企业流程再造与企业信息化

第三节　企业流程再造与企业信息化

1993年，美国学者迈可·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)出版了名为《企业再造——企业革命的宣言》(Reengineering the Corpora-tion—A Manifesto for Business Revolution)的著作，几年后钱皮先生又出版了一本《管理再造——新型领导力的重塑》(Reengineering Management—The Mandate for New Leadership)，阐述了在外部环境剧烈变化、竞争日益激烈、客户需求不断提升的情况下，企业通过对原有的工作流程(process)、管理流程进行再造以适应和开拓未来的生存发展空间的思想，引起了管理学界和企业界的广泛重视，掀起了一股“企业再造”的热潮。2003年，《企业再造》经作者修订和增加新案例后重新再版，继续推进着企业的再造实践。20世纪90年代末期，伴随着企业信息化的浪潮，数字化企业(digital business)正在成为新世纪里的行业领导者，在本节中，我们将介绍企业经营中的基本流程、流程再造的意义、一般方法和企业信息化的意义与相关工作。

一、企业经营中的基本流程

从系统论的角度来看，企业是一个“投入—产出”的转换系统，在将人力、资金、技术、原材料、知识、信息等多种输入资源转换成对社会公众有价值的产品和服务输出的活动中，企业内部的运行就是促进各种物料、资金、信息、人力依照一定的逻辑顺序合理流动的过程，各种工作任务从一个阶段向另一个阶段依次推进，就构成了各种各样的流程。那么，企业经营包括哪些基本流程?企业流程又具有哪些共同的特性与功能呢?

一般来说，流程是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程，企业中的流程不但相互联系、彼此影响，而且有投入也有产出，围绕着特定的任务目标展开。企业经营运作中的各种流程都是在一定的环境条件和制度框架内逐渐形成并固定下来的，比如某药业公司的发货流程就包括了多个环节的工作组合。

(一)企业流程的特性

以图9-9为例，我们可以分析出企业的流程具有目标性、可分解性与协调性、动态性等基本特点。

1.目标性。围绕着一项工作任务，从提出要求到最后完成，不论中间包括多少具体的环节和步骤，都有着特定的工作目标和内在逻辑。从业务员提出发货申请到发出货物，生产运作环境不同的企业需要的审核请示步骤有所区别，如有些企业一律先付款后发货就不需要信用审核，只要依据财务部门提供的货款凭证即可;严格按订单生产的企业直接依据订单配送、不需要核实库存;同一产品的出厂价格标准化的企业可以不必每次审定价格等。这些企业的发货流程可大大简化，但从申请到审核确认到发货的先后顺序和目标是相同的，各工作步骤之间有着必然的内在联系，并以目标实现为流程完成的标志。

2.可分解性与协调性。由于现代企业组织和工作任务的复杂性及监督控制的需要，大多数工作难以由一个人从头至尾全部完成。在分工思想指导下，将一个完整的工作任务流程分解成相对独立的多个步骤，通过分工协作连接成连续的流程以提高效率成为多数企业通用的工作方式。当然，流程的分解需要依照工作的顺序进行，各环节步骤之间要相互协调匹配并有相应的保证措施，否则就可能出现流程中断、效率下降甚至无法完成任务的情况。

图9-9　某药业公司的发货流程

3.动态性。企业的经营运作流程都是在一定的技术水平和当时的内外环境下逐渐形成并固化下来、成为习惯的。当组织目标、战略重点发生变化，企业技术水平提高、组织结构调整、工作内容或质量要求改变，或组织内部的生产工艺和人员素质发生明显变化时，都会要求工作流程的相应变动，以适应新的环境和要求。也就是说，企业的各种管理流程和业务流程在一定时期内是相对固定的，但从长期来看则具有随着环境条件的改变和组织自身的成长发展而动态变化的特点。

(二)企业流程的功能

流程是完成企业各项工作任务的过程，体现着企业的工作方式，对于企业的经营具有一体化整合、时间控制和贡献价值的功能。

1.整合功能。企业运作中的专业化分工由于简化了活动的复杂性而提高了单个环节和具体活动的效率，工作流程则通过对分工后的工作环节、工作岗位、工作步骤进行有效的一体化整合来实现企业效率的整体提高。缺少合理的流程整合，细化的分工有可能造成组织运作的混乱无序。

2.时间控制功能。企业生产经营中形成的工作流程在一段时期内保持着相对稳定的状态，在技术手段、人员素质、生产工艺、管理水平的相互配合下，可以较准确地控制并计量每个工作步骤需要的时间，从而确定工作效率的标准和流程的周期。科学合理的流程通过确定工作环节的必要性和优化各工作步骤之间的衔接配合来控制完成任务的时间，保证企业的整体运作效率。

3.价值贡献功能。从理论上分析，企业中的任何流程都应该通过完成具体的工作任务对实现组织的目标有所贡献，能够直接或间接地为顾客增加价值。因而，某个工作流程对于企业经营业绩究竟具有哪些贡献就是评判这个流程是否需要继续存在的重要标准，流程为顾客增加的价值有多大则是评判流程重要性的指针。那些对于提高企业经营业绩没有贡献的流程应该淘汰，不能为顾客增加价值或顾客价值太小的流程需要改进。显然，当企业的目标定位调整或顾客需求变化时，企业流程的重新设置、组合和改造就是改善企业经营业绩的必要条件。

(三)企业运作中的基本流程

企业的经营领域和范围不一样自然会有不同的工作流程，但企业作为经营性组织也存在一些共同的基本流程，我们把这些基本流程分为管理流程和业务流程两大类。

1.管理流程。管理流程指主要为企业内部的生产运作服务、形式上表现为从行政指挥到执行操作的纵向流程，一般包括以下四种普遍存在于企业中的常见流程。

(1)从企业最高权力机构开始，经过董事会、总经理、各部门负责人到计划部门再到各执行部门，然后反馈到高层主管的计划决策流程。其功能是确定企业长远发展方向、重大投资项目及实施落实的方法措施，以保证对企业目标达成共识并给予支持。

(2)以企业高层中负责生产经营的管理者为起点，经过各层次专业职能部门从上到下直达一线员工的生产指挥流程。其功能是保证企业生产经营的稳定有效运作。

(3)从负责人力资源管理的高层主管开始，经过人力资源部门的招聘、培训到各部门的绩效考核再到每位员工的薪酬分配、工作安排、选拔提升的人事管理流程。其功能是为企业开发充足的人力资源并做到适才适用，各尽其能。

