组织管理的概念与手段

第一节　组织管理的概念与手段

一、组织的概念及特征

(一)组织的概念

提起组织，人们会立即联想到“党组织”、“团组织”。诚然，社团是组织的一种类型。但组织的外延极广，像制造产品的工厂、销售商品的超市、提供食宿的饭店、存取货币的银行、履行公共职能的政府，以及医院、学校、舞厅、公园、法院、剧团等都是组织。组织有广义与狭义之分。一般的组织是各种各样的社团、企事业单位，是人们进行合作活动的必要条件。管理学中的组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。这一概念包含了三层含义:①组织有一个共同目标。②组织是实现目标的工具。③组织包括不同层次的分工协作。

组织(Organization)为管理程序(Management Process)之一。它是为了达到特定的共同目标，由各部门分工合作，履行不同层次的权力和责任制度，而合理地协调一群人的活动。组织与人事是有区别的，前者重在“事”的划分，后者重在“人”的安排。

“组织”是对人与事作有效的组合，即决定及编配一个机构内各部门之职责，表示其相互关系，并考虑各个组成分子之需要与愿望，以趋向于一个共同目标，组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。

组织的概念，可进一步分析如下:

1.组织是树立发展和维系众人工作关系的结构和范型。

2.组织是在划分工作，使责有所归并收分工合作之效。

3.组织是将事业中各部门的活动加以最有效的归并或配合，以建立各不同工作单位间的适当关系，使全体人员的努力，能有助于事业目标的达成。

4.组织是手段，而非目的，它只是达成目的的手段。

(二)企业组织构成的基本要素

1.企业目标。利维特(Leavitt)曾经通过一个组织模式来解释组织的基本要素，如图4－1所示。在这个模式中，共包括五种组织要素——企业目标、员工、技术设备、组织结构与组织文化以及环境。这些组织要素之间都是相互作用、相互影响的。

图4－1　组织模式

不论什么样的企业组织都有其存在的目的和目标，否则就失去了存在的意义。企业目标直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响到企业未来的发展前景，它是企业组织结构设计的出发点。

决定为达成预定目标所需实施的工作是组织努力的基础。在这一要素中，分工与组合就成为组织设计中的重要项目。因为分工，才能使多数人参与同一目标之下的工作，才能使工作人员适才称职，而达到大规模生产下的专业化，但分工之后，仍需协作，以便能够有效地实施工作。

2.员工。这是被指派实施工作的人。根据个人的经验、资格与行为，决定由谁来担任某部分工作。组织内的每一位成员，必须被指派特定的工作而置于适当的单位之下，如此，可使工作的种类与数量都能适合各人的能力。没有人作为参与者，企业就无法运作。没有人，企业的目标就无法实现。正是他们的努力和遵从，构建和决定了组织结构。企业员工主要有两个作用:一方面保持生产连续性，另一方面也带来了变化，即创新与变革。

3.技术设备。这是企业一项重要的组织要素，因为生产技术或者计划将要采用的技术，将直接影响到所需要的资本投入、生产能力(包括现有的和通过规划发展而形成的生产能力)、生产组织与方法、工人们的生产技能和对生产效率的态度。由于生产技术在近几年快速发展，结果是机器和设备的资本成本大幅上升，企业被迫最大限度地有效利用机器设备，为了实现良好的整体业绩，企业必须建立明确的战略目标。

4.组织结构与组织文化。在一个组织内部，存在人员与工作场所之间的相互关系，一个部门与另一个部门的关系，一个工作人员与另一个工作人员的关系。这类关系通常由权责系统而构成，在组织中特别需要，因为它影响人工生产量与工作人员的满意程度。

员工的态度、个性和进取心因人而异;一些人是领导者，而另一些人需要被领导。企业目标需要通过员工的共同努力去实现，这样导致某些人获得授权去监督其他人。这意味着企业要训练管理技能并通过组织结构来开展计划、指挥和控制员工的活动。组织文化包括价值观念和规章制度。价值观念体现在组织的选择性行为标准当中，规章制度是企业员工普遍遵守的规则。在企业中，价值观念、规章制度都不是随意设置的，而是有组织地建立的一系列的信条和规范，以指导员工的行为。

5.环境。企业环境是存在于企业的外部并影响企业目标的各种力量和条件因素的总和。任何一个企业都是在一定的外部环境中从事经营活动的，环境的特点及其变化会制约企业的经营活动方向和内容选择。由于环境的客观性、多变性和复杂性，管理者必须了解企业的外部环境，充分利用环境对组织发展有利的方面;对于环境中不利于组织发展的因素，可通过组织内部改革使组织与环境相适应。工作场所、物料、机器、灯光以及各种设备工具等，都是物质环境所必须包含的，应予以适时的供应。

