再造诊疗服务新流程

传统的患者诊治流程往往既浪费消费者的时间，又增加消费者诊治的痛苦。研究型医院要以服务患者的流程为价值链，对诊疗流程进行重组优化，并且克服传统流程以医疗为中心的缺陷，改为以患者需求为中心进行流程的重组和优化。

（一）现行医院服务流程的缺陷

1．就诊时间集中　到医院就诊的患者多而且就诊时间比较集中，使医院门诊服务大厅内经常出现拥挤、混乱的现象，由此也带来了一些诸如小偷小摸等治安方面的问题。

2．分工环节过多　患者到医院就诊，尤其是初次就诊，先要预检，领预检号，再要买磁卡、挂号，给患者平添了不少的麻烦。

3．常排队和排长队　到医院排队似乎是司空见惯的事，预检要排队、挂号要排队、看病要排队、检查要排队、缴费要排队、取药要排队，致使患者等待的时间远比医生为其诊病的时间长，患者在痛苦中煎熬。

4．空间设置不合理　医院为患者服务所设置的预检、挂号、缴费、就诊、检查等部门在空间设置上不够合理，上下衔接的科室距离远，患者多走回头路，医院提供的导向指示标识牌华而不实，不能为服务对象所利用。空间设置的不合理同样反映在医院后勤支持系统方面，物资仓储位置内部物品放置不合理，造成后勤支持系统效率低下，不能为临床医疗一线提供有效保障支持。

5．人员职责不确定　许多医院的门诊医生的排班表与实际上班的不是同一人，一些医院的医生既在住院部查房，也到门诊去坐诊，有的医生还肩负着急诊任务，这种“一人多事”以及随意换人的不确定性，使“患者选择医生”流于形式难以实现。

（二）医院服务流程再造的内容

1．实现组织日常功能的核心流程，例如：医疗、护理、医技等业务流程。

2．提高核心流程性能的增强流程，例如：行政管理程序、人力资源管理程序等。

3．为上述两个流程提供必要支持的流程，例如：财务管理系统、信息系统、后勤保障系统。

以上各流程之间互为顾客关系，其中核心流程与增强流程是支持流程的顾客，核心流程与支持流程又是增强流程的顾客。而医院3个服务流程的共同顾客是患者，各流程的子流程间又互为顾客。这就是流程再造后建立的服务链。有研究表明，通过加强出院流程宣传、改变医生习惯、修改出院办理时间、减少出院办理环节、优化出院结算环节等出院流程改进方案的实施，降低了患者办理出院手续的时间，显著提高了患者的满意度。

（三）医院服务流程再造原则

1．以理念与思维方式上的根本改变为开始　主要以“超越患者的期望”为导向，营造医务人员与患者的“零距离”服务氛围。要求对医务人员进行相关的职业道德教育与人文素质培养，使其建立深厚的职业认同感与正确的职业行为；通过强化医务人员的职业技能培训，保持技术水平的先进性；进行规范的医务人员服务礼仪培训，培养医务人员的人性化服务理念，使其养成良好的服务习惯，逐步建立起医院特有的文化氛围。

2．以医院区域布局与科室设置等硬件环境为主要体现　医院在新建、改建和扩建过程中要按照流程再造的理念进行设计改造，真正做到“以患者为中心”，“以流程为导向”，进行组织设计与硬件建设，建立一流的现代化、人性化的服务流程。

3．以服务制度和服务规程的改造与完善为保证　一是明确每位工作人员的职责，坚持职、权、利相统一的原则，建立互不矛盾的职责体系，促进和保障人与事的最佳匹配，真正做到人尽其才，才尽其用，保证医疗机构内部的协调运转与和谐发展；二是要改造和完善制度，使其在保证工作健康开展的基础上，围绕流程导向进行改进，从而有利于从质量、效率、数量和效益上更好地服务于患者与医护人员；三是建立完善的服务规程，使医务人员在操作过程中真正有法可依，严格按照技术操作规程办事，保证服务质量，进而提高服务效率。例如，瑞典Stcockholm医院在手术流程再造中，通过建立手术准备室，并在手术室为患者适时进行预先麻醉的方法，成功解决了由于麻醉所致的两台手术之间衔接需要59分钟的问题。

（四）医院服务流程再造的策略与步骤

服务流程再造的策略就是消除流程中的非增值流程和调整核心增值流程。要在突破性再造与连续性改进中寻找平衡，并在不同阶段与不同环节上互为补充。其中废除对服务增值无效的环节是流程再造策略的主要任务，同时利用合并、分散、简化等方法，通过成本分析、流程中各环节所占用时间以及各环节协同时间的量化分析，以满足患者的需求为前提，尽可能减少非服务性的工作。比如，在住院护理流程再造方面，美国临床护理经理通过使用持续质量改进理论建立一个集中向患者提供健康照顾的系统，并把管理责任所有权交给注册护士，重新制订改进照顾系统的流程，使这个照顾系统更好地为患者及其家属提供照顾。