(4)从基层员工出发，由下至上地经过各层次作业部门、职能部门的会计人员，最终到达总会计师的资金核算流程。其功能是核定企业营运中的成本费用、资金占用，以便从营运过程的每个环节上控制费用开支。

2.业务流程。业务流程指直接与企业外部环境发生联系，或为顾客提供产品或服务，或为企业提供信息和资源，形式上表现为企业内多个部门合作完成的横向流程，一般也包括四种常见流程。

(1)从接受订货单到采购原料、按单生产、检验发货、回收货款的生产作业流程。这是将企业的资源输入转换为产品或服务输出的最基本流程，是企业赖以生存的基础流程，其功能是在保证产出质量的前提下提高产出投入比，使企业获得良好的经济效益。

(2)由市场调查、营销策划、广告宣传、建设销售渠道、签订合同、现场买卖、售后服务等环节组成的营销流程。这是与顾客交流沟通、建立信任关系、不断开拓市场的过程，其功能是建立企业与市场间的通道，完成企业与社会环境间的交换，使企业创造的价值得以实现。

(3)企业在资本市场上发行债券、股票上市、获得贷款、信用融资等资金筹措流程。不同筹资途径的具体环节和步骤有很大差别，但其功能是为企业的经营运作筹措所需要的资金、保证企业资金链条正常运转却是共同的。

(4)对企业生产经营中发生的内部信息和与企业有关的外部信息进行收集、整理、筛选、分类、汇总、传递的信息处理流程。不同企业生产经营信息的数量和复杂程度都有极大差异，呈现出不同的特点，但信息处理的能力和质量在企业经营中发挥着越来越重要的作用却是共同的，以致许多企业开始设置“信息主管”的职位，为企业的决策和经营管理提供信息支撑。

总之，企业的管理流程和业务流程可以并行和交叉，形成纵横交错的流程网络。各种基本流程还可以进一步分解、细化为许多具体的工作任务流程，它们共同奠定了企业经营运作的基础，并与企业的组织机构设置、规章制度建设有着密切联系。组织的创新往往伴随着流程的改造。

二、企业流程再造(business process reengineering，BPR)的意义与目标

如前所述，企业中的流程是完成工作任务的载体，在一定环境条件下形成的业务流程是保证企业稳定运作的基础，但当现有流程不能满足企业发展需要的时候，则有必要进行再造。

(一)流程再造的意义

图9-10是IBM信贷公司的传统业务流程。公司设有多条专线电话，聘请了14名员工专门接听分布在世界各地的现场销售员打来的电话并做好详细记录。作为IBM的全资子公司，对于为购买IBM公司的计算机、软件和其他服务的客户提供贷款的主营业务来说，这是一个分工明确、高度专业化的业务流程。看起来每个步骤都是必要的，环环相扣的工作不但完成了对顾客的服务，而且保证了公司对风险的控制。

图9-10　IBM信贷公司的传统业务流程

然而这个流程在实践中却存在两个问题:一是整个流程需要6～14天才能完成，客户可能在此期间另外寻找贷款渠道或其他提供更优惠条件的供货商;二是在整个流程中，销售员的电话询问得不到准确的回答，谁也不清楚申请办到什么程度、存在什么问题，销售员急不可耐却只能等待。在这种情况下，即使能消除销售员的抱怨，但客户流失、业务量下降、经营业绩受到损害却是公司难以承受之痛，怎样解决这个问题呢?

如图9-11所示，IBM信贷公司设计的新流程不是在原有流程框架内进行调整，而是取消了由五个部门分别完成的所有环节，设置了若干个平行的交易员职位，发挥类似客户经理的作用，由交易员从头至尾全权处理和完成工作任务并与现场销售员直接联系。

图9-11　IBM信贷公司再造后的新业务流程

新流程遇到的难题是每位交易员都必须是精通所有业务的通才，为了让新流程能够顺利运转、帮助交易员完成任务，IBM信贷公司采取了3条配套措施:①建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告或贷款申请，都必须从头至尾负责到底，答复询问和提供最终结果。②依据过去的交易数据开发一套精确的专家支持系统软件提供业务指南，帮助交易员处理好大多数比较规范的贷款申请，完成整笔交易。③设立一个专家小组指导交易员处理少数特殊的或存在疑难的业务。结果是新流程只需要4个小时就完成了全部工作，在不增加新员工的情况下公司的业务量增加了100倍!

由上可见，企业流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。流程再造的意义主要体现在以下方面:

1.提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。

2.缩短生产周期，提升企业竞争力。

3.取得企业整体效益的巨大飞跃。成功的流程再造能够从多个方面提高企业的经营效益。

(二)流程再造的目标

如图9-12⁽¹¹⁾所示，企业流程再造的根本目标并不只是提高当前的经营业绩，更重要的是通过流程再造塑造和培育企业的核心能力。

图9-12　流程与核心能力的关系

企业的核心能力是指企业所拥有的比其他企业更强有力的，在关键技术、管理方式、经营技巧等方面的独特能力。能够为顾客带来新增价值、难以被竞争对手模仿和替代的核心能力，可以使企业不断地开发出新的产品和业务领域，从而在同行企业中保持长久的竞争优势，支撑企业的长盛不衰。

流程再造对培育企业核心能力的贡献可以从两个途径展开:

1.着眼于强化和运用现有核心能力，对现有流程进行改造使之更有效率，但不改变原有核心能力的内容。

2.重新构造流程以建立新的核心能力，这是通过组织的全面变革来发展原有的核心能力、以期显著增强竞争优势。

三、流程再造的关键与过程

前面已经分析过流程具有动态性特点，需要随着环境的变化进行调整，但为什么偏偏在20世纪90年代会掀起一股企业流程再造的热潮呢?事实上，计算机技术和国际互联网的广泛应用以及全球化背景下空前激烈的竞争压力是企业流程再造最重要的推动力量，而这两者正是20世纪末期的时代特征。那么，企业的流程再造是怎样进行的呢?