(三)组织的特征

构成组织之基本特征可分述如下:

1.追求共同的目标。人们为了达到特定的目标而协同活动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙，因此，共同目标为组织构成的首要条件。工商企业等经济组织都是以追求共同经济利益为主要目的。每一个组织都有明确的目标，如企业要使盈利最大化、学校要培养社会所需人才、医院要提供最优质的医疗服务。目标决定了任何一个组织作为社会组成部分存在的必要性与合理性。目标的作用是引导组织成员的行为，使大家协作一致，运用组织所拥有的各种资源，完成组织的使命与任务。理想组织的内部关系，乃是成员能自动为组织效力，一切管理问题皆根源于如何使成员自愿效力。

2.资源。组织要想达到自己的目标，必须拥有相应的资源，如企业拥有人才、资金、机器、设备、品牌、技术等各种资源。一个组织需要把所拥有的各种资源当做投入通过转化变成其他组织或个人所需要的各类产出(产品、服务)，才能实现自己的目标，才能生存与发展。例如，医院拥有医护人员、医疗设备、货币资本等资源，通过医护人员的工作(治疗、护理)，以及管理人员的协调、沟通工作(工作过程中利用医疗设备、货币资本)，使病人解除痛苦，恢复健康。

3.结构与协调。组织是一个整合系统，建立在各子系统的相互依存之上，因此，也可以说，组织是整合了各子系统及其与环境的关系。在组织所拥有的各种资源中，人力资源最重要、最关键。因为人力资源能支配、使用其他资源，使其发挥效用，从而完成组织的目标。据此不难理解人们常说的一句话:组织是由人组成的系统。虽然每个组织人数的多寡各不相同，但都需要组织成员分工协作。组织需要科学地划分部门、划分层次，需要明确各部门、各层次的责任、义务、权力与利益，需要根据每一成员的才能安置工作。组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各组织层次内部和各层次之间的协调。

4.必须沟通意志。彼此意志能相互沟通，而后分工合作始有可能。沟通意志方法之完备，使组织得以扩大，且组织制度本身又成为沟通意志、统一步调、达成配合活动之工具。

5.组织包括不同层次的分工和协作。组织的目标是单独个体所无法达到的，组织的效率也是单一手工业生产无法比拟的，组织要达到一定的目标，必须要能够配合活动。配合活动为组织形态的最具体的表现，若几个个人活动彼此没有联系，不能分工协作，则不能称其为组织。

6.组织是一个开放的系统。任何组织都离不开环境，离不开其他组织，都需要与环境进行物质、能量、信息的交换，都需要适应环境的变化。组织从环境中获得输入，经过一系列转换，把输出送回环境(见图4－2)。以服装厂为例，工厂从供应商那里购买布料，从银行获得贷款，从劳动力市场招聘人才，然后通过加工制造过程，把市场需要的精制服装销售给消费者，批发给中间商，获取利润。离开了与其他组织或个人的相互作用，离开了对环境变化的适应，组织就会失去平衡，陷入困境。

图4－2　投入转为产出

分配职务并落实每一职位的责、权、利。组织还需要建立有效的沟通、协商机制。只有分工清晰、协作通畅，组织才能正常运作。

(四)组织的类型

作为社会细胞的组织，使命不同、大小各异，需要对组织进行分类。

1.根据社会功能划分，可将组织分成生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织。生产组织是从事物质生产的制造型组织和服务型组织，如工厂、饭店等;政治组织是指为了保证整个社会达到自己的目标而进行权力分配的组织，如政府部门等;整合组织是指协调各种冲突、引导人们向某种固定目标发展的组织，如法院、政党等;模型维持组织是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社团等。

2.根据组织成员的受益程度划分，可将组织分成互利组织、商业组织、服务组织和公益组织。互利组织是对所有参加者都有好处的组织，如党派、工会、俱乐部、退伍军人团体等;商业组织是那些从事工商活动的组织，如工厂、公司、企业、银行和垄断组织等;服务组织是指为某些社会人士直接服务的组织，如医院、大学、福利机构等;公益组织是指为社会所有人服务的组织，如警察机构、行政机构、军事机构、科研机构等。

3.根据控制成员的方式，可将组织分成强制型组织、功利型组织和规范型组织。其中强制型组织是用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其成员行为的组织，如监狱、精神病医院等;功利型组织是以金钱或物质为媒介来控制下属行为的组织，如各种工商企业;规范型组织是用在伦理道德或观念信仰等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织，如宗教团体等。

