企业流程再造理论

第十三章　管理理论的新思潮

进入20世纪90年代以来，产生了许多管理的新理论、新方法，从而掀起管理的新思潮。这些新理论包括企业流程再造、学习型组织、知识管理等。

一、学习型组织理论

企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒科学管理的职能制为基础，适应传统经济分工理论的科层制组织到威廉·大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。

圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练有机融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书研究了在日益复杂和快速变革的世界，企业及其他组织如何培育出适应这个世界的能力。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

（一）学习型组织及其特征

圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，提出学习型组织的概念。圣吉认为，企业组织持续发展的精神基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续发展的能力，是可持续发展的组织。这种组织就是学习型组织。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

学习型组织具有下面的几个特征：①有着在周密计划的基础上敢冒风险、带头实践的领导者。②分层式的决策和对职工授权。③提倡一专多能，考核学习能力。④有共享学习并把它应用到工作去的系统。⑤鼓励职工主动精神的工资和机制。⑥关心长期性成果和对别人工作的影响。⑦经常运用横向式组织功能作业的团队。⑧有从日常经验中学习的机会。⑨提倡信息反馈和信息展示。

（二）学习型组织的五项修炼

第一项是自我超越。自我超越是学习型组织的精神基础，这项修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这项修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力都具有重要作用。

第二项是改善心智模式。心智模式是根深蒂固于人们心中，影响人们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图像、印象等。心智模式决定了人们对世界的看法。

第三项是建立共同愿景。共同愿景就是要回答我们想要创造什么的问题。建立共同愿景包含四项要素：愿景——我们想要的未来图像；价值观——我们如何到达我们的目的地；目的和使命——组织存在的理由；目标——我们期待在短期内达到的里程碑。

第四项是团队学习。在现代组织中，不仅每个成员需要学习，而且整个组织也需要共同地学习。学习型组织的根本手段就在于学习，而团队学习是其最基本的形式。学习型组织的修炼必须通过团队学习的形式，才能加以组织起来并具体实施。团队学习的组织形式是深度会谈。深度会谈是一个团体的所有成员，摊开心中的假设，而进入真正一起思考的能力。

第五项是系统思考。系统思考是五项修炼的核心。圣吉认为，系统思考就是思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。系统思考应遵循以下原则：第一要防止分割思考，注意整体思考的原则；第二要防止静止思考，注意动态思考的原则；第三要防止表面思考，注意本质思考的原则。

圣吉认为，在五项修炼中第五项修炼即系统思考是核心，改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上的张力。

（三）学习型组织的具体内容

（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

（2）组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

（3）善于不断学习，这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”，既不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

（4）扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。例如，美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，汲取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考，这种协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

（5）自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革和进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

（6）组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

（7）员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

（8）领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把它视为灵丹妙药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

二、企业流程再造理论

企业流程再造（Business Process Reengineering）理论，也叫再造工程，是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。这一理论是由CSC指数顾问公司（CSC Index）的合伙创始人詹姆士·钱皮（James Champy）和电气工程师、前MIT计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在他们合著的《企业再造》（Reengineering the orporation）一书中提出来的。这个想法源于1984～1989年间MIT对“20世纪90年代的管理”进行的研究。

企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为：“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”

他们认为，再造的范围和规模远不止简单地改建和改善企业流程。真正的企业再造包罗万象，是企业进行革命的方法。企业为了进行革命，就要为自己准备一张白纸，以便在上面描绘出整个经营流程。这无疑是个有用的练习。这可以鼓励企业考虑它们真正的核心活动是什么，以及为了使经营流程有效地运作，哪些流程是适当的，哪些流程需要改进。这也鼓励企业从职能严格分开的组织形式转化为更自由的企业形式，因为决定企业形式的是关键过程，而不是职能范围。