(一)流程再造的关键

在企业流程再造中取得成功的关键在于以下几点:

1.理念突破，不受原有框架的束缚，重新从根本上提出问题。流程再造首先需要从思想观念上突破原有的思维框架，重新在现有条件下提出为什么要这样做、有无其他方法、如果不这样做会怎么样等根本性的问题，彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。

2.改变思维方式——对规则、制度、假设的根本性反思。流程再造表面上看是工作过程、活动方式的改变，实质上是对原有运行规则的反省，是思维方式的改变。许多事情并非做不到，只是从来没有对其实行的假设前提产生疑问，没有对习以为常的现行制度换一个角度思考过。

3.创造性地运用信息技术，尤其是计算机网络的优越性。信息技术和计算机网络的推广与普及为公司流程再造搭建了前所未有的技术平台，那些在多个国家或地区开展业务活动的公司可以通过电子信息网络，彻底打破集权与分权不兼容的铁律，将总公司和各地分部的活动统一起来，同时又保持分权方式富于弹性、符合实际、具有高度应变能力的好处。

在全世界的流程再造实践中，尽管实施企业有很高的失败率，但仍有众多的企业通过流程再造大幅度地提升了企业的竞争实力。流程再造不是仅仅依赖于某些人的“灵感”或“创意”就能够成功的，而是一个需要遵从客观规律的科学实践过程。

(二)流程再造的过程

从现实来看，企业的流程再造绝不是一种孤立地改变活动方式或工作程序的具体措施，而是涉及企业的经营理念、内部运作模式、组织结构、信息沟通等全方位的系统工程。日本流程再造专家小林裕把BPR称为再造工程，认为再造工程是一种企业改革的方式，是企业将现有的资源和业务依照零基预算的思维方式进行重新组合、更换方式，产生具有价值的成果的变革过程⁽¹²⁾。其具体工作至少包括以下几个方面的内容。

1.构筑再造队伍。哈默博士认为，缺少高层领导的推动和未能唤起其他人的支持是导致企业流程再造失败的重要原因，因而，精心遴选参与再造的人员、构筑合格的再造队伍是企业成功实行再造的首要步骤。再造队伍一般包括五种角色:领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。流程再造是一场令企业脱胎换骨的激烈变革，必须由具有足够权威和影响力的企业高层主管自上向下推动，领导者是再造活动的灵魂，他自己对再造将给企业带来活力充满信心和激情，能够在遭受挫折时仍执著坚持、对新事物充满好奇是再造成功的必要条件。

2.选择关键流程。在调查了解的基础上绘制出企业流程图是进行再造的基础性工作，也是流程再造的起始点。企业的单体流程图主要反映单个工作流程中各项活动的组成及活动之间的逻辑关系，一般包括流程的工艺视图、流程的系统视图和流程的信息视图三种常见类型。⁽¹³⁾企业的综合流程图是在单体流程图的基础上，以具体业务流程为基本单位，反映企业众多流程之间的相互关系，有助于对企业的全部流程从总体上有完整的把握。一个企业的综合流程图不仅能够简单明了地表现企业的全部运作程序，而且将“顾客”和“市场”这两个企业外部的要素纳入企业的流程体系中，体现出企业系统的开放性，帮助企业的决策者认识公司真正的服务对象是谁，公司究竟要做什么，从而从公司总体角度通盘考虑再造的方向与路径。

在确定了关键流程之后正确理解流程要达到的目标，并通过科学严谨的理性思维和方法分析流程运作的细节是必要的工作，沉溺于细节既浪费时间又可能束缚你的创意与思维。

3.实施新流程。再造后的新流程彻底打破了原来习以为常的工作方式和程序，难免存在不足之处或疏漏，在实践中还可能产生某些新的冲突和矛盾，新流程自身也需要一个逐步完善、固化的过程。因而，在正式全面运行之前先小范围地试行、通过计算机虚拟运作、建立实验室测试等都有助于减少失误。在试行过程中注意观察和收集反馈信息，总结顾客和具体操作人员的意见，是弥补缺陷、及时修正新流程的重要步骤。

经过试行，证明具有可行性并且效果良好的新流程就可以正式投入运行了，但流程小组的工作并没有结束，他们需要在运行中继续检测流程运作状况，分析与预定目标的吻合程度，发现差距并采取措施以保证流程的持续改善，整个再造过程的顺序如图9-13所示。

(三)流程再造的创意与思路⁽¹⁴⁾

流程再造是一项创造性的活动，张瑞敏说海尔以前的管理方式学通用电气、丰田，唯独流程再造没有先例可学。那么，如何产生流程再造的创意，怎样找到有价值的切入点呢?以下三种方法为我们提供了再造的创意与思路。

图9-13　流程再造的实施步骤⁽¹⁵⁾

1.测定基准法(bench marking)。测定基准法是指以那些出类拔萃的公司为测定基准，设置一系列测定指标，对自己公司的经营现状进行定量分析，再以全球最高水平作为流程再造目标的方法。其实际操作类似于我们在前面介绍的标杆瞄准方法。

用测定基准法开发再造创意时，首先在思维上要突破行业界限，选择最优秀的公司为基准对象，着眼于相似的流程、工作结果的最高水平进行比较，比如订单落实流程、交货周期、客户响应时间、投诉率等，这样才有可能得到一流的创意。其次要对基准公司如何实现、用什么方式达到目前的状况有深入的了解，借鉴其全新的思路而不是简单模仿。

2.零基思考(zero thinking)。零基思考受财务管理中零基预算(zero base)的启发，指不受过去习惯和现有流程的局限，从所要达到的目标出发，从零开始，完全依照当前的环境条件和任务要求来重新思考并设计流程。

3.价值链(value chain)分析法。在现代社会竞争激烈的环境下，企业流程再造是围绕着为顾客增加价值、提高顾客满意度展开的。怎样才能在企业流程中为顾客增加价值呢?美国战略专家波特在其名著《竞争优势》一书中提出的“价值链”概念为我们开辟了流程再造的新思路。

众所周知，价值是顾客对企业所提供的产品或服务所愿意支付的价格，由销售数量和销售价格的乘积构成的企业总收入是度量企业所创造的实际价值高低的指标。为顾客创造超过企业成本的价值是所有企业追求的目标，总价值与总成本的差额是企业利润的来源。迈克尔·波特指出，企业中设计、生产、营销、交货等基本活动及对生产过程起辅助作用的各种活动的集合构成了企业的价值链，它是我们用以观察和了解企业价值创造过程的分析工具。如图9-14所示，企业价值链上的每一种价值活动又可以再分解为更加细化的工作环节，其中每个环节都应该增加对顾客价值的贡献。