4.根据组织人员的多少，可将组织分成小型组织(3～30人)、中型组织(30～1000人)、大型组织(1000～45000人)、巨型组织(45000人以上)。

5.根据目标的不同，可以把组织分成以下三类:

(1)营利性组织。所有以获利为主要目标的组织都是营利性组织，如工厂、商店、银行、饭店、公司等。从社会分工的角度来看，营利性组织是现代社会的基石。它们以产品或服务来满足其他组织和个人的各种需求，并以纳税的方式支持其他组织的正常运行。

(2)非营利性组织。除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织都属于非营利组织，如国有医院、国有学校、各类社团、宗教团体、慈善机构等。非营利性组织既是营利性组织的重要目标市场，也承担着许多重要的社会职能，为其他组织提供独特的服务。

(3)公共组织。负责处理国家公共事务的组织是公共组织，如立法机关、司法机关、政府机关、军事机关等。公共组织代表公众通过运用法律、行政、经济等手段管理营利性组织与非营利组织，使它们的运作符合国家与公众的利益。虽然公共组织是“组织之上”的组织，但也应遵循法律，努力达成自己的目标，不应过多干涉其他两类组织的内部事务。

6.根据正式和非正式划分，可把组织分为正式组织与非正式组织两类。正式组织是指具有十分明确的组织目标，经过规划并有各种规章制度约束个人行为的群体，不是自发形成的，反映出一定的管理思想和信念。非正式组织的建立是以人们相互之间具有共同的思想，相互喜爱、相互依赖为基础的，是自发形成的，组织最主要的作用是满足个人不同的需要。

此外，根据产权的归属，可把组织分成公有组织与私有组织。公有组织如国有企业、集体企业、国有学校等，是归国家、全民或集体所有的组织;私有组织如私营企业、私立学校等，是归某个或某些公民个人所有的组织。

(五)企业组织

企业组织即企业中的人员如何划分职责，并建立相互间之联系的组织，是企业中人与事的适当配合。它主要包括三部分:

1.组织设计。即决定各部门工作人员之义务与权限，完成组织之外形。依组织设计而形成组织的各种形态，即为组织形态。

2.组织关联。即决定组织各部分之间的相互关系，并使它们发挥协调的功效。

3.组织运用。组织之运用，即先用命令，其次为实行，再为报告。

(六)组织行为

1.组织行为的概念。组织行为应当是人们在作为组织成员(不管是普通员工还是管理人员)时表现出的行为。然而，组织成员的行为并不完全属于组织行为。组织成员下班后的业余活动，如娱乐、交友、恋爱、健身、购物等不是组织行为。组织行为必须是组织成员在工作过程中表现出的行为。因此，准确地说，组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。

2.组织行为的种类。根据分析水平的不同，可把组织行为分成以下两种。

(1)微观组织行为。微观组织行为是指组织内的某一个体或群体的行为。它包括:①个体行为，如态度、能力、人格、动机、压力、认知、学习等。②人际行为，如沟通、领导、谈判等。③群体行为，如群体动力、工作团队等。④群际行为，如冲突、权力、政治活动等。值得注意的是，群体行为有时很难与人际行为相区分。

(2)宏观组织行为。宏观组织行为是指所有组织成员作为一个整体活动时表现出来的行为，如组织结构、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习等。

根据与组织目标的关系，可把组织行为分成以下两种。

(1)正向组织行为，是组织成员表现出的一切有利于组织目标实现的行为，如尽职尽责、遵守规章制度等。作为正向组织行为的一种特例，组织公民行为是组织成员主动、自发、自愿地为组织的成功而付出额外努力的行为，如不计报酬加班、帮助同事完成任务、为公司成长献计献策等。组织管理者必须注意奖励、鼓励、保护正向组织行为，使其持续发生。

(2)反向组织行为是组织成员表现出的所有阻碍组织目标实现的行为，如迟到、缺勤、偷窃、暴力、吸毒、欺骗等。组织管理者必须采取各种有效的惩戒措施抑制、消除或减少反向组织行为(见表4－1)。

表4－1　有效惩戒的原则

二、组织工作及其原理

(一)组织工作的特点

组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。

组织工作一般具有以下特点:

1.组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为:①确定组织目标。②对目标进行分解，拟定派生目标。③确认实现目标所必需的各项业务工作并加以分类。④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过组织系统图，来达到对组织的整体认识。

2.组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。

3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。

(二)组织工作要解决的基本问题

1.决定管理幅度从而引起组织结构分级的因素是什么?