1．策略

（1）转变观念，以“超越患者期望”作为流程再造的导向。医院服务流程的再造首先应该是以思想观念和思维方式上的根本性改变开始的。首先，要充分认识到再造高品质医院服务流程的重要性和必要性，以“超越患者期望”为导向，明确再造高品质医院服务流程的目的是为了方便患者。所谓“超越患者期望”是指医院提供的服务超过了患者的期望，医务人员要有“患者看不到、想不到、听不到、做不到的，我们要替患者看到、想到、听到、做到”，让患者有“真没想到，医院的服务这么周到!”的感叹。其次，要营造医务人员与患者“心贴心”零距离服务的氛围。加强员工的职业道德教育，使他们树立起崇高的理想，学习和借鉴商场宾馆的服务礼仪，进行规范的礼仪培训，使他们养成良好的服务习惯，逐步建立起医院特有的医疗服务文化氛围软环境。再次，医院在新建、改建和扩建时，要以“自己是患者”为假设进行换位思考，围绕患者充分考虑医院各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照高品质医院服务流程的要求进行必要的调整，逐步改善医疗服务的硬环境。

（2）明确方向，以“超越患者期望”为目标。明确再造医院服务流程的阶段目标和步骤。有患者才有医院，没有患者医院就失去了存在的价值。医院所有的工作都是直接或间接地为了患者的需求服务。因此，“超越患者期望”是再造医院服务流程始终不变的方向和目标。但是，在实践中我们还得通过一个个阶段目标来逐步地向这个理想的目标靠拢。医院经营者要把再造高品质的医院服务流程作为一个十分重要的课题，放到医院经营管理的议事日程上，列入医院的工作计划之中。在确定医院服务流程再造计划时，可以先来回答“5WlH”（What、Why、Where、When、Who、How）即回答做什么？为什么要做？在什么地方做？什么时候做？谁去做？怎么做？

（3）抓住要害，以医院服务流程的关键环节作为突破口。在对医院原有服务流程进行再造的时候，我们还需分析寻找关键的环节作为“突破口”，这个关键环节就是在整个流程再造中必须优先解决的子流程，解决了这个子流程，可以起到“立竿见影”、“以点带面”的作用。这些关键环节主要包括以下三个方面：①与患者关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程等；②不合理的、对整个流程再造阻碍最大的流程，如科室的功能设置、科室的空间布局等；③最容易成功，最能获得员工支持和参与的流程。

（4）以信息网络系统为纽带，高起点地整合医院服务流程。在分析医院服务流程的人流、物流、信息流和资金流时，我们会发现人流和物流是产生有形物体空间变化的主要方面，也是我们进行流程再造的重点方面。而信息流的有效整合可以减少人流、物流和资金流的流量变化，提高人流与物流的效率。①基于网络技术的“一卡通”的使用，使门诊的注册、分诊、挂号、交费等手续可以实现一次性完成，大大缩短了排队等待时间。②门诊医生工作站使“患者选择医生”成为现实。③PACS及电子病历的应用减少了病历档案存放空间，加快病历档案的传递。④信息系统可以使出院手续办理时间明显缩短。⑤利用INTERNET技术可以实现网上咨询和网上挂号等业务。⑥同样，建立一个完善的信息系统使医院经营者的控制能力得到大幅度的提升，促进医院的组织机构由传统的“金字塔”式向“扁平化”发展，从而促进其管理技术的现代化和管理流程的科学化。因此，我们在进行流程再造时，首先应当引进先进的计算机网络技术，以医院信息化系统为纽带，高起点地整合医院服务流程。

（5）健全机构，以强有力的组织措施和合理的激励机制作流程再造的保障。一个组织的管理机制，不外乎建立机构、制订制度、检查督促和奖惩措施等。目前不少医院尤其是国有医院存在着一个“通病”：做一项工作首先发个“红头文件”，上面该有内容都有，相应的规章制度也制定了，而在实际工作中遇到制度已有明确规定的事项时，不是绕道走，就是对制度和规章再修改。这种“做样子”搞形式主义一套，不是在管理而是“糊弄事”、“混日子”。同样，在进行高品质的医院服务流程再造过程中，要有健全的管理机制，强调制度的落实，更要强调任务的完成，强调目标的实现，强有力的组织措施和合理的激励机制是能否实现高品质医院服务流程的保障。

2．步骤　根据企业实施业务流程再造所获得的经验，医院服务流程再造主要包括以下6个步骤。

（1）了解医院目前患者的诊疗流程，并绘制成诊疗流程图，流程图中应包括医院的后勤支持系统等。

（2）确定医院服务流程重组的目标，主要包括提高服务满意度、缩短服务流程循环周期、减少患者等待时间、降低服务成本、提升医院的经济效益等，并给予量化。

（3）确定医院服务流程再造机构人员与实施重组的方法。

（4）分析现有服务流程模式中的“瓶颈”，按照“轻重缓急”原则进行排序。

（5）确定解决的方法，建立医院新的服务流程并进行模拟运行。

（6）根据重组目标确定新的医院服务流程并加以实施。