企业业务流程再造

第二节　企业业务流程再造

一、业务流程再造的提出背景

1776年，英国经济学家亚当·斯密在其著作《国民财富的性质和原因的研究》中提出了劳动分工的原则。根据该原则，每个生产者从事的生产操作相对固定，从而提高了劳动者的劳动技能和熟练程度，减少了因工作变换而损失的时间。在“分工理论”产生100多年后，泰勒、法约尔、福特和斯隆等人进一步发展和丰富了分工理论，泰勒提出以标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理;法约尔对管理本身进行了明确合理的分工，使管理从生产中独立出来;福特在汽车装配工序中将分工进一步细化，经过多次工艺改进和层层紧密分工，终于创造了“流水线生产方式” ，使生产效率得到大幅度的提高。斯隆创立了“分权管理”的事业部管理体制，对管理职能进行了分工，这种分权的管理体制至今仍是各大型公司的主导管理模式之一。分工理论的形成与当时生产力水平低下、商品供不应求的社会经济状况密不可分。无论是亚当·斯密，还是后人对分工理论的进一步发展和实践，其目的都是为了提高劳动生产效率。随着以信息技术的发展为主要标志的第三次技术革命的兴起，企业赖以生存的市场环境发生了巨大的变化，企业内部建立在分工理论基础上的组织形式和业务流程受到了以顾客、竞争、变化( Customer，Competition，Change，简称市场“ 3C” )和IT为特征的外部环境的挑战。市场的快速变化要求企业必须具有快速市场反应的高效流程。企业规模的不断扩大使得企业组织结构中的层次不断增多，导致由这种组织结构决定的业务流程链不断加长，已完全不可能对市场的变化作出快速的反应。同时，信息技术的发展也要求业务流程发生变化。计算机和网络技术的普遍应用，简化了很多复杂的工作，提高了工作效率，这必然要求对业务流程进行重新安排。信息技术的发展也使企业开始认识到信息技术为其带来的巨大作用，在积极利用信息技术的同时必然要求构造与之对应的内部组织形式。在这种竞争环境下，单纯的技术革新已经无法从根本上提高企业的竞争力，企业呼唤新的现代管理方法的出现。业务流程再造的设想也就是在上述背景下诞生的。

二、业务流程再造的内涵和特征

(一)业务流程再造的产生与内涵

1990年，美国麻省理工学院的Michael Hammar教授在《哈佛商业评论》上发表了名为《重组:并非自动化，而是重构》的文章，由此开始了业务流程再造方法的研究，业务流程再造理念也由此开始流行。1993年，Michael Hammar和James Champy在“Reengineering the Corporation”一书中对“业务流程再造”一词作出了明确的定义:业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客( Customer) 、竞争( Competition) 、变化( Change) ”为特征的现代企业经营环境。他们的定义较全面地反映了业务流程再造的本质特征，这就是以业务流程为核心、进行根本反思、彻底重新设计企业业务流程，使企业的绩效发生飞跃。

业务流程再造的实质就是企业为了迎接社会信息化、全球经济一体化的挑战，积极、充分地利用现代科学技术成果，特别是利用现代信息技术和先进制造技术的成果，针对快速多变的市场彻底抛弃传统工业社会企业的生产过程的组织形式，建立以客户满意为宗旨，以“团队或小组”为生产的基本组织单元的松散、灵活、高效的企业组织结构。其根本目的在于革除传统官僚组织体系中的机构臃肿、部门林立、环节繁多、决策缓慢、效益低下的组织弊端。

(二)业务流程再造的特征

与传统的基于分工理论的管理思想相比，哈默提出的业务流程再造思想具有以下五个显著的特征:

1.面向客户，强调客户需求。过去客户只是被动的产品使用者，厂家生产什么，客户就接受什么。但随着卖方市场向买方市场的转变，工业化时代大规模生产的企业模式宣告结束。激烈的全球化市场竞争使企业必须全面地考虑并满足客户的个性化需求，及时响应市场的变化，才能赢得市场竞争。因此，客户需求是企业实施流程再造的最根本的驱动力。

2.以业务流程为导向。流程由一系列相关的、连续的行为或活动构成，是整个生产经营过程中通过消耗一定的资源，提供一定的产品或服务，满足客户需要的一系列经营管理、作业活动的集合体。在传统的劳动分工原则下，企业的组织结构按职能进行划分，各职能部门再对流程进行细分。过细的分工使不同部门之间出现大量的合作与协调，即使人们能够运用先进的信息技术最优地完成每步工作，也很难保证企业的流程在整体性能上达到最优;同时，部门间大量的合作与协调使流程人为的复杂化，工作效率低下。因此，流程再造的理论就是要彻底打破劳动分工理论的约束，跨越职能部门的条条框框，以流程为核心重建企业的运行机制和组织结构，将传统组织中的纵向职能控制转变为流程中各项活动的横向协调，实现企业对流程的有效管理和控制，使企业真正地直接面对客户。

3.根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，排除理所当然的心理，经常反省一些根本性的问题，通过思考这些问题找出企业经营的最佳策略及方法，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上做些改进或修补的工作。

4.追求企业性能的突破性提高。从经典组织理论来看，大的突变会给组织带来很大的风险，但是只有高风险才会有高回报。流程再造追求的不是企业性能的渐进式提高或局部改善，而是从根本上做重新思考，并彻底设计企业流程，以提高客户的满意度为主要方向，创造出跳跃式的组织绩效。鉴于此，有人把流程再造称为“现代企业管理的一场革命” 。