2.决定各种类型部门划分的因素是什么?按各种标志划分部门的优缺点有哪些?

3.在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素?

4.组织中存在着哪些职权关系?

5.为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门?

6.委员会在组织中处于什么地位?

7.管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去?

三、组织管理的概念与手段

(一)组织管理的概念

即使在由一个人构成的企业中，依然存在着内部管理的问题。此时，他扮演了管理的主角，所有的问题最终可以归结为所谓的企业家个人的行动以及如何实现时间的组织化问题，对时间以及自身行为的管理问题也始终存在。

组织管理是以由两个以上的人所组成的集团为研究对象的，通过为数众多的人及其相互之间的协作才能完成企业的任务，实现企业的经营目标。

组织与管理之间，具有密切的关系:组织的目的在于有效执行管理。组织乃管理程序之一，是管理的功能之一，其目的在于有效地执行管理;在执行管理时，若发现有问题存在，其结果可能招致组织的修正;组织应配合管理的需要，如新任务、新目标或新问题的发生，而予以调整变更，以求经营之发展。

有效组织对于管理具有下列几种利益:

1.使组织中的每一个人员明了他所实施的工作，因而使每一位工作者都能有效达成各自的任务。

2.它能使每位工作人员都能了解他在组织中的工作关系及其隶属关系。

3.它能维持实施各项活动的相互关系，而达成组织中各分子努力的平衡。

4.它能使各个分子，都能有完成工作所必需的权力，因而可以完成各自所承担的任务。

5.往往由于组织上的混乱，以及人员配置的不适当，而导致工作上的迟缓及其责任的推诿。但富于机智的管理者将会知道必须改善组织，才有可能减少这些困难。

(二)组织管理的基本手段

进行组织管理应当具备哪些要素?组织管理的基本手段又是什么呢?为了便于思考这些问题，举一个酒店的例子来加以说明。

在这个酒店中，包括店主在内，共有3个人进行工作，雇用这些人之所以成为必要，是由于店主不参加劳动，从而不得不借助于他人的劳动。这种情况，与只有店主1人进行劳动的情况相比，会取得数量更多的收益。在此之前，只要酒店不停业，店主就不能休假，但是现在却变得可以了。以前在运送期间，只能关闭酒店，但是现在只要把工作委托给其他人，他就能够离店。原有的运送范围也随之扩大，因为配备了擅长运送的B专门从事运送工作，不仅以前所担心的事故减少，而且运送速度逐渐加快，运送时间逐渐缩短，顾客也比较满意，销售收入和利润也随之剧增。但是，与此同时，店主也面临着以前1人工作时所没遇到过的崭新的问题，这就是如何组织好这3个人之间的协作问题，他也开始遇到了所谓的组织管理问题。那么，店主如何适应这种变化呢?这要看他切合实际工作所采取的组织管理的基本手段或艺术的变化。

店主(A先生)，最初工作时理应对两个部下(B、C)一一给予指示，组织他们之间相互协作，然而，正因为给予指示，一旦店主不在，就无法开展工作，因此，确定出工作的基本程序就极为必要。

1.组织结构:分工与协作。第一是分工及其协调的大致框架。也就是说，3个人各自应当担负什么工作，以便确定有关分工的轮廓，确定如何协调各自所应分担的工作。这种合理的分工，会大大提高酒店工作的效率。由喜欢驾驶且体力强壮的B，专门从事运送工作，不但驾驶技术会得到进一步提高和熟练，而且也会熟悉运送区域的地理状况，还能够逐渐地积累起有关哪一家在什么时间没人(不在家)的情报，促使运送工作日益效率化。C由于从事酒店内部的工作，在对来店顾客的接待方法、销售额的计算等方面会逐渐成为能手。这些专业经验的积累，是分工所产生的一大效果。店主把每天的工作交给两个人来做，就能够抽出以往看来不太充足的时间专心致志地工作，既可以考虑将来应采购什么，又能够研究今后应该发展和生产的商品，还能够分析周围其他商店的发展动态和趋势，据此，就能够制定出促使商店长期繁荣发展的战略，这也是分工所带来的好处之一。

但是，在分工的同时，也有必要进行协作。C通过电话方式所接受的订货，B必须发送，发送量必须与订货量正好保持均衡，而且，店主也必须根据销售行情，及时购买原材料或进行采购，采购量上的不足是订货所不能允许的。为此，C有必要逐月逐日地把每类商品的销售额向店主报告，并且还必须确定当突发性事件发生时，怎样适应这种变化，采取什么对策以及向谁报告或怎样联系等问题，根据这些就可以进行协调。