图9-14　企业基本价值链的再分解⁽¹⁶⁾

借用价值链分析企业的流程，我们可以发现，那些提高了企业运作的成本、耗费了企业的资源却对流程的输出没有贡献的活动是不增值的活动;从企业整体来看，对企业输出的产品和服务没有贡献的流程都是不增值的流程。显然，这些不增值的活动和流程就是企业流程再造的切入点，是再造中要坚决删除的部分。

四、企业信息化与数字化企业

在企业的经营管理中全面运用信息技术是当今世界的普遍趋势，其产生的效果是大大提高企业资源和资金的利用效率、降低成本和费用、增强市场的应变能力，这使得没有实现信息化的企业在市场竞争中处于不利地位。因而，企业信息化是实现管理创新、促进企业管理水平全面升级的革命性突破。那么，究竟什么是企业信息化?它将给企业带来什么呢?

(一)企业信息化的含义与实施阶段

企业信息化是指利用计算机、互联网和通信技术，实现对企业各类信息资源的采集、加工、传输、共享和管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，以支持企业的产品研发、生产、销售、服务等多个环节，最终实现全面供应链管理和电子商务的过程。

企业信息化的实施一般可分为三个阶段⁽¹⁷⁾:

第一阶段是建立工艺设计与生产控制的信息系统。对于那些资金和技术密集型的企业、技术起点高的新兴企业，尤其是高新技术企业，大多数在企业建成投产之日就已经建成。对于传统行业中的老企业，结合生产设备的更新改造，积极推进计算机辅助制造、辅助设计系统在智能化生产控制和工艺设计流程中的应用是实施企业信息化的基础性工作。

第二阶段是建立企业内部的管理信息系统。在实践中，许多企业将实现财务电算化作为管理信息化的第一步，通过有效地掌握和控制资金流来控制物流，进而控制生产经营全过程。企业管理信息系统的建设也从财务管理信息系统向企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)、供应链管理(supply chain management，SCM)、客户关系管理(customer relationship management，CRM)等领域延伸，用管理信息系统将企业内部管理的资金、物资、技术、人才、信息等资源整合起来。

第三阶段是建立基于互联网的企业电子商务系统。电子商务是以企业内部信息化为基础，运用计算机网络技术开展商务贸易活动，真正实现信息流、资金流、物流三流整合的全新经营模式。

电子商务的初级阶段首先是运用互联网发布和宣传企业产品的技术、质量、性能和价格等信息，然后与交易对象在互联网上开展商务谈判，进一步交流各自的要求等贸易信息乃至在网上招标采购等，但签约、付费、交货等实质性步骤还是依赖于传统方式。

电子商务的高级阶段则是企业可以通过互联网完成从签署购销合同到支付结算、再到发出物流配送指令的全部商务活动。近年来，随着宽带网覆盖范围的扩大、网上支付的安全性保证提高和物流业的发展，电子商务也呈现快速增长的势头，阿里巴巴、当当等一批专业电子商务企业的业绩都在快速增长。

(二)用信息化带动企业创新、提升企业竞争力

企业实施信息化，不是将传统管理方式照搬到计算机网络中，简单地用计算机代替人工劳动，而是借助现代信息技术的推广运用，引进先进管理理念，全面变革企业生产经营方式、僵化的组织结构和低效的管理流程，取得带动企业创新、大幅度提升企业经营运作效益的成效。

以信息技术为手段全面实施业务流程再造是企业信息化的共同基础。如著名的家电生产商海尔集团的业务流程再造把原来分散在各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团的统一营销、采购、结算，构成市场链的主导流程体系。再把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R＆D——研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理)，保证订单顺利完成的支持流程3T(TCM——全面预算管理、TPM——全面过程管理、TQM——全面质量管理)，3R和3T共同组成了市场链的支持流程体系，以市场链为纽带的流程体系连接了企业内部与外部网络，使企业真正成为一个开放的系统。

此外，信息化还有助于创新供应链运作模式，快速响应市场，推动服务创新，提高客户满意度。实现网络办公有助于营造积极参与、透明公开、信任高效的企业文化，明显提升企业的综合竞争力。尽管每个企业的经营情况各有不同，实现信息化的路径措施也各自相异，但是通过信息化向数字化企业转变却是它们共同的方向。

(三)数字化企业(digital business)

亚德里安·J.斯莱沃斯基和戴维·J.莫里森等美国学者在他们2001年出版的著作里提出了“数字化企业”的概念，将其定义为通过使用数字化技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓宽的企业。他们认为，数字化企业必须能够利用数字技术为客户和本公司的员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差异化的真正目标:企业的独特性。⁽¹⁸⁾那么，企业信息化与数字化企业之间有何联系呢?

依照电子信息技术在企业运作中的使用范围和在企业经营管理中的介入深度，可以把企业的数字化程度分为三个层面:第一层面是基础经营信息的数字化、电子化。企业内的库存信息、销售凭证、采购凭证、费用凭证都用统一的数据库格式录入到计算机中，以数字形式保存，便于随时查询。第二层面是业务流程的数字化、电子化。把企业内已经成功运行的流程及操作标准数字化并用软件固化下来，使流程所涉及的各岗位员工的工作更加规范和高效，减少人为干扰和“拍脑袋”式的随意性行为。第三个层面是决策支持信息系统的建立与完善。通过对大量电子化原始数据的科学加工和分析处理，得出有效信息，为管理和经营决策提供及时、准确的信息支持。但即使到了第三个层面仍然是在企业原有的运营模式中强调现代信息技术的应用，没有从独特的价值理念和战略选择层面上产生企业模式的根本性变革。