最佳的流程不可避免地与更有效的资源利用有关。职能组织（与根据过程建立的企业相对）往往包含为自己利益服务的保护主义成分。不同的职能部门之间不必共享知识或为同一目标而努力。显然，这样的效率很低。因此，从理论上来说，完全可以取消经营流程中的某些步骤，而另一些步骤也可以被精简或通过运用信息技术来提高效率。企业可以把最有效的经营运作流程严格明确地画在图纸上，然后努力把纸上的理论变成具体的现实。

（一）企业“再造工程”产生的背景和企业再造理论的产生

20世纪80年代，哈默和钱皮在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由于较大幅度地改变了他们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这些公司并没有改变他们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另一个特点。在大量调查的基础上，1993年哈默教授和钱皮先生出版了《企业再造——工商管理革命宣言》一书。他们认为，企业再造的原因有以下几方面：

（1）组织结构方面的变化。由原来以管理职能为依据设计的纵向结构向以顾客为中心的扁平结构发展。

（2）组织文化方面的变化。集权下的文化向充分授权的文化转变；信任和对过失的宽容则成为组织的核心文化价值观。

（3）组织的管理信息系统方面的变化。原来的信息系统的各模块是按照职能部门的设置来设计的；再造后的信息系统则按照业务流程的顺序进行设计。

企业再造理论的产生有其深刻的时代背景。20世纪60～70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了深刻的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：①顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大地选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。②竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，并发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。③变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此，在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

哈默和钱皮认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。”1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。许多知名企业对该理论纷纷表示很感兴趣；更有些出人意料的是，钱皮和哈默的书被认为和彼得·德鲁克的书一样有着重大的影响力。

（二）企业“再造工程”的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析后发现其存在的问题

根据企业现行的作业程序，绘制细致和明了的作业流程图。一般来说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

（1）功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权、责、利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

（2）重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

（3）可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一。②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。③给予职工参与决策的权利。④为同一种工作流程设置若干种进行方式。⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作。⑦设置项目负责人（Case maneger）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势发展的需要。

（三）企业“再造工程”的贡献与问题

企业再造的贡献主要表现在两个方面：首先，它鼓励管理人员再一次考虑如何最佳地组织企业这个棘手的问题。其次，它提倡企业按照流程而不是按照职能进行组织，使企业从职能组织固有的组织刚性中解脱出来。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司对北美和欧洲6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。得州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

企业再造理论的相对简单是很吸引人的，但事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想象的要难。这样的企业革命大多夭折。

第一个问题是，在一张白纸上重新构建企业流程的方法忽略了企业几年甚至经常是几十年来左右组织行为方式的文化演进。人们难以抛弃这种先人之见及一些情有可原的习惯。职能组织的效率也许是很低，但这种情况很难改变。

第二个问题是，企业再造显得不人道——这一点也与弗里德里克·泰勒相似。在某些案例里，企业打着再造的名义，对待人的方式简直骇人听闻。正如其名称暗示的，再造更多地把机器而不是人或有人情味的制度视为公司前景的来源。事实证明，在企业再造中，人成了最大的障碍。对于纯粹的再造主义者来说，人不过是执行流程的物体，通过抛弃人的个性可实现高效率。在这一点上，企业再造理论与泰勒的“科学独裁管理”最为相似。于是，再造成为企业裁员和缩小规模的同义词。许多声称要进行再造的公司常常只看到流行理论的表面现象，只热衷于削减成本。如果能以实施前沿概念出现，缩小规模似乎更受公众欢迎。

第三个问题是，企业并不是自然而然地进行革命，他们甚至不愿意这样做。他们往往只对最容易进行的过程进行再造，其余的环节就任其保持原样，而不是进行广泛的再造。钱皮写作的续篇《再造管理》（Reengineering Management）一书就谈到了这个问题，他说，再造总是无法对管理产生冲击。毫不奇怪，经理们无一不愿意把严格的以流程为基础的观点强加给别人，但对自己却往往不这样。在企业再造理论最盛行的1994年，钱皮特别指出：“高级经理们充满热情地进行企业流程再造的工作，拆毁不再对组织起支持作用的公司结构。但大部分的管理实践活动毫发未损。如果经理们的工作和风格毫无变化，重建的企业结构终将受到损害。”为此，他建议再造管理应该解决三个关键领域的问题：管理者的作用、管理风格和管理系统。现在回顾起来，企业再造的错误就在于没有首先处理好再造管理的问题。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥和综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造理论尽管存在这样那样的问题，企业再造仍在继续发展。