我们把这种分工和协作的框架和格局称为组织结构，组织结构作为规则，作为完成本职工作的指南是必备的，在日常工作中，也许会自然而然地形成。

2.激励系统。组织结构是规定人们各自应该完成什么任务的大纲，当组织结构确定以后，还遗留下一个重要的问题，这就是B所从事的工作，C更热心从事的问题，把这种问题可称为动机附加。动机附加一般包含两个方面的问题:①工作的方向或重点。B应该完成的工作是多种多样的，有礼貌地、恭恭敬敬地应付顾客，尽可能迅速把商品运送到位，如果可能的话，也可以在运送商品的同时，办理好下次的订货手续等，诸如此类的方面对酒店来说都是非常重要的工作，然而，这是否意味着对所有的工作都投入均等的力量呢?回答是否定的。其中，必须把对顾客提供优质服务放在最重要的位置上来加以考虑，这是首要的问题。②以多大程度的热情来完成这些工作，作为B来说，尽管付出了努力，但是从外界来看，也许还认为缺乏热情。因此，还有个如何激发这两个人工作热情的问题。

然而，人们究竟是以多大程度的热情来从事工作，是不可能全面精确加以衡量的，一定要经常正面激励，切不能采取批评训斥的激励方法。尤其是对B来说，由于经常在外部工作，店主又不能每日同车前往，监视其一举一动。如果那样，就失去了雇佣B的意义，在这种情况下，激发出两个人对工作的热情就成为重要的手段，也是管理所要达到的目的。

因此，管理者所面临的问题是激励的目的。就是说，要促使这两个人更加积极主动地搞好本职工作，必须创设一些合乎两个人动机的约束或规范。两个人各自都有其不同的理想、愿望和需求，店主为了满足这些方面，必须采取各种各样的措施和手段，其中最基本的手段是金钱，如果有了金钱，也许会使两个人的期望多少得以实现。但是，仅仅依靠金钱，还不能够达到激励的目的。例如，如果C以前也曾想自身从事比较自由的外部工作，一旦有了让他从事对外工作的规范，就会形成激励。另外，还存在一个所谓的如何测定工作积极性的问题，特别是由于B所从事工作的状况不能监视，如果能设置一些具有客观性的数量指标来衡量其工作的业绩，那是最理想不过的。也许可以选择他的订货量、每日的送货量等指标作为评价标准。然而，假若只设置两个评价标准，对顾客的态度有可能最终会变得恶劣起来，为了克服诸如此类的问题而设计和建立的基本结构和框架，就称之为激励系统。

3.计划和控制。如果天天都在拼命地工作，酒店有可能繁荣起来，然而，要使这种繁荣长期持续下去，必须对未来的工作加以考虑，提出具体的行动措施。事先规划未来的工作，必须有步骤地采取必要的行动，必须规划好下月干什么，进而延伸到要规划出半年后、1年、2年后应该做的工作，类似这样的对未来行动的思考，以及对这些工作的事先规划就是计划。但是，在面临不确定的市场经常多变的时代，不一定非得按照计划所规定的顺序运转。

首先要检查计划的实施情况，然后采取必要的纠偏行动，这就是所谓的控制。店主A必须进行这样的控制工作。当然，以计划的形式，使B和C明确自己的工作目标，对于主人来说是十分明了的，如果让两个人知道并制订出各自的计划，他们自身就会时刻检查自己计划的执行情况，而且会采取适当措施进行一定程度的控制。按照各自制订出的计划去工作，不但能够使酒店的经营向更加合理化的方向发展，而且也能够减轻主人的负担。

组织结构、激励系统、计划和控制系统都是为了谋求协作而进行的筹划，这种筹划是组织内部管理的基本手段。然而，为了使协作更有效地进行，只有这种筹划是远远不够的。

(三)组织结构对企业发展的影响

一个企业组织结构若不健全，将会对企业的发展产生不利的影响。

1.职责不明。高层人员，对于公司的主要业务，也许没有明确的政策。因此各部门的主管，可能根本不了解他们自己执掌的业务范围;各部门的职权可能有重叠的现象;他们可能向其他部门的所属单位下达命令;而幕僚人员也可能向指挥系统下达命令，以致混乱了指挥系统。

2.有责无权。没有对部下充分授权，凡是要部属担任某种职务，必须授以相应的权力。

3.主管人员工作负荷太重。主管人员所管辖的幅度可能太宽，这是由于将各种不同的业务集中在一个人的身上;必需的幕僚助理人员没有设置;例行工作的标准作业程序可能没有建立;或者主管本身根本不了解如何授权部属，处理例行业务。

