流程优化和再造

流程的优化与再造是流程管理的重要内容。流程管理必须遵循持续改进的质量管理原则，不断根据顾客的需求和变化了的资源状况进行流程优化与再造。

（一）流程优化与再造的概念

流程优化是流程管理的一项基本工作，不断实施流程优化是提高流程质量的保证。在组织、技术等流程制约因素发生变化时，单位应依据顾客满意为中心的原则，以质量、价格、时间、服务为流程质量评估标准，应用“80／20”的方法，考察分析关键流程（即占全部流程总数的20%，但却对流程的绩效起着80%的决定性作用的流程）的运行质量，并通过与顾客、合作伙伴、供应商的交流来持续地改善业务流程。流程优化和再造这是两个不同的概念，持续改进是优化，根本性改革是再造。其区别在于单位组织结构和基本业务流程是否发生变化。在服务改进时，不需要改变单位组织结构和基本业务流程，只是随着服务改进而改善业务流程，提高流程运作效率，这就是业务流程的优化。再造是对业务流程的重新构思，是从根本上重新设计组织结构和流程，从而使诸如“成本、质量、服务、速度”等企业的关键性指标得到显著性的提高。流程再造强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，更多的时候采用的并非是一种全新设计的方法，而是渐进式的流程优化。

（二）流程分析的方法和工具

在进行流程优化与再造时，首先要对现有流程进行诊断与分析，找出当前存在问题及急需改进的关键流程，然后对关键流程中存在的问题进行分析改进。常用的流程分析的方法与工具有以下几种：

1.寻找关键流程的技术方法　关键流程是指目前绩效低下，但在整个管理流程体系中地位重要，而且再造后又是可行的流程。需求程度与准备程度分析图、绩效表现与重要性矩阵图是寻找关键流程的常用方法。

需求程度与准备程度分析图：是指对需要鉴别的流程，按照其需求程度和准备程度绘制成一个分析图，以需求程度为纵坐标，以准备程度为横坐标，采用五分法对这两个坐标进行打分，然后将分数标在图上（图1-8）。如图1-8所示，位于右上角的五角星由于其需求程度和准备程度都很高，应该考虑优先进行再造，而位于左下角的五角星由于其需求程度和准备程度都很低，说明目前再造的时机尚未成熟。

图1-8　需求程度与准备分析图

绩效表现与重要性矩阵图：同需求程度和准备程度分析图基本相近，它分别以绩效表现和重要性作为纵向、横向坐标，所不同的是绩效表现分数低、重要性程度高的才是首选的再造流程（图1-9）。如图1-9所示，右下角的五角星显示重要性程度高而绩效表现分数又很低，应该是优化与再造的首选。在左上角的五角星则显示重要性低而绩效表现分数却很高，实际上已没有优化与再造的必要。

2.价值链分析法　价值链分析法是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特提出的。他将流程的活动分为两大类，一类是增加价值的基本活动和不增加价值的辅助活动。价值链分析法通过将单位活动细分，发现与顾客增值无关的活动，去除这些活动不仅降低成本，还能够为顾客提供更快的服务，提高整个单位流程的运行质量。价值链分析法为业务流程的优化指明方向。但要注意的是流程中有近90%的活动是不增值活动，但这些活动不能随便都删去，否则流程本身的有序性就被破坏了。

图1-9　绩效表现与重要性矩阵图

3.关键成功因素法　关键成功因素是指那些影响绩效的主要因素。行业不同，产品不同，组织的关键成功因素也不同；相同行业和产品的组织经营管理者所掌握的资源不同和所具备的能力不同，关键成功因素也不同。关键成功因素法可以有效地帮助组织识别自身的竞争资源。组织可利用此法分析流程的作用和重要性，确定流程优化的关键流程区。

4.约束理论　在流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环，要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才能使整个流程优化。应用约束理论，寻找流程周期时间最长的关键流程，然后研究解决办法，消除流程瓶颈。通过不断地寻找约束并突破约束，实现流程的不断优化。

5.ABC方法　ABC（Activity Based Costing）是一种以活动为基础进行成本计算的方法。流程是一系列活动的集合，要完成一定的活动，就要消耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值，当然并非所有的活动都能产生价值，这些活动称为非增值性活动，在进行流程优化和再造时，应用ABC法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。在实施业务流程优化或再造时，应用ABC分析法，计算每一项流程的费用与周期时间，将费用高、周期时间长的流程定义为需要优化的关键流程。

6.鱼骨图方法　如果一个问题产生的原因有多种，可以应用鱼骨图方法找出根本原因。在实施业务流程优化时，关键流程问题存在的原因往往有多种，可以利用鱼骨图方法将原因细分，并用图的形式全面直观地显现出来，然后逐一分析讨论，就可以找出关键流程问题产生的根本原因，为制定解决方案提供依据。

（三）流程优化的基本方法

流程优化的方法很多，最基本的方法是：在流程价值评估的基准之上，对流程进行清除、精简、整合、减少流程周期时间以及流程自动化等。

1.从顾客的角度评估流程的价值　评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值。流程增值评估是为了优化增值流程，并使非增值流程降到最少。