从传统企业向数字化企业转变的一个重要标志就是将公司的主要业务活动从人工传递书面信息转化为互联网上的数字作业，从主要管理有形资产的运用(货物储存、产品运送、设备购买、机器安装、厂房建设等)转向对信息的运用(数据的收集、分析、概括、分类、复制和共享)，这正是企业信息化所包含的内容。斯莱沃斯基和莫里森设计了一个等级量表来测定企业的数字化比率(见表9-3)。填写好自己公司在12个方面的数字化比率，再与竞争对手的公司或本行业中的最佳公司比较一下，就知道自己应该在哪些方面作出努力了。借助这张表格，还可以建立一个转变进度表，找出那些对于企业业绩有重大影响的项目的目前位置，再标明今后3个月、6个月、9个月之后要达到的位置，数字化的重点就更加明确了。比如目前的网上采购只占15%，一年以后要达到60%，等等。

表9-3　企业的数字化比率

但是，对于企业的长期成功和投资者的回报来说，数字化比率并非是唯一的衡量指标，比这更重要的是企业业务运作的方式，企业业务运作方式的转变可以从以下8个方面来描述:

(1)企业决策的基础从推测转为了解;

(2)为客户提供的价值理念从错位(或多或少)转为匹配;

(3)公司内的信息流动从滞后转为实时;

(4)客户服务模式从供货商服务转为客户自我服务;

(5)员工的时间利用从主要是低附加值的工作转为最大限度地发挥他们的聪明才智;

(6)业务流程从补救失误转为预防失误;

(7)生产率增长模式从10%的改进转为10倍的改进;

(8)组织从相互隔绝转为统一系统，信息、思想和解决方案能够在系统中互相分享。

与此相应的第二个等级量表(见表9-4)帮助企业评估业务运作方式的转化程度并衡量公司的员工、客户和投资者从这种转变中得到的利益，企业在表9-4中的位置表明了企业的特征，利用这张表格可以分析本企业与竞争对手位置的差异、各自从左向右移动的速度以及企业是否能够跟上客户期望值的变化。⁽¹⁹⁾

表9-4　企业业务运作方式的转变

综合上述两个等级量表的测试结果，可以用数字化程度和业务运作方式两个指标将企业模式划分为如图9-15所示的四种类型。

位于第三象限的企业，其业务运作方式存在重大缺陷，对于公司的目标客户在哪里、员工为什么会在本企业工作、企业怎样通过业务活动增加客户价值等基本问题缺乏深入的研究和明确的答案，因而很容易受到外部环境变化的伤害，是一种十分脆弱的企业。这类企业即使能抓住良好的环境机会创业和经营，也很难保持长久的发展。

图9-15　企业模式矩阵

位于第二象限的企业多数在高技术领域经营，企业生产过程的数字化程度很高但经营理念陈旧，依然沿着资产→投入→产品→销售渠道→客户的传统业务方式运作。这类企业得益于技术优势或新兴产业的增长，可以在一段时期内获得良好的经营业绩，但是却因为缺乏对经营环境和客户需求变化的敏感而存在着潜在的风险。

位于第四象限的是那些具有先进的经营理念和勇于开拓的领导层，但目前的数字化程度较低的企业。这些企业虽然在传统业务领域经营多年却具有非凡的创新精神，善于捕捉和控制具有发展前景的新机会，能够通过自身运作方式的调整来适应客户、技术、社会经济和竞争力量的变化。这类企业一旦在实践中感知数字化带来的种种好处，就会加快其数字化进程、努力成为真正的数字化企业。

位于第一象限的数字化企业目前虽然为数不多，但却代表着企业发展的方向，因为这些企业将优秀的运作方式和先进的数字技术巧妙地结合起来，极具增长的潜力，更能获得长期的成功。尽管具体企业的运作方式具有各自的独特性，相互之间存在差异，但是对于如何运用数字化的选择工具为客户提供更好的服务、如何为员工提供更方便快捷的工作系统、如何为投资者提供能够规避风险的理想回报却是它们长期不懈地共同关注的重点问题。

综上所述，企业信息化是成就数字化企业的必要条件，却不是全部。顾客导向的先进理念与信息技术的结合才能造就真正的数字化企业。企业的变革和创新是永无止境的，在全球化的信息时代，那些位于第一象限的数字化企业最有希望取得长期的发展和成功，从企业面临的难题和客户最关心的问题切入是传统企业向数字化企业转变的正确路径。

本章小结

1.组织是一个动态的开放系统，只有能够顺应环境的变化，主动变革与创新的组织才会充满活力，不断发展。

2.竞争加剧的挑战、技术进步的压力、政府的法律政策和组织自身的变化与成长共同组成了推动组织变革的力量。

3.变革伴随着利益格局的调整，由于前景的不确定性而存在变革的阻力，变革的过程正是变革的推动力与阻力不断较量、斗争的结果。组织分析与标杆瞄准是发现问题、启动变革的重要方法。

4.组织变革的过程一般由觉醒、展望和重建三个阶段组成，变革成功的关键在于使大多数人受益并受到鼓舞，变革的成果要通过制度化来保持与巩固。

5.变革的推动者往往由高层主管或职能专家扮演，SWOT分析和TPC方法是推动组织变革时常用的一般方法。

6.扁平化——将传统的金字塔式层级组织通过消肿减肥变得精干乃至建立起由独立经营单位平行组合的蜂窝式组织，是组织创新的一般趋势之一。

7.建设跨职能合作和自主管理的团队是重塑组织基层细胞、提高组织应变能力的重要工作。培养团结互助、积极进取的团队精神，形成凝聚力是团队建设的关键。

8.企业网络是由单个企业通过经营合同、各种协议或股权参与等方式联结而成的利益共同体，是企业通过资源外取和优势互补来强化竞争力、节约经营成本的新的竞争方式。

9.企业网络包括虚拟公司、战略联盟、准联合、小企业网络、企业集团等多种具体形式，但各成员企业独立经营、运用市场机制调节各方行为是其基本特点，在信息化时代，在竞争中合作、在合作中竞争是大趋势，企业必须学会合作才会发展。

10.流程再造是20世纪90年代以来在全世界引起普遍关注的企业变革潮流，从根本上改变基于分工的传统管理方式，围绕增加客户价值和完成工作任务整合流程、创造性地运用信息技术、以提高企业竞争能力和强化核心能力为目标是流程再造的核心理念。

11.企业信息化是指利用计算机、互联网和通信技术，实现对企业各类信息资源的采集、加工、传输、共享和管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，以支持企业的产品研发、生产、销售、服务等多个环节，最终实现全面供应链管理和电子商务的过程。

12.企业实施信息化，不是将传统管理方式照搬到计算机网络中，简单地用计算机代替人工劳动，而是借助现代信息技术的推广运用，引进先进管理理念，全面变革企业生产经营方式、僵化的组织结构和低效的管理流程，取得带动企业创新、大幅度提升企业经营运作效益的成效。企业信息化是实现管理创新、促进企业管理水平全面升级的革命性突破，

13.数字化企业是指那些能够利用数字技术为客户和本公司的员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，具有独特性的企业。将优秀的运作方式和先进的数字技术巧妙地结合起来，极具增长的潜力，更能获得长期的成功是数字化企业的共同特点。

复习思考题

1.你是如何理解组织变革的?组织变革一般可以分为哪两种类型?