4.有关部门缺乏协调。不能召开有效的业务会议，可能促使各部门背道而驰，或彼此发生摩擦，以致工作效率低下。

5.工作指定不合理，用人不当，职务重复，主办人员承办不相关的业务。

四、组织管理的相关问题

(一)组织文化

把诸如工作场所的风土、氛围等都称为文化。人们共同在一起工作，就会自然而然地产生这些方面的问题，形成共同的价值观，在各种各样状况下应该如何行动，这些都是用眼睛所看不见的行动规则，对共同问题的看法及所形成的思维方式就是组织文化。

在本书中，把这些方面综合起来统称为组织文化，它对经营计划的实施起着重要的影响。例如，某个酒店尽管规模很小，也应该有其独特的组织文化，与附近的酒店相比，这个酒店充满活力和生机，具有积极向上的、明确的组织文化，因而，深受广大顾客的喜爱，但是，有时尽管积极性很高，也有可能发生不能回收的赊销货款的现象。

组织文化是自然而然形成的，然而，在它的形成方面，产生最大影响力的是作为经营者的主人的思维方式、经营哲学和言行。在主人的思维程序中，也许可能创造出有利于工作的组织文化，我们把这种作为经营者的主人的哲学称之为经营观念。

(二)人力资源的配置及培养

例如确定B和C各自应该从事什么性质的工作。这家酒店的工作，大体上可以分为运送工作和店内工作两种类型。这两种互不相同的工作到底由谁来承担更好呢?假若让擅长运送的B从事运送商品的工作，对眼前效率的提高固然有好处，但是，如果将来打算创建支店或分店，也许让B熟悉酒店整体上的工作会更好些，通过工作，能够积累起来更多的知识和经验，并且，即便从事像运送商品这样比较自由的工作，天天如此，也会产生厌烦和枯燥感。对于不擅长运送工作的C来说，由于使他干上了运送工作，也许会产生同B之间的竞争意识，考虑到诸如此类的因素，确定由谁从事什么样的工作以及干到什么时候为止，这就是人力资源的配置和培养问题。

(三)领导者的领导能力

只有计划和组织文化，也不会发挥较好的作用。即使发挥这些功能，店主的行动也是必要的。像给予具体的指令，给予两个人经常的鼓励，成功或做出成绩后给予荣誉，失败时应总结经验等，有时一定程度的训斥和批评也是必要的，这些行动对于促使完成本职工作，为酒店未来的发展创造出活力等方面都是必不可少的。通过诸如此类的日常行动，管理者就能够促进各项工作间的协调顺利进行。

同样作为组织，与松下电器公司和IBM相比，这个酒店的规模是比较小的。如果扩大规模，就会派生出许多小规模组织中不曾存在过的新问题，诸如互不见面的员工及其相互间的情报交流和协作，经过若干个众多的管理层次的交流和传递，上司与部下之间的夹板间隙等都是只有庞大的组织才有的问题。如果这个酒店要扩大规模，就需要雇佣更多的工作人员，一旦形成众多的店铺销售连锁集团的时候，就会表面化为更复杂的问题。但是，即便这个小酒店，也照样存在着组织管理的基本问题。

(四)现代组织原理

1.分工协作原理。这是组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。分工与协作为一个事项的两个侧面，分工是协作的目的，协作是分工的效果。要协作必然先分工，分工越细越需协作，分工与协作共同为社会进步的原动力。

2.管理幅度原理。这是组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能够保证组织的有效运行。由于精力、体力、时间及知识均是有限的，一个管理者所能直接有效地领导的人数是有限的，由于管理幅度的限制，使得组织不得不分设层级。一般来说，管理幅度高层方面为5～7人，基层方面为10～15人。

3.配合原理。工商企业虽有组织，若分工各部门之工作及生产标准不能配合，或者某一部分工作无人负责则职责必定混乱，因此必有一强有力的指挥机构，使各部门在其指挥下彼此协调，故配合亦为组织的重要原理。

4.平衡原理。欲维持组织的生存而不被淘汰，必须使组织能适应社会变动，组织内的各种因素必须随社会的变动而变化，换言之，要使组织的内在与外在因素维持平衡，例如内部的生产必须注意外部的销路，生产的货色必须满足社会大多数之需要。

5.效率原理。这是投入与产出之比，实有衡量成效之意。除短期的临时组织外，一切组织均须持续生存，所以生存为组织的一个绝对性的考验，组织之能否生存，视其有无成效，而成效又决定于组织有无效率。

