有直接、间接或潜在地影响组织表现的力量。一般来说，组织环境可分为外部环境和内部环境两大类。外部环境是指那些不在组织控制范围内的影响因素，如政治、经济、科技等的发展。内部环境是指存在于组织内部而组织有能力控制的因素，如组织文化、员工士气、组织制度等。

外部环境虽然对于组织来说是不可控因素，但组织可以通过各种方法和途径认识它们，从而为制定管理战略提供切实可行的依据。外部环境可分为一般环境(或社会环境)和具体环境(或特定环境)，一般环境往往通过具体环境对组织产生直接或间接的影响。一般环境是指那些带来较间接影响的因素，主要有政治、经济、社会、文化和技术等。具体环境是指与组织的日常营运有直接关系，但又非组织内部所能随意控制的因素，即与实现组织目标直接相关的那部分环境。

管理人员之所以关注环境，是由于“环境的不确定性”，即风险性。这些不确定性增加了管理人员规划或决策的难度，影响管理政策的表现。环境不确定性又可以分为“改变程度”和“复杂程度”两方面。外部环境就是组织外部各种影响因素的总称;内部环境就是组织本身的内部条件。

进行环境分析，包括外部环境分析和内部环境分析两大类。外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析;内部环境分析主要是企业资源条件分析。下面，以企业为例讨论环境问题。

一、企业外部环境分析

企业的外部环境是企业经营所面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生间接却极为重要的影响作用。它一般包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境、自然环境等。

(一)经济环境

经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对经营的影响也是最大的。经济环境对企业的影响主要表现在以下几个方面。

1.宏观经济周期。宏观经济呈现出一种规律，周期性地运行。在衡量宏观经济形势的诸多指标中，国民生产总值(GNP)是最常用的一种，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要参考指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及增长率之间有着较高的正相关关系。

2.人均收入。人均收入是一个重要的参考指标，它与消费品市场的购买力有着很大的正相关关系。

3.人口因素。人口因素也是一个很重要的参考指标，一个国家的人口总量往往决定着该国许多行业的市场潜力，特别是在生活必需品和非耐用消费品方面更是如此。因此，市场潜力与人口因素为正相关关系。

4.价格因素。价格是经济环境中的一个敏感因素，价格的升降和货币的升值贬值之间呈负相关关系。

此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系，但此类经济因素因与一个国家的政治因素相关，因此，在进行经济活动分析时，应结合政治因素来考虑。另外，还需要考虑财政政策、货币政策、国家经济规划、产业政策因素，如失业率的水平、工资和物价的控制状况、汇率的升降情况、能源供应与成本、市场机制的完善程度等，都应根据实际情况进行分析。

(二)技术环境

经济增长率的提高主要决定于技术的进步。技术的进步将给企业提供有利的机会，但也给某些企业带来威胁。一项新技术的出现有时会形成一个工业部门，但同时也会摧毁一个工业部门。影响企业的技术因素主要包括:技术发展现状、技术发展结构、技术人员的素质和数量、技术知识的普及程度、工业技术基础的水平和产业构成。在知识经济时代，企业提高效益，寻求发展，越来越依靠技术进步。当今无论是国内还是国外，获得突飞猛进发展的大企业，无不是靠先进的技术取得优势的。技术环境已成为企业环境中的主要因素。

(三)政治法律环境

政治法律环境包括一个国家或地区的社会制度和政治体制、对外关系以及国家或地区的方针、政策、法律和法规。政治法律环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。影响企业生产经营活动的政治法律环境因素如下:

1.国家政治体制。这是指国家的基本制度以及国家为有效运行而设立的一系列制度，如国家的政治和行政管理体制、政府部门结构以及选举制度、经济管理体制等。

2.政治的稳定性。政治的稳定性包括政局的稳定性(国家领导人是否经常更换，是否会发生政变等)和政策的稳定性(政府的政策是否朝令夕改)两个方面。

3.国际关系。国际关系也对企业生产经营活动产生着直接和间接的影响。军工企业、外向型企业与国际环境密切相关。良好的国际和平环境，有利于我国企业走向国际市场，也有利于企业引进资金和技术。