5.信息技术的运用。有效运用信息技术是流程改造工作的重要一环。信息技术的一项重要功能是突破时间及空间限制，使得企业的信息流能够迅速得以传达。信息传递的加速不仅加快了流程的再造速度，也提高了改造后的流程运行效率。

三、业务流程再造的实施框架

业务流程再造是一项非常复杂的系统工程，它往往会引起企业文化、管理理念、组织结构和业务流程等多方面、多层次的变化。因此，必须有步骤、有目的和有计划地组织实施，才能保证业务流程再造的成功。当前，对于业务流程再造的研究，重点主要集中于对业务流程再造生命周期的研究。业务流程再造的生命周期可以分为项目规划、流程建模、流程优化、系统实施和项目评价五个阶段，如图18 －3所示。

图18－3　业务流程再造实施框架

(一)项目规划阶段

项目规划阶段是企业实施业务流程再造的前提，项目规划的好坏对于业务流程再造来说有着重要的意义。该阶段的主要任务是制定企业经营规划(包括制定企业近期和远期发展战略)和业务流程再造的目标以及再造的组织建设。由于业务流程再造是从根本上打破职能界限，对企业的业务流程实行再造，因此需要企业的高层领导通过制定企业的发展战略来从较高层次上推动项目的实施。除此之外，企业领导人还应该对实施流程再造的必要性和重要性形成一致的认识，从而确定流程再造的具体目标。一般来说，企业希望通过改造经营过程来降低生产成本、缩短生产时间、提高产品质量和服务水平，或提高客户的满意度。在确定企业的经营规划和流程再造的目标后，还需要进行再造的组织建设，包括:再造组建团队、营造再造的环境、建立员工的危机意识、减少流程再造过程中的阻力。

(二)流程建模阶段

流程建模阶段的主要任务是准确描述企业现在的业务流程，通过流程图等工具建立业务流程模型。流程建模是对企业流程的抽象，也是流程分析和优化设计的基础，目前已有多种流程建模的方法和工具可以用来帮助企业描述和分析业务流程，如CIM － OSA，GIM － GRA，PURDUE，IDEFX等。

(三)流程优化阶段

流程优化是业务流程再造实施中一个非常重要的阶段，流程优化的主要任务是在已建立的业务流程基础上分析和优化企业的流程，它又可以分解为流程分析、流程诊断以及流程再设计三个阶段:

1.流程的分析和诊断。

由于企业内部并非每一个流程都因为低效率而需要改造，因此优化流程的时候首先要进行流程分析，运用需求与准备分析图、重要性矩阵、标杆瞄准等技术性方法选择企业流程中的核心，并针对需要再造的流程进行诊断，找出影响流程的关键点。

2.考虑信息技术所能发挥的重要作用。

信息技术在业务流程再造中发挥着巨大的作用，有效地运用信息技术不仅能够提高业务流程的运行效率，而且能够促进流程再造的实施。以往，信息技术在工业工程中通常被认为是替代人力的自动化或机械化动力，其主要目的是提高企业事务处理能力和速度。而现在，随着计算机技术、网络技术和通信技术的迅速发展，信息技术已经渗透到企业的各个方面，包括办公自动化及客户服务等领域。为了能够更好更快地响应顾客需求和输出产品，企业越来越需要具有更灵活的、面向团队和基于通信的协同工作能力。信息技术是21世纪企业用来降低实现组织间协调难度而开发的最有效的工具，而且它从根本上改变企业的行为方式。由于信息技术能够在业务流程再造中发挥重要作用，因此在实施流程再造之前，要充分考虑信息技术所能发挥的作用，选择合适的技术运用到新的流程中去。

3.流程优化。

根据流程再造涉及程度的不同，可以把流程优化的方法分为两类:系统化再造法和全新设计法。系统化再造法是辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上精简流程或创建新流程。这种流程再造的方式风险相对较小，具有再造范围窄、再造方式简单易行、实施阻力相对较小、短期效果较为明显的特点。但这种方式只是对局部的流程进行了基于原始流程的再造，再造的力度有限，因而其效果不可能出现根本性的变化。

全新设计法则是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。这种方式的优点是抛开现有流程中隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，为流程再造提供了绩效飞跃的可能性。但这种再造方法会给企业带来巨大的风险，在再造实施过程中也会遇到很大的阻力。

由于实施流程再造的企业的具体情况各不相同，因此在再造实施时，企业需要结合自身的情况，通过综合分析收益和风险对两种方式进行选择。

(四)系统实施阶段

系统实施阶段的主要任务就是根据优化后的业务流程模型，在企业中建立相应的信息系统，并改造原有的业务流程。这一阶段包括试点和切换两个步骤。

1.试点。

流程再造的实施过程中存在着很大的风险，因此在系统实施阶段一般先要针对特定的流程进行试点。在试点期间，组织将努力使新流程的学习曲线迅速下降。试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于组织中其他部门的流程再造。

2.切换。

完成试点之后，就要对如何使组织的其他部分转入再造项目作出计划。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切换。

(五)新流程监控和评价阶段

流程再造是一个动态的过程，因此当系统实施完成后，还要对新的流程进行监控和评价，以便发现其中存在的问题，在必要的情况下，还要对流程进行再次完善。