6.目标统一原理。这是组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。

7.责权一致原理。这是在组织结构设计中，职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

8.集权与分权相结合原理。这是对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

五、组织的本质:协作

个人之所以参加组织，是因为组织足以增大个人的力量，使他更能达成所希望的目的，收获成效。如果组织不能达成目的，不能使个人得到收获成效的满足，则个人不是退出组织，就是不为组织效力，使组织名存实亡。所以，组织的存亡，取决于组织有无效率。

组织是为了达到一定的目标而由众多的人所构成的行为系统，其本质是协作，是为数众多的人有意识的互相协作劳动的场所。前面所列举的酒店是组织，松下电器及IBM是组织，医院、市政府、消防队也是组织，但是，这里只限于讨论企业组织。

在小规模、临时性的组织中，工作相关者有意识的共同努力，也有可能自然而然地引起相互间的协作。然而，随着协作人数的增加，如果要长期持续协作下去就不能听任人们自发的意志。为了促进协作关系的顺利发展，就必须协调这种有动机、有目的的活动，这就是组织管理。有时也有必要设立专门进行组织管理的管理者和经营者，他们所进行的工作与组织管理有着密切的关系。

管理，可以解释为支配或控制。然而，组织管理的本质是创造出人们之间协同劳动的条件并加以维持，包括协作条件的“形成”和“维持”，进行这种工作是管理者的职能。管理的本质，更完整地说，它是“驾驭或控制为数众多的人们的活动”或者“控制人们的工作”，因而，就自然而然地产生了类似管理者能否完全支配人们活动的微妙差异。

作为一种现实，这种支配是不正确的。原因在于人们具有各种各样的判断力，具有自律性或自我约束的活动能力和愿望，既互相交流和传递，又各自自我独立地行动。可以这样说，组织是经常以某种形式而进行的自然而然的管理，是为谋求协作，而由众多的人构成的集团。如果人们有自我约束的协作能力，协作便成为自然的事情。管理者能够进行的工作是给这些人们的行动施加影响，最大限度地利用人们所具有的自然协作能力，为此而设立的条件就是组织管理的问题。

组织管理如同人的大脑与身体的状态管理之间所具有的那种关系一样。大脑并不是完全控制着人们体力支出的细小方面。人体的各个组成部分或细胞都有其自身固有的规律性的协作能力。例如，假使切断血管，就要进行补修手术，以促使其特有的组成细胞发生变化，而绝不是从大脑中发出详细的指令而移植细胞，大脑并不是对每个细胞的活动一一进行控制。

然而，大脑并不是与对人体的状态管理完全没有关系，切破人手会流血，大脑一旦觉察，就会驱使人们采取适当的止血措施。例如，包扎绷带等，各个细胞的活动脉络究竟以何种形式出现也与大脑有着密切的关系，大脑的确促进了细胞群“努力协作”格局的形成和维持。

一旦我们掌握了管理的本质是促成协作格局的形成和维持，有关组织管理理论方面的基本问题就可以概括为“为什么协作能够很顺利地维持下去”的问题，或者是“只有具备什么样的条件才能使协作顺利地维持下去”。

在某些企业，协作能够很好地得以维持，人们生机勃勃地工作;而在另一类企业，协作极不和谐，业绩自然也不会好，人们也不会生机勃勃地工作。还有其他一些企业，工作大致上说还比较好，然而为什么人们脸色发灰、无精打采，究竟是什么因素在这些表面现象的背后作怪?为了回答这些问题，下面预先明确一些相关的基本概念和理论性前提。

六、组织的基本原则与方法

(一)组织的基本原则

很显然，某些组织原则对各种各样的企业都是通用的，不管企业从事的是什么性质的业务。对于企业组织来说，一些通用原则的有效运用至关重要。

1.组织结构的设计与运行必须基于企业的目标及性质。一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，皆视经营之目的而转移，因此形成一个组织体时，第一必须考虑到其组织之目的。也就是说必须确定事业的性质及基本政策是什么。

组织结构的设计并不是目的，而是实现企业目标的手段和工具。设计组织结构就是使实现企业目标的每一项活动内容都落实到具体的部门和岗位，做到“事事有人做”、“事事都能正确地做好”。企业外部环境的变化、发展战略的调整或企业领导人的更迭等事件都可能导致企业目标的重新定位，从而引发组织结构的重新设计。

由于没有一个通用的组织结构适用于所有的企业，因此，我们有必要考虑企业战略，我们将那些与企业未来业务相关的目标确定为企业政策，这些目标必须要考虑法律、社会结构以及市场营销等方面的因素。