4.法律体系。政府、企业、消费者的行为都需要用法律制度来规范。法律对企业的生产经营活动起着制约和规范作用，可以这样说，企业的每一项生产经营活动，都面对一系列的法律或法规。企业必须在合法的范围内经营，否则就可能受到处罚和制裁。

(四)社会文化环境

企业生产经营活动在一定的社会文化环境中进行。社会文化环境主要指人们的价值观念、道德规范、风俗习惯、宗教信仰、生活方式、受教育水平等。它是历史的积淀，是不易理解但又时刻影响着企业的复杂体，社会文化既包括核心文化，又包括亚文化。所以，企业经营既要考虑社会价值观念、风俗习惯、文化传统的影响，又要考虑各种亚文化及其综合的影响，以便制定正确的经营发展战略。

(五)自然环境

这是指一个国家或地区的客观环境因素。主要有:自然资源，气候，地形、地质(山区和平原)，地理位置(沿海、内地，城市、乡村，离交通干线的远近等)。在自然资源有限的今天，企业对自然环境的分析主要解决日益减少的自然资源蕴藏量、日益严重的环境污染和政府对自然资源管理的日益加强三大问题。

二、行业环境分析

(一)行业环境分析概述

行业环境是指更能直接影响企业的生产经营、作用最大的企业外部环境。与宏观环境相比，行业环境对企业的经营更具有针对性，对企业的经营产生着更为直接的作用。宏观环境因素一般是通过行业(直接)环境因素对企业产生作用和影响。企业在经营过程中所直接面对的行业环境因素主要包括以下几个方面。

1.消费因素。消费因素构成了市场对企业的产品或劳务的需求因素，其主体是消费者(包括个人、政府和社会团体)，它是企业服务的对象，是企业的衣食父母，消费者的购买能力、需求强度以及消费者的爱好和习惯等，决定着企业生产与经营的方向。所以，消费因素是企业最主要的行业环境因素。

2.竞争因素。企业在市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手，即使在某一市场上只有一个企业在提供产品或劳务，没有现实的对手，也很难断定这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业的生产经营活动，因此，企业在进行经营决策前必须搞清楚竞争企业的数目、规模和能力，竞争企业对竞争产品的依赖程度及竞争企业的营销策略，潜在竞争对手、产品或服务的替代者等问题。

3.供应因素。供应因素又称资源因素，主要是指外部向企业提供的各种资源的总和。供应因素的主体是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的组织或个人。因此，供应因素包括供应资源的丰富程度、资源的质量和价格、供应渠道、供应商的规模、能力、协作关系和激励方式等。供应因素对企业经营发展有实质性的影响，如影响企业产品的质量、成本和利润等。

4.分销因素。分销因素又称营销中介因素，是指协助企业促销和分销其产品给最终消费者的企业的综合。分销因素的主体由中间商(批发商、代理商、零售商)、实体分配企业(运输、仓储)、营销服务机构(广告、咨询、调研)和金融中介机构(银行、信托、保险)等构成，是企业决定能否进入和占领某一特定市场的重要因素。

5.公众因素。公众因素是指对一个组织实现其目标的能力，具有实际或潜在利害关系和影响力的一切团体和个人的综合。企业所面临的公众包括金融机构、媒体、政府、群众团体、当地公众、一般公众、内部公众。所有以上这些公众，都与企业的经营活动有直接或间接的关系。现代企业是一个开放的系统，在经营活动中必然与各方面发生联系，处理好与各方面公众的关系，是企业管理中一项极其重要的任务。因此，企业要注意对公众因素的分析与了解。

(二)行业环境分析的方法

行业环境分析的方法为五力分析法。五力分析法是分析行业环境中竞争因素的重要方法。

五力分析法，又称波特模型分析法，它是由美国哈佛大学的迈克尔·波特教授于1980年提出来的，他认为一个行业存在着五种基本竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。

系统地考察这五种竞争力，就可以正确地估计该行业的竞争结构。这五种竞争力简要分析如下:

1.新加入者的威胁。新加入者的威胁指潜在的竞争对手进入本产业的可能性。新加入者的威胁有两种形式:行业中增加新的企业和行业中已有企业扩大生产规模新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业生产成本的飞涨，由此减少了获利，更为严重的甚至还会危及企业的生存。

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍大，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的因素主要有:规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等。

2.现有企业间的竞争。企业所处的行业总会有若干数量的企业，它们之间存在着正面的竞争。现有企业之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。在大多数的行业内，某家企业所采取的竞性行为会对其竞争对手产生消极的影响，从而触发报复或抵制该项行动的努力。如果报复、抵制逐步升级，那么行业内所有的企业都会蒙受损失，各竞争厂家将“重新洗牌”。

3.替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

4.供应商讨价还价的能力。供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者服务的企业。供应商讨价还价的影响是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务的质量等手段对行业内的企业所产生威胁的大小。供应商对企业的经营具有很大的影响力，特别是在企业所需资源十分稀缺时。供应商可以通过提价、限制供应、降低供货质量等来向企业施加压力，所以企业既要保证与一些主要的供应商建设长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时又要避免单边垄断。

5.购买者讨价还价的能力。这是指顾客和用户在交易中讨价还价的能力。在买方占据有利条件时，顾客或用户就会有非常强的议价能力，从而使企业处于更加被动的地位，其结果是使得企业的竞争者互相残杀，导致企业利润下降。

三、企业内部环境分析

1.企业内部环境概述

企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。进行企业内部环境分析，目的在于认清企业自身的优势和劣势，搞清造成劣势的原因，找出企业可挖掘的内部潜力，为企业制定正确的经营战略，编制经营计划，提供科学的依据。

企业内部环境分析一般包括:物力资源分析、生产能力分析、企业组织管理能力分析、企业经营能力分析和企业文化建设研究等。

(1)物力资源因素

物力资源因素是指企业从事生产经营活动的物质基础，它包括物资因素和资金因素。任何企业，要从事生产经营活动，就必须拥有一定的物力资源。只有将一定的人力同一定的物力相结合，企业的生产经营活动才能进行。

(2)生产能力因素

生产能力因素是指企业运用各种资源从事产品生产的能力的体现。它包括企业原先设计的生产规模、生产效率、生产技术条件以及可能采取的变更生产能力的策略等。

企业生产能力涉及产品生产的计划、组织和控制。它是企业固定资产在一定时期内，在一定的技术组织条件下所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量。它一般由生产计划能力、产品设计与创新能力、产品检验与控制能力组成。

(3)企业组织管理能力因素

企业组织管理能力是指企业合理配置人力资源、建立高效组织机构的能力。它包括企业人员的素质、管理人员和技术人员的素质、生产工人的素质以及企业以何种方式将这些人连接起来。企业中人的素质的管理，对整个经营活动的影响是极大的。分析企业内部环境决不可忽视人的因素。企业要提高效益，维持生存和发展，就要有一支合格和具有竞争性的员工队伍，企业组织管理能力强，则能科学、合理地配置人力资源，有效地发挥企业员工的积极性与创造性。

(4)企业经营能力因素

企业是否存在优势，集中反映在企业的经营能力上。这方面的因素主要包括企业经营管理能力、产品竞争能力、技术开发能力、企业应变能力、市场营销能力和产品获利能力。

(5)企业文化建设因素

①企业文化现状分析。应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一进行分析。例如精神文化层需重点分析已为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念、具有企业个性特点的群体意识等内容。

②企业文化建设过程分析。企业领导人是如何塑造企业文化的?是否有科学的文化建设目标、工作内容、预算保证等?企业是如何宣传、贯彻现行企业文化的?现行文化是否为广大员工接受并付诸实践?