2.有人说，大多数组织都是在组织出现危机时才进行变革，你同意吗?谈谈你的看法。

3.组织变革的过程分为哪几个阶段?取得变革的成功要做好哪些工作?

4.何谓“标杆瞄准”?其意义何在?运用此方法的关键是什么?

5.什么是TPC方法?它对组织变革有何实际意义?

6.SWOT分析的含义是什么?试选择一个能够收集到有关数据的企业，运用此方法进行分析，得出你的结论。

7.什么是扁平化?为什么说它是当代企业组织创新的普遍趋势?

8.蜂窝式组织结构的基本特征是什么?你认为这是一种普遍适用于各类组织的形式吗?说说你的看法。

9.有效团队的特点是什么?如何在团队建设中培养团队精神?

10.什么是虚拟公司?举一个例子说明这样的公司是如何运作的。

11.企业网络的迅速发展说明了什么问题?各种形式的企业网络有何共同特点?对我国企业的改革与民营企业的发展有何启示?

12.谈谈你对企业信息化与数字化企业的认识与理解。两者之间有何联系与区别?

13.查找资料描述一个数字化企业的经营模式，分析它与同行企业相比的特征。

参考书目

［1］丁宁.信息技术革命与企业组织创新［M］．北京:经济管理出版社，2001．

［2］经济学家情报社，安达信咨询公司，IBM咨询公司.未来组织设计［M］．王小波，译.北京:新华出版社，2000．

［3］刘巨钦等.现代企业组织设计［M］．上海:上海三联书店，2007．

［4］李新春.企业联盟与网络［M］．广州:广东人民出版社，2000．

［5］迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.企业再造［M］．上海:上海译文出版社，2007．

［6］刘力，杨元庆，张瑞敏，董鹰.企业信息化:让管理插上翅膀［J］．企业管理，2002(1)．

［7］张继焦，吕江辉.数字化管理［J］．北京:中国物价出版社，2001．

［8］亚德里安·J.斯莱沃斯基，戴维·J.莫里森，黄素燕、R.柯克·克雷默.数字化企业［M］．北京:中信出版社，2001．

［9］葛燕云，康健.镇海炼化报告股民透明管理账——中国工业ERP第一大单第一步［N］．21世纪经济报道，2003(7):(31，28版)．

［10］刘古权，冯玉强.电子商务与信息整合［J］．企业管理，2007(8): 98-100．

［11］Sudhakar D.Deshmukh，Jan A.Van Mieghem，Eitan Zemel，Ravi Anupindi，Sunil Chopra.企业流程管理［M］．北京:清华大学出版社，2003．

【案例分析】

信息化促进华泰集团加速发展

山东省东营市境内的华泰集团是集造纸、化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务、机械制造于一体的国有特大型企业，集团下辖华泰纸业股份有限公司、华泰化工集团、华泰新华印刷、华泰林业、华泰国际物流等十多个子公司。

面对日趋激烈的国内外市场竞争，华泰按照“设备现代化、产品高档次，参与国际市场竞争;实施林、浆、纸一体化战略，发展绿色高效生态纸业”的指导思想，先后投资70多亿元，从德国引进4条国际一流的高档彩印新闻纸生产线。2006年全部投产后，新闻纸年生产能力达到120万吨以上，约占全国市场总量的1/3，成为全球最大的新闻纸生产基地。

集团现有总资产136亿元，年生产包括新闻纸、文化纸、包装用纸、生活用纸四大系列100多个规格品种的机制纸能力180万吨，化工及造纸化工助剂80万吨，年承接印刷能力50万色令，日印刷800万对开张。华泰新闻纸、胶版纸、书写纸被确定为国家免检产品，产品畅销国内20多个省市，并远销美国、东欧、东南亚等几十个国家和地区。

“十一五”期间，华泰集团将继续投资100多亿元陆续增上“林纸一体化”国家重点技改项目，计划到2010年，实现造纸年产量300万吨，化工及造纸助剂200万吨，印刷能力80万色令，年销售收入突破200亿元，使华泰成为一个以高科技产品的研制开发、生产经营、技术服务为主导，集科、工、贸于一体的，具备国际市场竞争力的一流现代化企业集团。

然而，随着企业的成长与发展，落后的管理模式不能适应企业经营需要，制约企业市场竞争能力的矛盾日益凸显。

一、喜中有忧，管理滞后

在华泰经营规模不断扩张的过程中，其经验式手工管理方式产生了许多新的问题需要尽快解决。

(一)传统的手工核算已无法满足财务管理的需要

华泰的财务管理采用分厂自主经营，独立财务核算的方法，日常经营活动完全由各个分厂组织进行。集团定期对各个分厂进行核算，考核其产量、销售收入、利润等财务指标。随着集团经营规模的不断扩大，财务数据的相关性增强了，大量的数据需要及时处理，传统的手工核算模式和工具无法满足财务管理的需要。

(二)物资管理难度增加，采购成本居高不下

华泰的物资采购工作由集团统一负责，再分配到各厂使用。伴随着经营领域的扩展，仓库中的物资品种繁多、数量巨大、数据不详，管理人员不能及时掌握具体的库存物料信息，造成了资源浪费，采购成本居高不下。

(三)成本核算粗放，成本控制难以深入

华泰所采取的传统成本核算方法十分粗放，核算工具只能满足浅层次成本核算与成本管理的需要，手工操作方式不可能实现成本核算到工序、核算到产品的要求，既难以进行科学合理的成本预测，又无法准确及时地进行成本核算、成本分析。由于缺乏详细准确的数据，成本控制很难深入到位，制约了企业经营绩效的提升。