三、知识管理

20世纪90年代中期以来，知识管理作为一种新的管理形式开始出现并引起了人们的重视。知识管理（Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在1965年就预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到20世纪90年代的信息化蓬勃发展的影响，知识管理结合互联网建构门户网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具，而成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。几年来，西方管理学界人士关于知识管理的研究文献与日俱增，一些国际大公司，如微软公司、本田公司、道氏化学公司等纷纷开展知识管理实践，并取得了一定的成效。目前，知识管理已经成为各部门行业的管理者、管理界学者和信息专家所讨论与研究的热门课题。

（一）知识管理的概念

美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为，知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长Paul A．Allair说，知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。

知识管理，简单地说就是以知识为核心的管理。具体讲就是通过确认和利用已有的和获取的知识资产，对各种知识进行的连续的管理过程，以满足现有和未来的开拓新市场机会的需要。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。由于人是知识的重要载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。总之，知识管理的基础在于开发组织信息和利用人的知识，然后通过合理的管理流程为组织利益提供服务。

知识管理的目标包括六个方面：①知识的发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识。②确保知识在需要时是可获得的。③推进新知识的有效开发。④支持从外部获取知识。⑤确保知识、新知识在组织内的扩散。⑥确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。回顾企业管理的发展历程，已经经历了工业经济时代的两个阶段：第一阶段是粗放型的管理阶段，管理的基本点是机器设备和劳动力，目的是实现人与物的结合以节省物力和人力的消耗，推进企业规模的扩张、数量的增长。由于当时劳动力的相对过剩、工资低廉，因而管理的重点主要是对物的管理。第二阶段是随着工业经济的发展，工资成本提高，为了使人力资源得到更充分的利用，泰勒的科学管理模式应运而生，根据他的分工制理论，把生产过程细化为许多单个非技术性的操作，并制定了工时定额，这样就将基于物力的管理转向了基于人力的管理，以充分发挥人力资源的作用。

（二）知识管理的必然性

知识管理是适应知识经济时代要求的新型管理模式，是迎接新时代挑战的重要战略。当前，从全球来看，西方经济发达国家正厉兵秣马向知识经济社会过渡，正如管理大师所说：知识已成为首要的资源，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键。作为经济社会的基本细胞和经济主体，企业首先是知识型企业，并且正处于迎接新时代挑战的前沿，必须率先转变传统的管理观念和模式，实施适应新时期要求的管理模式。

在工业经济时代，先是厂房、设备、劳动和众多自然资源，成为企业赚取利润、创造效益的主要来源，然后是货币、资本成为企业的生命线；谁的资本雄厚，就能赚得更多的钱，在竞争中就能取得优势甚至垄断地位。而在知识经济时代，知识将成为推动社会发展的关键因素，成为获得利润的主要手段，企业处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，将面临一种以知识为基础的更高形态的竞争，企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于它拥有物质、资本和员工，而首先在于知识的拥有和创新能力，在于知识的管理和开发。梅隆·卡内基、洛克菲勒等工业巨子被比尔·盖茨、保罗·艾伦、拉里·埃利森等知识巨富所代替，其秘密就在于知识取代了资本和自然资源。21世纪的企业，竞争的主要利器、财富的主要来源、市场交易的主要对象都是知识。因此，企业的管理必须进行理论上和模式上的转变。

下面的三个因素，不仅在过去而且在将来都将是知识管理的驱动因素：

（1）经济的衰退使组织比以前更需要保持与创造自己的竞争优势，减少因重复的劳动、多次发生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失。

