影响组织结构的因素分析

第三节　影响组织结构的因素分析

组织结构是一个企业内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。组织结构是企业实现其目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自能力、获得自身发展的平台。组织结构的确定，在实践中，会产生各种各样的影响，从职能的确定来看，部门的构成、情报及其传递的方法等，对有关各个方面都会产生影响。

一、工作的种类与情报汇总

分工及协作体系一旦确定，首先要确定的是组织内有关人的方面。

(一)工作的种类

例如，即使干相同的工作，如果不采用事业部制组织形式，就不会产生“同时监督公众事业的产品开发”的现象。或者，像质量管理那样设立专门的机构，只负责质量管理活动的有关责任，如果减少了质量改善的智慧，“质量改善”就不会成为现场劳动的员工职责的一部分。

确定出类似工作的种类，就能够对人们努力奋斗的方向和程序产生重大的影响。由于赋予个人或集团特定的职能，人们就明确了自己应当完成什么工作，而且，在完成计划的过程中，人们也能够明确如何进行工作。

(二)情报的内容与汇总方法

由组织结构所带来的第二个影响是人们相互之间情报的交流，因此，可以说，组织结构决定着组织内部的情报交流，它会对如下两个方面产生一定的影响，即情报的内容、性质和情报汇总的方法。

情报是每个人做出管理决策的前提，人们综合了各种各样的情报之后(包括通过组织结构传递的情报等)，判断其中隐含的意义，从而采取适当的行动。如果组织结构的形式不同，其中员工的位置也不相同，接受到情报的内容和性质也不相同。例如，如果把管理决策的权限一直下放到靠近现场的地方，现场的情报和管理决策之间的距离就会缩小。因此，所采用的情报就会更具体和更新鲜。这样一来，情报和决策之间的距离就会缩小，决策的滞后性和非现实性就会减小。但是，在靠近现场的地方，一旦将管理决策的权限下放，仅仅立足于这种现场情报做出决策，就难以进行组织整体的协调。

组织结构同时也决定着情报汇总的方法。在数学上，在若干个数相加的场合，即使交换各个数字的位置，答案也不会发生变化，但是在组织汇总情报的场合，情况就不一样。答案或结论是随着汇总顺序和汇总情报量的变化而发生变化的。例如，如果采取集权型的权限体系，所有种类的情报皆集中于最高管理者之手，看起来，情报的汇总似乎极为容易，但是，即便如此，也有可能产生遗漏的现象，也有可能使理应汇集于中央的情报严重滞后和歪曲。能否保证没有欠缺或遗漏的传递，这就是情报传递中存在的问题。绝不能原封不动地传递情报，在传递的各个结点上，要对情报进行适当的整理和压缩。如果部门化的方法有所不同，这种压缩及整理的方式也不一样。例如，分产品整理，按功能整理，在这种场合以及与此相反的场合，向上司传递的情报是截然不同的。为了避免这些问题，在传递尚不成熟和可靠的场合，由于汇总的情报量过大，在中央机构，容易引发情报消化不良的问题。

表5－3　官僚制的负面功能

二、对立的消除与集团规模

(一)对立的消除

在情报汇总的过程中，对立的产生是不可避免的。即使同一情报，制造部门和经营部门对它的解释也不一样，因此，这种对立的存在是普遍的，在各个不同部门工作的人们，他们所积累起来的情报是互不相同的，由此而引起的对事物的看法和思维方式也千差万别，目标也各不相同。这些方面都是分工必然带来的结果，也是不可能避免的，组织结构中这种对立发生在什么地方呢?怎样才能消除这种对立呢?部门之间对立消除的基本方法是由组织结构的形式所决定的。

在组织内部，对立的产生是不可避免的。与没有对立的情况相比，分析对立产生的原因，决定着消除对立的方法。这种消除是由上司进行呢，还是通过部门之间的协商来解决，还是由担当协调职能的人来解决，消除对立的方法和结果是互不相同的。