(四)管理信息不能共享，严重影响企业科学决策

面对多变的市场环境，如何及时、准确地为企业管理者提供经营决策信息，及时满足客户多品种、多方面的需求，是现代企业管理的重中之重。华泰采用的手工财务数据管理，不仅财务信息相互独立，通过层层统计报表单向传递、难以共享，而且常常出现数字不符、报表不详、事件滞后的情况，失真的信息难以成为决策的依据。再加上信息反馈通道不畅、市场预测方法落后，集团决策层很难及时地把握来自市场的准确信息，无法快速地做出正确的市场预测和经营决策，企业的信息管理已经严重滞后于企业发展的需要。

二、实施ERP系统，走上信息化之路

华泰集团经过多次考察、论证和研究之后，决定以企业资源规划(enterpriseresource planning，ERP)⁽²⁰⁾系统的运用为切入点，强化规范管理，提高管理水平，为企业今后导入电子商务、进行信息化建设、实现企业管理的现代化转型奠定坚实的基础。

ERP系统在国内外制造企业中的广泛应用证明它在改善库存结构、降低生产成本、提高资金周转率、促进科学决策等方面都能发挥良好作用，为企业创造新的价值。但国内造纸行业对ERP系统的开发应用较少，缺乏成熟的模式和经验。华泰集团从自身业务特点出发，通过对技术实力、合作服务质量、开发产品的性能、服务价格等诸方面因素的比较，慎重选择了浪潮集团通用软件有限公司研究开发的分行业ERP软件，作为企业信息化建设的突破口。

选定系统软件之后，更大的挑战来自于实施的过程。ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是对企业原有管理模式的改造与升华，涉及企业内部各个部门和经营管理的多个环节，困难多、战线长，需要有一系列相应的配套措施、方法和步骤，具体包括以下几方面的工作。

(一)全员参与、组织保障是项目实施成功的关键

由于ERP项目涉及的范围广、信息量大、时间长，项目实施需要多方协调、相互配合，甚至需要调整企业内部管理模式，涉及责、权、利的再分配。因而，公司领导、实施队伍、基层管理人员的充分重视、积极参与、长期坚持对于项目成功十分重要。

1.主要领导挂帅，明确责任、有效协调。为保证实施ERP的指导思想和各项工作的有效贯彻落实，公司主要领导亲自挂帅，多次主持部门主管会议沟通交流、取得支持。为了明确责任，公司将ERP项目实施到位情况纳入部门领导业绩考核当中，调动各部门的积极性。项目实施过程中遇到难题时，公司主要领导召开会议协调解决，公司高层的“尚方宝剑”和各部门管理团队的支持，有力地推动了项目的顺利进展。

2.建立专职实施队伍，确保信息畅通、措施到位。为保证项目有效运作，公司专门成立了ERP项目实施领导小组，由一名分管副总担任项目总指挥，由总裁办、企管办、信息中心主管担任项目组长，在生产、销售、采购、财务、物资部门成立了5个实施小组，全面负责项目的具体组织和实施。在此基础上制定了严格的项目管理制度与考核细则，建立了例会制度。每天早上召开班前会，结合工作实际讨论解决遇到的问题，制定一天的工作计划，当天问题必须当天解决;每周五下午召开例会，总结一周的工作情况，针对重点问题制定措施，提出解决方案。这些措施使项目实施小组成员工作积极性空前高涨，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。

(二)扎实有效的培训是ERP项目成功运行的前提和基础

ERP是运用信息技术解决管理问题的工具，要求员工的工作行为适应其规范与标准，计算机网络的硬件建设和引进ERP软件为管理现代化创造了条件，但更重要的是转变观念，让领导干部和管理人员领会ERP的实质和操作要求，培养新的工作习惯。

1.明确培训目标，进行分层次培训。公司首先明确了培训目标，强化全体员工对项目的认识，改变部分人员的传统行为方式;然后进行了分步骤、分阶段、不同侧重点的多层次培训，通过ERP理论、编码规范、数据准备、模块应用以及操作等方面的培训统一了思想，掌握了方法。

2.基层员工全面参与，确保基础数据准确完整。企业运作中基础数据、基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的重要因素。为保证第一手数据的准确、及时，ERP项目组织各部门基层管理人员、业务骨干及各车间技术员、化验员、质检员、大班长等具体操作人员全面参与，结合部门不同的特点对项目有效数据进行收集整理、分类编码和标准化，最大限度地保证了信息的完整有效，为系统的成功运行提供了信息来源。

(三)重组主要业务流程，调整组织结构

实施ERP后，信息传递的速度加快，信息处理的层次减少，必然会对一些业务流程提出新的要求，只有业务流程与信息技术的应用相匹配，ERP系统才能得到更好的应用。

1.清理现有流程、确认主要流程。企业的流程有成百上千条，但能够给企业带来较大价值、对企业经营绩效有重大影响的流程，不到其中的20%;企业经营中涉及较大价值的业务，一般也不超过全部业务活动的20%。这就要求在实施ERP过程中首先要如实地描述现有的业务流程，找出现有业务流程的症结和原因所在，把有限的资源和时间用于那些重点流程、主要业务的重组与再造，使之能够基于ERP系统的支持，高效率地运行。

2.精简职能部门，构建扁平化组织结构。充分利用ERP系统标准化、规范化、程序化的特点，重新设置岗位和部门，界定权限，减少决策层次，构建扁平化的组织结构，是结构与流程相匹配、提高企业整体管理效率的必要条件。一个典型的实例是在手工管理模式下，销售、生产、供应甚至车间等许多部门都要分别编制生产计划，但ERP系统借助时间坐标和产品结构的模型，把销售、生产和采购供应三项主要核心业务集成到一起，只要定好销售计划，生产计划和采购计划通过系统运算可以自动生成。当环境发生变化时，只要相关信息及时反馈上去，系统很快就会调整。于是，合并某些工作岗位、撤销某些部门就是顺理成章的变革。在信息技术的支持下，组织结构扁平化了，业务流程缩短了，对环境变化的应变能力极大地提高，客户满意度也相应地提高，企业的整体竞争力明显改善。

三、初见成效，有待深化

华泰集团在实施ERP过程中，经历了从部分人员不理解、抵制到逐渐接受和支持的过程。ERP上线运行后，公司在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等方面取得了显著成效，大大降低了企业的综合成本，经济效益明显。