（2）企业并购频繁、对外采购、不同企业间的合资合作，使单个企业的知识基础将发生变化，这些活动促进了组织对知识管理采取支持的策略。

（3）对共享、协作与合作伙伴、客户、供应商、雇员的互相学习的强大需求。

在现在的情况下，知识管理已经不再被看做一种时髦但没用的管理理念，而变成了支持企业目标实现的必不可少的管理方法（在其中，技术因素占最小的比例）。

现在的观念是知识管理必须与企业的目标相结合，因为知识管理的历史证明了过度抽象的知识管理项目只有失败。因此，现在的企业在实施知识管理时必须考虑：“知识管理对组织的好处是什么？”组织应该把自己的重点放在研究信息在企业内如何流动，思考如何让这个过程变得更顺畅和更有效。

（三）知识管理的目标与任务

企业所拥有的知识大致可以分为两部分，即显性知识（Explicit knowledge）和隐性知识（Tacit knowledge）。显性知识是指记录在各种纸介质上的知识，如图书、档案、数据库、各种计划、总结、报表，等等。隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识，如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意，等等。

知识管理的任务是对企业的显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用。知识管理的任务大致包括四个步骤：①使知识组织化。②提高知识密集度。③构建知识的基础框架。④创建知识环境。

知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变与创新能力，从而使企业具有更强的竞争力。知识管理是系统地利用信息内容和专家技能，改进企业的创新能力、提高快速响应能力、提高生产效率和技能素质。

1．创新能力

在以技术和服务快速变化为特征的商业中，创新往往是保持长久竞争优势的主要源泉。对于许多企业来说，一项很重要的问题就是如何使员工一起跨越时间和地理的界限，献计献策、交流思想、共同创造新的思维。有效的知识管理体系有助于发现和培育新的想法和思维，把人们聚集到真正的知识共享流程中，将人们头脑中的创造性思维充分利用，来产生新技术和新服务的创新思维。

2．快速反应能力

当今快速的商业环境会出现很多无法预测的事件。因此，当市场出现机会或发生危机时，传统信息管理技术往往无法及时解决出现的问题。要有效处理突发事件，最好的资源就是建立专家网络，能快速得到所需要的帮助。建立知识管理体系有助于企业做出快速响应，它能够帮助企业检测出微弱的潜在趋势，并根据需要调动人力和信息资源对不测事件做出有效处理。

知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上，才能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并最终将企业再造成一个具有竞争力的知识型组织。

四、人本管理

近年来，人本管理作为一种新的管理理念正风靡整个社会，无论在企业管理还是在行政管理中，人们都纷纷提倡人本管理。号称已经实行人本管理的企业也越来越多，如长虹的“以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一”；联想的“亲情文化”；通用电气的“情感管理”；松下电器公司的“企业发展离不开全体员工的友好合作”。不仅企业大讲人本管理，学校也提出“以人为本”的教育理念，政府也在倡导走“以人为本”的科学发展之路。

（一）人本管理的发展

人本管理理论被认为是20世纪80年代初在行为科学理论基础上升华形成的新的管理理论。但是早在2000多年前的中国春秋时期，齐国政治家管子就提出了以人为本的思想：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固。”管子的这一思想表明，他把以人为本看做是建立和巩固霸王之业的根本原则。

然而，在人类漫长的历史中，占主导地位的是扼杀人性的专制主义统治。马克思说：“专制制度的唯一原则就是轻视人类，使人不成其为人，而这个原则比其他很多原则好的地方，就在于它不仅是一个原则，而且还是事实。专制君主总把人看得很下贱……君主政体的原则总的说来就是轻视人、蔑视人，使人不成其为人。”而“那些不感到自己是人的人，就像繁殖出来的奴隶或马匹一样，完全成了他们主人的附属品，世袭的主人就是全部社会的一切。这个世界是属于他们的。”从事劳动、进行生产的人被少数剥削者统治者仅仅当做达到自己目的的工具来使用。同时，本来是人的生存和发展目的的实现自我能力和价值的劳动，也成了单纯维持个人肉体生命的手段。