在事业部制中，情报的交流和归集是有关市场情报和生产情报双方流向事业部部长，由他汇总之后，再做出相关的管理决策，在生产和销售的责任者之间产生对立的场合，必须在总公司的销售部长和生产部长之间进行协调，这种协调是在两个部长之间进行的，以此为基础，也有可能最终形成最高管理者的立场。如果采取这种协调办法，就会加大最高层领导的负担，同时最高层领导进行部门间的协调需要时间，这样也许会最终丧失做出某一重要战略决策的时机。如果考虑到类似这样的缺点，大多数行业在其所属的企业中，广泛采用事业部制组织形式的理由是容易理解的。

(二)集团的规模

组织结构给集团化奠定了基础，在事业部制中，各事业部是集团化的基础，在职能制中，职能是集团化的基础，总括起来，不妨将集团化的人类集团称为单位集团，组织结构决定着单位集团的规模和基本性质。

单位集团的规模是决定本集团管理幅度与集团内情报交流难易程度的重要因素。进而，单位集团的基本性质也决定着本集团究竟应当由哪种类型的人构成。例如，是将同一或相似类型的人们归并在一起构成一个集团呢?还是把同类型的人归并在一起组成一个集团?这两种不同集团内部进行管理决策的方法是有差异的。整体的职能即便是相同的，如果构成人员的性格不同，由此而形成的管理决策的结果也不相同。

三、组织内的相互作用

组织结构自然会影响到管理决策，也会影响人们的努力，但是，组织结构所能发挥的效果完全不限于此，它还可以引发出两次变化，这两次变化是最重要的，也是最容易被忽略的。

表5－4　计划的格雷欣法则

这两次变化所产生的影响，可以从组织内部组织现象和经营现象之间的“相互作用”和“影响”的角度进行分类。通过这两次变化，一旦引起组织内相互作用模式的变化，就容易对影响模式变化所引起的现象加以区分。

按照组织结构的变化，作为组织中的相互作用及两次变化，主要包括三个方面:①日常接触模式。②内部竞争模式。③权力关系。

日常接触模式的影响是在组织结构的应有状态程序中，通过日常的业务活动，人们的接触模式是不断改变的。例如，在事业部制中从事销售和生产的人们，如果属于同一组织单位，个人之间频繁接触的机会也比较多，人际网络也会随着组织结构的形成而产生，从这种接触中，也能够产生情报交流，加深相互之间的理解，也会不知不觉地使从事生产的人们开始注意销售方面反馈回来的情报，自然地能够起到协调生产和销售之间关系的作用。也就是说，各种各样的相互作用是从人们的频繁接触中产生出来的。

在组织结构所产生的分组过程中，组织的“内部竞争类型”也会对其产生一定的影响。在人类集团中，类似性比较高的两个集团，自然而然地在这两个集团间要进行比较，双方争夺什么呢?主要是进行业绩的比较，从这种比较中产生竞争，这种内部竞争就是组织内的相互作用。例如，事业部制的一个优点，就是当“别的事业部利益出现负数”时，就会产生内部竞争的能量。如果是职能制组织，生产和销售部门之间难以燃起人们的竞争意识，渐渐地也不能够进行比较，就成为没有类似性的两个组织。

组织结构中相互作用的第三个影响是，它在相当程度上决定着组织内部非正式权力关系的分配与权限关系。从某种意义上来看，权限关系决定着正式的权力。

例如，组织结构常常决定着“谁能掌握重要的情报”，而且能够产生情报集中的职能，这种职能的担当者自然就会掌握一定的权力。因此可以说，组织结构也决定着“由谁担任引人注目的最高部门的职务”。最高层之所以能成为引人注目的部门，是因为它是业绩贡献较大的部门。在这种部门任职的责任者，掌握着公司内强有力的那部分权力，在组织内各种各样的相互作用过程中，“掌握实权的领导者，他们的意见往往容易被通过和承认”，并且还左右着组织内的权力关系，这是自然的组织现象。组织结构决定着矛盾和对立的产生，也决定着协调职能的形成。