2.设计组织必须考虑经营规模的大小。因规模的大小、工作之种类数量，以及员工人数的不同，组织阶层、各部门的职务以及编排等也随之不同。

3.设计组织时必须考虑确定责任范围。在委派职务，授予各职位责任与权限时，必须明确规定其责任范围。

4.企业组织要以“人”为中心，组织设计必须考虑人力资源的配置。组织是以职务为中心的人的组织，人的经验、能力等，对于有效地运用组织有重大关系。因此设计组织时，须考虑人才的配置。既要强调员工的能力配置，也要重视员工的心理需求。企业要重视人力资源的开发和利用，调动员工学习新知识和新技术的兴趣，充分发挥他们的潜能来最大限度地为企业创造价值。对于员工劳动技能的评价，可以通过岗位评估和岗位分析来实施，企业还应当从组织结构上为员工提供明确的升迁阶梯，激励他们勤奋工作，为企业创造更大的价值。

5.设计组织时必须研究设定完善的监督系统。监督是由于职务之委派而产生的。因此监督系统可以说是报告或通知传达的路径。

6.企业组织必须是有效的。不同层次等级的授权、考评和激励制度的设计与实施，是组织有效的可靠保证。实践证明:如果一个企业的组织结构能够使每位员工对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构也是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的企业文化也是有效的。如果一个企业的企业文化能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。

(二)组织设计的方法

一个合理严密的组织方案，是一个企业成功的基础;因为，公司如能设计一个健全的组织方案，必可产生许多机会，使现行机构更为加强而进步，因而能增进管理的效能。但一个内容充实的组织设计，必须采用一种合乎科学原则的方法。

1.检讨有关企业组织的文献。且与各大公司交换关于组织制度的意见，借以熟悉国内企业组织最先进的思想及其实施办法。

2.以纯粹客观的立场，不受现状、人事、先例或传统的影响，调查组织方案各方面的健全性与妥善程度，包括现行组织系统和各种单位的职责及其相互间关系的详细分析。

3.以图表方式，拟订一个最能适应企业基本要求的最终或理想的方案，使各层管理机构的范围和职责都能明确予以划分，借以确保公司各主要部门的组织设置(不论其为职责的、产品的、区域的或幕僚的部门)都是合理和明显的，都是为便利管理机构发挥其效力而设立的。

4.设计并用文字制定各级管理机关和各种主要职责的工作规范，规定并划分各种职责、目标、权限及其与组织中其他部分的关系。将所拟订的理想的或最终的方案与现行方案比较，并将达成此理想方案所需要的各种改革，就下列两个范围加以说明和分类:①可以立即改善的。②须等待将来较为适宜时机到来时，再行改革者。

七、如何评价组织设置的合理性

(一)合理组织的特点

成功而合理的组织乃是根据“组织之原理”、按照“组织设计之原则”来设计的，故合理的组织，必具有以下八个特点:

1.类似的、有直接关系的工作，集中于单一部门。

2.明确地规定各部门的职责范围、任务、相互关系以及责任权限。

3.使组织简单化，设置最低限度之必要部门。

4.缩小监督的范围，尽量提高管理的效率。

5.调整员工及监督人员，使他们互相合作。

6.利用标准办事手续，控制以及监察制度，以确保工作之顺利进行。

7.使员工能各自明确自己的工作内容、方法及程序，以有效完成其工作。

8.最后企业的成功系于经营者之计划能力。

(二)组织不合理的表现

根据美国调查显示，组织若不是根据“组织之原理”设计出来，则必呈现下列一些不合理的现象:

1.目标混乱而不明确。

2.权限过度集中。

3.缺乏适当的“活动分析”。

4.对成绩低劣的员工，不加以督促改进。

5.为听取或传达所需情报及计策，须经过不必要的迂回路程。

6.管理者相互之间意志的沟通办法，不研究改进。

7.各管理阶层的年龄，参差不平衡。

(三)如何评价工商企业等组织

考核组织的合理与否，要根据实际情况和组织的基本原则，加以对比，观察其是否有不符之处，以下列出几点评价标准。

1.对整个组织而言，应检讨下列项目:①是否适合业务目标?②是否适合工作需要?

2.对各部门而言，应特别检讨下列项目:①是否权责分明?②是否职责明确?③是否联系密切?④是否协调配合?

3.对工作人员而言，应检讨下列诸项目:①工作性质是否适合?②工作负荷是否适宜?③工作情绪是否稳定?④同仁间能否密切合作?