由重视物到重视人，这是企业在管理实践中经历了长期的困惑后所做出的一种必然选择。泰勒的科学管理第一次创造性地把管理当做一门科学，用科学的方法衡量组织的各项活动，用科学的方法制定劳动定额，最大限度地提高劳动生产率。但是科学管理的缺陷也正是因为把效率放在了至高无上的地位，为效率而效率，就像我们现在的一些做法，为经济而经济，为发展而发展，不是为了谋取全人类的福利，而是为了追求企业的利润最大化或满足个别人的物欲需求，工人被看成是只关心和追求自身物质利益的经济人，甚至不把工人当人看，是金钱的奴隶，是机器的附属物。泰勒甚至认为工人在工作中想得越少，劳动生产率就越高，工作不是思考。没有真正把人当人对待。所以，泰勒的科学管理是建立在对人缺乏理解、信任，缺乏对人的关心和尊重基础上的。

企业在采用科学管理和大规模生产技术后，生产效率并没有大幅度提高，工人消极怠工的现象越来越严重，劳资双方的矛盾日趋激烈。于是人们开始反思，人们在实际工作中关心什么？什么因素能激励人更好地工作？影响人的精神和生产力的因素是什么？以梅奥教授为首的学者们第一次通过霍桑试验回答了这些问题。梅奥指出：工人是社会人，人不单单是追求经济利益的经济人，经济刺激并不是激励人们积极性的唯一动力，人还有社会和心理方面的需求，这些需求的满足往往比经济报酬更能激励人们。其实，在梅奥之前许多企业家或思想者就意识到人对于企业的重要性，对企业中人的问题进行了有益的探索，如19世纪初空想社会主义者、工业家罗伯特·欧文就指出：资本家只要向关心他们的机器那样关心一下工人，就可以提高他们的利润。他认为关心员工既能为企业带来更多的利润，又能满足员工的需求，减轻员工的痛苦。

早在1918年，美国心理学家玛丽·福莱特在《动态的行政管理》一书中警告说：“我们应当记住，我们永远不能将人与机械截然分开，企业中人际关系的研究与生产经营中的技术研究密不可分。”关于对人的研究一直没有停止过，到20世纪60年代，美国管理学家麦格雷戈教授在其经典著作《企业的人性面》一书中提出了著名的X理论、Y理论，“把工人认为是Y理论型人，这非常好，不仅因为这是独立宣言、黄金法则、圣经或某些宗教箴言或其他什么类似的东西上所说的，还因为这是取得任何成功，包括经济上的成功的必然途径”。麦格雷戈认为，较有效的经理人员更倾向于重视人和信任人，而效率不高的经理人员乖戾、不信任人。

20世纪80年代，在西方资本主义经历了经济衰退的困扰后，人们又重新把以人为本注入管理中，托马斯·彼得斯的著作《追求卓越》所阐述的人性化的管理思想，再一次引起企业界对人本管理的重视。威廉·大内则继承麦格雷戈的衣钵，进一步提出了Z理论。Z理论在分析日本人工作方式的基础上，发现日本企业有许多丰富的人本管理思想：终身雇佣制、关心员工、非正式控制、年功序列制、对公司的责任感等。研究的结果使人们深刻认识到，要使企业获得生存和发展，必须在企业文化建设中理解人、尊重人、关心人和塑造人，也就是实行人本管理。

随着社会生产力的发展，人本管理被赋予不同的内涵，从依靠人到理解人、尊重人、为了人，人本管理的思想也在不断深化、发展。美国企业家、被人称为“摩托罗拉之父”的保罗·高尔文，更是把人本管理的思想应用到企业管理的实践中，摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心个人的成长和前途落实在公司的各项管理制度和企业行为中，为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。从经济人到社会人以及复杂人，对人在企业管理中的重要性的认识逐步深化，进而形成现代意义上的人本管理理论。