③企业文化特色分析。企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其震撼人心的特色。例如在海尔文化中，海尔生存理念的特色是突出危机意识、居安思危、开拓进取。做好企业文化特色分析，准确把握企业文化的特色，是成功进行文化建设的关键。

④企业文化形成机制分析。要分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向、战略业务选择以及政策方针与员工接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步文化建设的方向与思路。

2.企业内部环境分析的方法

企业内部环境分析的方法主要是指价值链分析法。价值链分析法由波特教授(F.E.Porter)提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、储运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动主要有采购、生产、储运、营销、服务等活动;支持性活动主要有技术开发、人力资源管理、财务等活动。

所谓价值链分析，就是对上述各种经营活动(主要是基本活动与支持性活动)的领域与环节，进行深入的分析。一方面对每一项价值活动进行分析，另一方面是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值创造能力。

四、环境管理

从以上分析中，我们可以看到环境的各种构成要素对组织的生存和发展具有重要的意义。但是，仅仅了解环境的构成要素对管理者是远远不够的，还必须理解环境是如何影响管理者和组织的。只有这样，管理者才能通过加强组织内部管理来取得与外部环境的动态平衡。

(1)了解与认识环境。管理者要能动地适应环境，必须了解、认识组织环境构成中的哪些要素将对组织产生重要的影响。管理者需要通过各种渠道搜集环境中的各种信息，掌握环境中的各种变量的发展变化趋势，始终保持对环境的动态监控和整体把握。

(2)分析与评估环境的动态特征。不同组织所面临的环境具有不同的特征。环境的不同特征主要通过环境的不确定性的差异表现出来。环境的不确定性主要由两个维度决定:组织环境的变化程度和复杂程度。

如果组织环境的构成要素经常变化，并且这种变化是不可预测的，我们就可以称之为动态环境。如果变化很小，或者虽然变化大却是可以预测的，则称之为稳态环境。在稳态环境中，或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，等等。例如，我国啤酒行业是寡头垄断的市场，企业所面临的竞争对手都是比较稳定的，在技术上也很少有新的突破。相比之下，唱片业所处的环境具有高度的不确定性和不可预测性，MP3/MP4以及网络音乐下载等数字化技术对其构成了巨大的冲击，未来人们对音乐的消费方式变得扑朔迷离。

环境的复杂程度是指组织环境中各要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织与之打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而也越小。例如，啤酒生产企业与汽车制造商所面临的环境中的供应商数量、顾客、竞争者等是有明显差异的，前者环境较为简单。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，波音公司必须非常了解零部件供应商的生产及质量管理体系，而零售商的管理者就无需如此深入地了解关于供应商的复杂知识。

(3)能动地适应并影响环境。环境的不确定性是如何影响管理者和组织的呢?根据决定环境不确定性的两个维度——变化程度和复杂程度，将它们划分为高低两个水平，就可以将组织或管理者面临的环境分为四种类型，即简单稳定的环境、简单动态的环境、复杂稳定的环境、复杂动态的环境。其中，简单稳定的环境代表了不确定性程度最低的环境，而复杂动态的环境的不确定性水平最高。毋庸置疑，处在简单稳定环境中的管理者对组织经营成果的影响力最大，而复杂动态环境中的管理者对组织经营成果的影响力最小。

由于环境的不确定性关系着一个组织的成败，因此，管理者应尽力将这种不确定性降至最低程度。如果可以选择的话，大多数管理者愿意在简单稳定的环境中经营，但这样的愿望往往是难以实现的。因为今天大多数行业正面临着更加动态和错综复杂的环境，并且随着经济日益全球化，管理者所面临的环境的不确定性水平将越来越高。但是，管理者在环境面前是不是就无所作为呢?显然不是的。例如，一些生产金属制品的企业，由于其原材料是各种金属矿产资源，而这些资源的价格往往受国际大宗商品价格以及美元汇率波动的影响，这些企业为此承担了极大的风险。为此，一些有实力的企业通过在证券市场筹集资金，收购上游矿产资源企业，以确保生产所需原材料的稳定供应。通过这样的活动，这些企业降低了组织所面临的环境的不确定性水平。一些生产汽车或家电的企业，往往会面临很多的零部件供应商，其环境显然是高复杂程度的。但是，企业完全可以通过供应链的建设来减少供应商的数量，降低环境的复杂程度，从而降低环境的不确定性。