与组织管理

3.2　 BPR与组织管理

3.2.1　面向流程的组织结构

绝大多数的现代企业都是按照亚当·斯密的劳动分工理论建立起来的，企业的运营过程也是按照职能划分为相对独立的部门，各个部门的产出之和即为企业总的最终产出，而每一个部门内再按照具体的职能要求进一步划分为若干部门，依此类推，直至最终划分到员工个人或班组。每一个员工只负责十分具体的工作，职责范围相当狭窄。企业流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。流程再造后，企业业务流程已成为工作团队的工作范围，流程管理很大程度上成为团队工作的一部分，而外部只需要很少的管理人员来指导和协调。这样，大量的中层管理者就变得毫无必要，而中层管理人员的削减，可以极大地简化企业流程，使企业组织结构扁平化。

在传统的组织理论中，组织结构是由管理幅度决定的。由于管理者要从事经营决策、对外联系、上下沟通等大量的实际工作，他的有效幅度取决于个人能力和上下沟通工作所占的比例，而管理的幅度又决定了管理的层次。一般来说，科层式结构管理层次较多而管理幅度较窄，扁平化结构管理层次较少而管理幅度较宽。但是，通常组织理论中的扁平化研究，其目的在于选择一个合适的幅度，在管理者的承受范围内，尽可能的减少层次。这里的组织结构扁平化是基于职能，而企业业务流程再造中的组织结构扁平化则是基于企业业务流程，二者有本质区别。

在面向流程的组织结构中，企业的组织行为方式也有很大不同。首先，员工工作内容发生了变化。传统组织中的简单任务和复杂过程，被流程再造后的复杂任务和简单过程所取代，团队成员共同负责整个流程，员工之间的分工界限变得模糊，每个人都需要有关于整个流程的最基本的认识，需要掌握更全面的知识技能，视角更广。其次，衡量员工绩效的标准发生了变化。在传统的企业组织中，企业业务流程被人为地割裂成一个个独立的活动或任务，衡量员工绩效的标准是员工的工作时间或工作量。实际上，这种衡量标准是不尽合理的。因为只有在整个流程完成之后才能产生可度量的价值，而在此之前每个步骤的绩效与整个流程的绩效是不成正比的。因此应该对工作的结果，也就是员工创造的价值进行衡量，而不是衡量投入的工作量。第三，员工工作目标发生了变化。员工工作目标取决于衡量绩效的标准。在当前的许多企业中，管理者通过工作量或任务量来衡量员工的绩效，并决定报酬的多少。因此，员工的工作重心是为了使领导满意，缺乏企业的主人翁精神和责任感，而流程中员工的工作目标是为了使顾客满意，他们关心的是流程的结果而不是所付出的工作量。第四，员工地位发生了变化。在传统的企业中，员工处于被监督、被控制的地位。公司的员工培训方法旨在提高技能水平，教会员工某一项特定的工作。随着环境的不断变化，想要教会员工如何处理每一种新情况、新问题已变得不切实际。因此，公司对员工的再教育应是提高员工的洞察力、理解力和判断力，把员工培养成智能型的复合人才，让员工自我管理，授予员工足够的自主权去思考、分析和决策。最后，管理者角色也发生了变化。在传统的企业组织中，管理者充当了指挥、监督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理的工作团队集合了管理和运营的大量具体工作，使得整个流程变得简单了，不需要太多的监督和控制。因此，管理者的角色也发生了变化，他的作用不再是保证职能任务的完成，而是要保证整个流程的完成。具体任务有流程设计、培训员工和推动流程的运作。

3.2.2　柯达（电子）再造流程的过程

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式，如图4—3—1所示：

图4—3—1　柯达电子（上海）有限公司再造流程前的组织结构

在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、质管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

在原有的组织结构中，产品生产流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由质管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，因此其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过再造后的组织结构如图4—3—2所示：

图4—3—2　柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构^[9]

经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。

3.2.3　再造流程给柯达（电子）带来的变化

经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。尤其是部门经理，他们从原来的职能经理变为流程经理或产品经理，工作责任、权利、工作效率都有大幅度提高。主要表现在：

（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。

（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。

（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。

（4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象。因此，生产的效率大大提高。

（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。

（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。

总之，再造流程在柯达电子（上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的樊篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。