（二）人本管理的内涵

所谓“人本管理”，简单地说就是以人为本的管理，或者说是一种人性化的管理。人本管理是相对于物本管理而言的。传统的管理模式中最显著的特点是“物本管理”，企业生产经营活动的中心是物，即把企业看做是一个大机器，而企业的员工则是这一机器中的具体零部件，或机器的附属物，把人当做物来管理。传统的以物为本的管理是一种见物不见人的管理方式。而人本管理，则主张人是企业管理的核心，认为企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富，满足人的需要是企业管理的根本目的，管理主体在管理实践中一切从人出发，以人为根本，从理解人、尊重人出发，最大限度地调动人的主动性、创造性和积极性，从而提高企业的经济效益，实现人的价值。纵观西方人本管理思想的发展，企业人本管理的基本内容和要求可以概括为以下几个方面：

1．员工是企业管理的主体，有效管理的关键是员工参与

企业是由人组成的集合体，企业管理的主体是人，企业管理的对象也主要是人，没有人也就没有企业。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。

人的潜力极大，关键在于开发。人类学、心理学、逻辑学、生理学的一系列最新成果证明，人类的潜能是巨大的。在正常情况下工作的人，一般只使用了其思维能力的很小一部分。如果我们能迫使我们的大脑达到其一半的工作能力，我们就可以轻而易举地学会40种语言，将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。怎样才能发掘这一巨大的潜能，这是一个非常复杂的问题。如果一个人处于自由、轻松的状态，工作就显得特别轻快，创造性就会得到空前的发挥，工作由此会卓有成效。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2．企业的发展靠人

人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，以人为本，充分发掘人的潜力，调动每个员工的积极性，最大限度地发挥人力资源的作用，才能提高企业的核心竞争力，保证企业经营目标的实现。

在人、财、物等企业生产经营的各种资源中，人力资源是其中最为活跃，最富于创造力的资源。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有人的准确而全力地投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。特别是在知识经济时代，科学技术迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工、不同层次的需求，分别采取不同的管理方式。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会、心理需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理、民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。

3．企业的目标为人，管理是为人服务的

办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润；是为了尽可能多地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分。人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求。同时，也提高了员工的工作质量和生活质量。

作为一个企业，不仅要考虑企业所有者的利益，也要估计每一位员工的利益；不仅要尊重企业内部的每一名员工，更要尊重企业外部的相关利益者，特别是每一位顾客。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被顾客所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使顾客满意并感到自己是真正的上帝。人本管理就是以人为中心，把尊重人、理解人、为了人作为终极目标，实现人性的完美发展。即以人民为本、以人类为本。“为人民服务”就是这样一种以人为本的观念。一切管理行为只有以人为本，才能实现人的价值、表现人的尊严、全面体现人性关怀、充分发扬人文精神，才能使事业兴旺、国家富强、社会繁荣，从而保证人民能够和谐幸福地生活、自由全面地发展。

（三）人本管理的实现方式

企业实施人本管理，首先必须尊重员工的主人翁地位。随着改革的不断深入和现代企业制度的建立，职工的主人翁地位似乎也发生了动摇，或者说变得更虚无缥缈。其实尊重员工的主人翁地位，就是要把员工真正当人看，保障员工的各种基本权益，让员工参与企业的管理，实行民主管理、民主决策，使员工感受到自己在企业中受尊重的地位，从而激发和调动员工的积极性。托马斯·彼得斯指出：树立员工的主人翁思想，必须在精神上和物质上共同下工夫，精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。如我国企业在实行股份制改造的过程中，吸收员工参股，员工既是雇员又是股东，把职工个人利益与企业的利益紧紧地联系在一起。

其次要建立有效的激励机制。激励员工的手段可以采用物质激励、精神激励。但从人本管理的角度看精神激励更有持续性、长期性。心理学家认为，所有人的行为，都是为了达到一定的目的和目标的，这个一定的目的或目标的动机又总是围绕着满足需求的欲望进行的。按照马斯洛的需要层次论，人的需求是多方面的、多层次的，企业管理者要善于了解和满足员工的现实需求，并不断创造条件引导员工实现最高需求，即实现自我价值。