(一)优化管理模式，实现规范管理，提高了整体管理水平

ERP的实施不但能用计算机快速准确地处理大量信息，而且克服了手工管理随意性强、计划性差等困难，改变了原有粗放的、经验型的传统手工管理模式，实现了全公司资源的优化配置。如在优化库存方面，实行了ABC管理法和高低额库存限制与报警，仅第一季度就比上年底降低库存资金占用2000多万元，资金周转率提高1.5倍，同时又保证了正常的生产经营需要，避免了因库存不足影响生产。仓库保管通过设置仓库的货位分区、货位和物料的对应关系可以迅速、准确地找到物料的存放地点，从而一举解决了“有货找不到的问题”。

(二)实现全公司信息共享，提高了工作效率

ERP系统的建立实现了企业各部门之间信息的集成和共享，提高了反应速度，工作运行更加有序。如集团以前产品销售计划管理混乱，生产与销售经常出现相互脱节、推诿扯皮现象，导致有些工作相当被动。实施ERP项目后，将客户资源、销售信息、合同、订单全部纳入系统集中管理，生产技术部可以直接通过互联网接收销售订单及市场反馈信息。在产品销售及售后服务方面，集团对每批产品根据规格型号不同建立发货批号，实行批号跟踪管理，只要从物资部输入信息，出现质量问题，销售部门可以及时准确地反馈到每一个生产车间、工段、班组，既提高了工作效率，又分清了责任，从而使公司管理更趋规范、完善。

(三)降低成本、节约资金、增加利润

1.通过对供应商信息的全面管理及采用比质比价的采购办法，节约了大量的采购资金，提高了采购物料的质量。

2.通过对库存物资的货位管理，达到了控制超储、积压物资的目的，节省了大量库存资金，提高了仓库保管的工作效率。

3.通过对客户信息和价格的管理，物价水平可以及时得到汇总，客户信息可迅速反馈，为及时调整销售策略提供了第一手的资料。公司根据市场变动趋势及时调整产品价格，为公司增加了利润。

4.各职能部门的办公效率得到了极大的提高，在实施ERP之后5个月的时间里，公司共计减少5432个加班，以每个加班平均30元计，减少支出16.30万元。

综合上述，在实施期内通过ERP管理实现的经济效益估计达1077.51万元。

(四)提高了人员素质

在实施和应用ERP的过程中，员工素质逐步提高、竞争意识和学习意识加强，工作效率的提高为员工参加培训和自我学习提供了更多的机会和时间，形成了积极进取、努力钻研的良好氛围。企业有一支综合素质高、敬业爱岗的员工队伍，是保证企业长期发展的宝贵资源，信息化所带来的间接效益是不能单纯用经济指标估量的。

(根据田华:《鼠标+键盘为华泰集团加速》［J］．《企业管理》，2006(4)和华泰集团网站相关资料编写。希望了解更多的相关信息者，请访问华泰的网站:http://www.huatai.com)

讨论题:

1.华泰集团为什么要引进和运行ERP系统?他们是否达到了预期目标?华泰的信息化处于哪个阶段?

2.华泰集团实施信息化过程中采取了哪些配套措施?他们的经验对其他企业有何启示?你认为企业信息化成功与否的关键是什么?

3.华泰集团信息化的下一步应该向哪个方向发展?要解决的是什么问题?

4.企业信息化的实质是什么?结合一个你所了解的企业的信息化实例，说明你对企业信息化的认识与理解。

【注释】

(1)走出去:进入国外的主流国家、主流市场;走进去:走进国外的主流渠道、销售主流产品;走上去:真正成为当地的主流品牌。三个国际化的含义是，管理国际化:创造员工忠诚度;服务国际化:创造用户忠诚度;品牌国际化:创造国际竞争力。五个全球化是指:设计、制造、营销、采购和资本运作都实现全球化。请参见:我是海尔我微笑——海尔企业文化手册，111-113．

(2)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，2004:276．

(3)彼得·F.德鲁克.管理——任务、责任、实践［M］．北京:中国社会科学出版社，1987:8．

(4)张玉利，程斌宏.重新设计组织［M］．天津:天津人民出版社，1997:174．

(5)李金明，戴冒钧.标杆瞄准［M］．天津:天津人民出版社，1996:6-7．

(6)彼得·F.德鲁克.管理新潮［M］．孙耀君，译.北京:中国对外翻译出版公司，1988:181．

(7)张玉利，程斌宏.重新设计组织［M］．天津:天津人民出版社，1997:134．

(8)张玉利，程斌宏.重新设计组织［M］．天津:天津人民出版社，1997:67．

(9)张玉利，程斌宏.重新设计组织［M］．天津:天津人民出版社，1997:45．

(10)李新春.企业网络与战略联盟［M］．广州:广东人民出版社，2000:31．

(11)引自:芮明杰.管理学:现代的观点［M］．上海:上海人民出版社，1999:378．

(12)小林裕:图解企业经营再造工程［M］．北京:北京出版社，1995:13-14．

(13)请参阅:芮明杰，钱平凡.再造流程［M］．杭州:浙江人民出版社，1997:294-298．

(14)此部分内容请参阅:芮明杰，钱平凡.再造流程［M］．杭州:浙江人民出版社，1997: 340-347．

(15)芮明杰.管理学:现代的观点［M］．上海:上海人民出版社，1999:379．

(16)迈克尔·波特.竞争优势［M］．北京:华夏出版社，1998:46．

(17)刘力.企业信息化的对策措施［J］．企业管理，2001(1):12．

(18)［美］亚德里安·J.斯莱沃斯基，等著.数字化企业［M］．北京:中信出版社，2001: 1．

(19)亚德里安·J.斯莱沃斯基，等著.数字化企业［M］．北京:中信出版社，2001:13，17．

(20)ERP是企业全方位信息系统的核心结构，它改变了企业与上游的原材料供货商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴之间的商务活动，通过各种表格和纸质文本传递信息造成时间延误、资源浪费的传统模式，将诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等经营活动借助于互联网完成，并实现信息的集成和实时共享。ERP系统还能够通过事前协议建立在线互动接口，使合作企业共享信息，是基于整合与共利的原则执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。