当然，在各种各样的例子中，实际上能否产生某种权力，这不仅由组织结构所决定，而且构成组织结构的其他方面在很大程度上也依存于个人的人际属性。但是，组织结构的创立方式也的确会对各种权限关系产生重大的影响。

四、对个人行为和思维模式的影响

1.组织结构也会对每个人的行为和思维方式产生“微妙”的影响。首先，就事而论，最基本的是在职能制体系中，在相当程度上就确定了人们行为上的约束模式。不论职能是大是小，是宽是窄，在这种决策程序中，这种职责的担负者，究竟何时运用时间好呢?是不得已而使用呢，还是其他原因?如何使用?所有这些方面，都应当加以考虑，无论何时，都不能将时间割裂开来。

这是就事而论的约束，但是，它是一种难以预料且带有刚性的强有力意义上的约束。无论如何，人们一天只能有24小时可供支配。例如，在采用职能制组织形式的企业，“企业内部的最高层领导整天忙于各事业间生产资源的分配和协调，而无暇顾及或考虑作为企业心脏的整体发展战略”，这种弊端是经常存在的。或者把开发和创新事业统一在既存的部门中，其结果是恰恰同样受到时间的限制。那些责难和反对创新事业的人们的时间是充分的，却不能有效地加以区分和利用，其结果只能使大有发展前途的事业因集中不足而不能达到开花结果的目的。总之，正因为最高层领导业务调整的负担过重，加之受到来自组织结构内时间上的刚性约束，会对最高层的行动产生重大影响。

另一个约束类型是在对人们的行动承认时，现存障碍的种类和数量，也会对行动的自由产生约束，障碍的种类和数量的多少大多数情况下也意味着“关卡”或“障碍”数量的多少。例如，在第一线工作的外交销售人员当其构思出有趣的广告式样时，一直到这种构思取得承认，其间的关卡很多，其中说服能力的大小以及来自其他方面的厌烦感，也许最终使他逐渐地不再提出新的个人建议。

2.组织结构决定着组织内部的价值观。在组织结构中，在大多数人看来，组织结构未来变化的重要象征是崭新职能的不断涌现，也会不断形成新的人员职能模式。为数众多的人都将“自身能够充分发挥职能”作为自身的奋斗目标，这种目标最终会诱发职能及权限体系的形成，这是它对人们思维模式产生的一部分影响。从组织结构来看，到底哪些部门重要?这种信息也会不断来回传递，它也会对人们的思维模式施加影响。进而组织结构决定着人们职责范围产生的方法，在相当程度上也决定着人们的思维模式。

3.对思维模式的影响。组织结构决定着人们在选择自己的职责范围时的思维类型。例如，如果采用职能制的组织结构，人们就会不知不觉地将职能当作自己的思维范围，这样一来，在这种思维范围内，就可能形成与人们采取有效行动相应的思维模式。相反，在大多数场合，如果给予人们的职位超过了其权限和职能，组织内大胆设想的人数就会不断增加。

组织结构也会对人们心理上的能量产生巨大的影响，由于组织结构的变化过于激烈，按照这种变化所象征的组织方向发展下去，就会提高人们的紧张感，也会对人们的自律感和参与意识产生一定的影响。

图5－3　组织结构的两种效果

4.对自律感和参与意识的影响。这也是对心理上能量的影响。例如，在把权限下放到靠近生产场所的地方的组织中，由于单位组织规模小，也容易产生自律感，“自己所属集团的生存就会出现危机”，人们也容易产生类似的感觉，从这种自律感中，会产生出心理上的能量。

组织结构同心理上能量之间的相互联系是极其复杂的。不仅自律感，而且竞争意识和组织结构也会对心理上的能量产生影响。但是，除此而外，在某种职能的基础上，如果工作干得出色，人们也容易产生满足感(实现目标的喜悦与有能力感)，也会对心理上能量的发挥起到补充和完善作用。