再次是要建立健全人才培养机制。应该以制度建设为根本，积极创造有利于优秀人才脱颖而出、施展抱负、发挥才智的机制和环境。海尔之所以能够取得今天的成就，就是因为他们建立了一套吸引人才的机制，“赛马不相马”，鼓励优秀人才脱颖而出。

最后是要建立和培养团队精神，在尊重和相互信任的基础上，管理者与被管理者团结协作，把企业看做一个大家庭，同舟共济，在实现个人目标的基础上实现企业的共同目标，实现员工个人与企业的共同发展。

五、虚拟组织管理

（一）虚拟组织的内涵

除了学习型组织，20世纪90年代还有一个热点——虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即结束。以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·L．戈德曼（S．L．Glodman）、罗杰·N．内格尔（R．N．Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K．Preiss）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

自从1992年William H．Davidow Michael和S．Malone出版了第一本专著《虚拟公司》以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：

《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。

1994年3月，美国的Michael S．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。

Harrison指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。

台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借助外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。

Mowshowtiz指出：虚拟企业最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。

概括地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。

虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。

（二）虚拟组织的形成

在信息技术发展与竞争激烈的企业环境下，连接性的效果与弹性增强不少，虽然这使跨组织的协调能力提升，但同时也使组织面临更复杂的管理问题以及高度反应力的要求，为应付这些挑战，多数的组织强调上市时间、服务、品质、风险、成本与合伙关系等方面的绩效表现。但是，这些绩效表现不仅单独决定于组织内的运作情形，还受跨组织管理效能的影响。

为了有效管理组织间的相依关系，除了利用水平沟通、管理契约、跨功能团队与正式层级等传统的管理能力外，信息技术网络可说是目前相当重要的关键，在管理能力与信息技术双重作用的发挥下，将形成网络型组织，组织中的成员共同分享目标、专业知识、工作、决策、责任与报酬等，且在互信的原则下维持合作关系，如前所述，不同组织间价值链的连接即是虚拟组织的一种。

这一连串形成虚拟组织的过程，其中信息技术所发挥的重要影响包括：改变组织内部结构的角色、权力与层级等架构；透过电子沟通形成团队导向、解决问题为主的工作群；组织因与其他组织、供货商、顾客之间的电子连接成本降低，而逐渐转为市场基础的组织形态，专业化组织将取代传统层级组织所执行的某几项功能；因沟通与资料存取能力的提升，将引导组织内的系统整合。

（三）虚拟组织的特点

剖析虚拟组织的概念，其关键特征大致表现在以下几个方面：

（1）虚拟组织具有较强的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。

（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同性操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。

把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起，又不改变团体成员的生活方式，像组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员，去应付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下，虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。

（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任。当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。

有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在一起，实施有效的控制和协调。

（四）虚拟组织的形式、结构与功能

1．虚拟组织的形式

根据所开发的产品或项目的不同，虚拟组织的形式亦有所不同，通常分为紧密式、半紧密式和松散式三种：

（1）紧密式虚拟组织。当产品或项目创新程度高、产品或项目开发制造过程难度大时，要求在开发过程中个体相互依赖的程度越大，个体间的互补能力越强，那么构成的虚拟组织较为紧密。

（2）松散式虚拟组织。当产品或项目创新属自治型的，即是在开发过程中能较为独立地进行，其独立的程度越大，个体间互补能力越弱。

（3）半紧密式虚拟组织。半紧密式虚拟组织是介于上述两种之间的虚拟组织。有的是资源互补性很强，但产品或项目寿命较短；有的是资源互补性不太强，但产品或项目的寿命却较长。如业务外包就属于这类情况。SONY公司定位于产品设计和产品的销售，将其中的制造环节由其他知名公司承担，建立了供货与销货联盟的虚拟组织。其轴心公司为SONY公司，供货商所供的货都必须达到SONY标准的要求。根据虚拟的业务流程通常有以下几种形式：