2.清除非增值的流程　在单位原有的流程中存在着大量的非增值流程，有一部分是起到流程的连接作用，而有一些在建立流程时有用，但随着外界环境的变化，已变得毫无用处，对于这些流程应加以清除。清除流程中非增值活动可以从以下几个方面入手：清除过量产出、清除等待时间、清除不必要的移动、清除不必要的加工作业、清除缺陷、故障与返工、清除不必要的检验、清除跨部门的协调。

3.精简流程　精简流程就是去掉多余的流程、子流程或操作。对管理流程来说，压缩不必要的行政、审批和文书工作，就能精简管理流程。

4.简化流程　简化流程就是降低流程复杂程度，使流程运作易于理解、易于执行。简化流程可以从以下几个方面着手：重新设计表格系统（如清除重复填制的表格、根本不发挥作用的表格、设计不科学的表格等）、减少工作程序、减少沟通障碍、重新构筑物流系统、使用适当的技术指导、明确划分流程、改进问题区域等。

5.整合流程　重复的工作浪费时间和资源，整合流程就是要合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作，使流程顺畅、连贯。从流程的整体角度来看，一个流程可以被整合的环节主要有：活动、工作人员、顾客、供应商等。如在门诊流程优化中，将挂号、计价、收费组合在一个工作站由一个人完成，就是对门诊就医流程的一次整合。

6.减少流程周期时间　过多的流程周期时间有可能使消耗的资源大于创造的价值，减少时间周期的方法一般有：利用信息技术将串行作业变为并行作业；调整作业顺序，减少等待时间、减少产出移送时间等。

7.流程自动化　流程的自动化要建立在对流程进行了清除、简化和整合的基础上，这样才能保证不会“南辕北辙”。流程自动化可从以下两方面展开，一是工作自动化，二是服务自动化。工作自动化包括将脏活、累活、险活、乏味及重复性强的工作自动化，如将数据采集、传送、分析工作自动化；服务自动化则是实现顾客自我服务能力，如当前许多医院住院费用查询系统、检查结果查询系统，就是服务流程自动化。

（四）流程优化的步骤

凡顾客与员工不满意，运行中不合理、不经济的问题，都要进行优化。流程优化的步骤：

1.成立流程优化管理组织。

2.进行流程设计与管理方法的培训。

3.确定关键流程。运用关键流程分析法。一般核心流程、顾客不满意有投诉的流程，员工抱怨的流程、非增值流程多、成本高的流程、质量低下的流程、延迟时间长的流程都是近期要优化的关键流程。

4.找出关键流程存在问题的原因。通常可用鱼骨图分析法。

5.根据现在情况制定本次关键流程优化的目标。通常要考虑流程费用、周期时间、通流率。

6.重新设计关键流程。根据流程设计的原则，以期望的流程费用、周期时间、通流率作为追求目标，精简、简化、整合关键流程。

7.流程的评审。由流程优化小组组织对优化后的关键流程进行评审，审核流程周期时间、流程费用和通流率的合理性和可行性。

8.流程的试运行。在试运行期间要重点关注流程的周期时间、费用及运行的稳定性。以检查流程优化的效果。

9.流程审批。编制流程程序文件，使重新设计的流程标准化，提交管理者审批并备案。

10.流程的正式运行。

（五）流程再造的步骤

以下三种情况必须实施流程再造：实施新产品变革时、技术变革导致基本流程发生变化时、组织的基本结构发生变化时。新产品变革导致的流程重构是一个从无到有的过程；而技术变革和组织结构变化导致的流程再造是在产品或服务不变的情况下，打破原有的流程，重新设计一套新流程，是一个从旧到新的过程，这种从旧到新的流程再造的步骤主要有：

1.学习新观念、新思维、新技术、新组织形式等，为流程再造做好思想准备。

2.成立由单位主要负责人挂帅的流程再造委员会。其主要任务是制定流程再造的指导原则和整体规划，成立流程再造的项目组，负责设计和实施新流程，组织新流程的评估等。

3.对现有流程进行系统诊断。流程系统诊断的基本流程为：流程图绘制、流程的分析、理解、流程诊断。流程的诊断过程要描述流程，并利用流程分析的方法与工具对现行流程进行分析，测试并记录流程中每个活动的时间、费用与价值，以便衡量现有流程在成本、质量、服务、速度等方面是否存在可改善的效果。

4.确定解决的方法，设计新的流程，用流程图描述新流程，新流程的评估与审批等。

5.对新流程进行模拟。

6.根据再造目标修正新的流程并加以实施。

7.将新流程与再造目标比较，衡量新流程的绩效。流程再造的目标一般包括：提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益，减少活动经费等。

8.正式运行，维护新流程。

9.及时适应变化，持续改进流程。

实施流程再造必须具备以下条件：有高级管理层的支持、再造目标明确、有效的团队。

（六）流程优化与再造的评价标准

评价标准包括：优化与再造的流程能体现组织发展的总体目标；能体现科学管理的原则；服务起点与终点延伸到位，起于市场调研，止于顾客满意；流程自然流畅，没有多余环节，打破部门分隔，提高工作效率；增加具有新意和高新技术的服务；流程负责人能统管流程，同时向一线放权；有助于改善单位声誉，重点是改变员工的行为。