（1）虚拟制造。美国可口可乐、法国梦特娇、德国大众、日本三洋等公司，通过合资、合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速组织本公司以外的组织制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将产品制造中的质量、交货时间等风险分散到参加产品制造的组织，无论是市场经营效益，还是组织内部管理效率都大为提高。

（2）战略联盟。指不同个体拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如康柏电脑公司为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，一开始便与10家知名的软硬件公司进行技术战略联盟，康柏公司本身仅掌握快速的研究开发能力与行销网络。在波特的竞争战略中，已经有人提出在信息时代（新经济时代）必须在原有的4种竞争支点中加入BD模型。

（3）共生。是指在组织本身并不擅长这方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的部门，因为合并后的资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。

（4）虚拟营销。为了更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自独立的生产商、经销商、零售商构建成虚拟经销联盟。

2．虚拟组织的功能与作用

（1）信息技术创造关联性的能力，使虚拟组织的形成对相关成员造成很大的影响。在传统的组织形态中，组织独立存在且彼此间维持着“输与赢”的竞争与敌对关系。然而，在网络型组织中，组织关系由相互独立转变为相互关联，不仅组织内的结构与管理需要依据新环境而重新设计，而且可能面临自动化、信息化或转型等问题。另外，由于个别组织的绩效部分取决于与其他组织的合作表现，所以，虚拟组织更着重于维持竞争与合作并存的竞争与合作关系。

当虚拟组织的关联性相当高时，先认知到市场机会且采取行动的人，将有可能因此获得控制网络的能力，进而建立本身强大的竞争优势，此即所谓的先占者优势。这时，网络中其他组织或后进者为维持生存、获取利润，会与先占者维持合作而非竞争的关系，使先占者的竞争优势成为合作优势。

（2）信息时代的公司的价值观：从增值能力方面看，制造部门创造的价值比创建产品／服务构架所创造的价值要小——知识将起决定性的作用。组织竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。资源不但不能分散，而且必须集成。而自由创新则可以分散。IBM成也“虚拟”，败也“虚拟”，而Microsoft与Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。虚拟组织应该在这些基础观念上统一思想。

3．虚拟组织的优势

组织的运作基本的要素包括：人、财、物等，在这些资源组合中，人的作用越来越具有强势。虚拟组织的最大优势就在于资源共享和资源互补。

（1）资金资源的互补。共同开发产品或项目。共同出资使有限资金易于凝聚，集中使用在必要的产品或项目上保证产品或项目所需资金到位。对于资金需求量大的产品或项目，其优势更加明显。

（2）人才资源互补。组成虚拟组织时各公司之间人才组合，可以发挥人才的整体优势。无论从管理上还是产品或项目开发上，通过人才的整合，取长补短，共同发挥长处，达到原来无法实现的人才优化。

（3）管理资源互补。虚拟组织的管理组织一改传统的垂直式、多层次的管理模式，形成一种扁平式的管理模式。因此，现代管理方法很容易导入。充分体现了管理目标单一、敏捷、高效的特点。

（4）市场营销资源互补。虚拟组织经营目标和市场目标都较为单一、明确，组合中的BD人员为了共同的市场目标，充分利用各自的市场营销经验和营销网络，对已开拓的市场份额或将外拓的市场份额进行组合、叠加，有利于市场的开拓和渗透，大大提高市场的覆盖面和市场占有率。

（5）技术资源互补。知识经济时代是以知识型产品为主，产品的科技含量越来越高，专业分工越来越细，自动化生产方式大大提高了劳动生产率。很多产品或项目是个体很难完成的，它需要技术上的协作和相互支持。因此，技术上互补是一种必然，虚拟组织恰好具备了这一条件。

总之，虚拟组织是适应新经济时期的一种组织方式。这种组织方式能够比现有的组织结构更有效地整合各种企业运作的资源。

4．虚拟组织应用的价值

有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让IBM生产。仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。

但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单，最为明显的是实施上的困难。人们寄希望于信息高速公路作为虚拟组织的实现工具。但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。