流程再造工作方案

业务流程再造

在20世纪90年代有关组织变革的最矛盾的发展之一是业务流程再造（BPR）。

流程理论和BPR并不矛盾。BPR与流程/环境变革理论没有任何关系。相反地，这两种观点在论证或描述上的差距是再大不过的了。

BPR是一个有争议的观点。一些评论者认为，快速理性的流程改进是基本的，能够使组织应对日益增加的环境动荡。一些组织已经报道了业绩上的重大提高，这些提高正是应用了流程再造方法。还有一些评论者否认这一方法，把它看做是一种无用的、微不足道的传统管理方法的重新包装。研究表明，流程再造失败率是很高的。在美国，流程再造因为其应用带来的失业和“组织规模缩减”而迅速获得了“付之一炬”的名声。

业务流程再造：为了改进业绩提高的各种重要措施而对工作活动的一种理性再设计。

业务流程再造（BPR）的“发明者”包括迈克·哈默和詹姆斯·钱普（Michael Hammer和James Champy，1993；Hammer，1990）。他们的理论有两个主要的方面：第一，他们提倡组织重新设计的崭新开始。换言之，当考虑到变革时是从一张白纸开始的，而不是重新设计的。第二，他们提倡在分析和重新设计工作时，要从流程出发定位。

崭新的开始，在考虑到如何使组织结构和工作设计满足现在业务和客户的需要时白纸方法忽视了组织过去的历史和当前实际。这与流程/环境理论学家，例如，道森和佩蒂格鲁的观点相矛盾。BPR不是一种“环境敏感”方法。

流程定位也代表了不同于传统组织分析的方法。一种流程仅仅是一系列的活动，向客户传送一种产品或服务。客户有可能是产品或服务的最终使用者，也有可能是“内部客户”——在整个流程中对下一个环节负责的个人或部门，因为它要求按照活动链条开展水平工作。大部分组织的结构是垂直的，围绕着诸如采购、储藏、生产、财务、人事和市场来运转的职能。

一种典型的业务流程再造项目包括以下四个阶段：

流程图画一张工作活动顺序的时间图。

确认“关键时刻”确定出哪些步骤是关键的，哪些是能够增值的，哪些会带来误差。

提出重新设计方案理顺流程，避免重复和重叠。

实施方案把重新设计的方案付诸实践。

Leicester Royal Infirmary NHS公司的流程再造

Leicester Royal Infirmary NHS Turst（LRI）是位于英国East Midlands地区的一家大型治疗机构。它拥有1100张床位和4200名员工。在一年里，这家医院接待了400000名门诊患者，处理了120000起紧急医疗事故，接受了103000名住院患者。随着两家全国健康服务机构中的一家也在进行组织变革，LRI在1994年兴起了一场再造运动，大约有140个项目被引进，涉及整个医院，目的是为了向患者提供护理，并为员工提供良好的工作环境，在这里员工可以尽情地发挥自己的技能，以取得巨大进步。

患者从一个部门搬到了另一个部门，流程图是这样的：

■30%—70%的员工工作不是直接针对患者护理；

■50%的流程步骤包括向另外一名员工“移交”工作，这样导致错误、重复和耽搁；

■个人的工作范围是狭窄的，并受限制；

■没有人负责对患者的“无休无止”的治疗经历。

在流程再造过程中，满足了患者的需要和经历的一个典型的例子是门诊病人检测服务的改进。因为这种检查是在医院里的不同部门进行的，所以患者会焦虑地等待结果很长时间，诊所的员工会丢失检查结果。再造中的主流程是把检查服务、员工和设备集中到一个地方。这样做带来的结果是：

流程再造在以下几个方面提高了患者看护的质量：

■在五分钟内眼睛散光的患者数量由5%增加到97%；

■急诊情况下从接到求救到把病人送到病床的时间从160分钟减少到了40分钟；

■病人看病等待的时间由一周减少到了一个小时；

■高血压诊断由五周减少到了三个小时。

公司经过流程再造后，每年节约的成本大约是900000英镑。流程再造也带来了“隐藏”收益，包括团队工作和问题解决、改进的教学和研究机会、提高的工作关系，技能提高以及更多及时的管理决策制定。组织各个层级的员工加入了“再造实验室”，承担新的职责，提高的新技能，而且发现了新的职业生涯机会（Buchanan，2004）。

流程再造也产生了一些问题。在一种商业氛围下，努力分析“核心流程”被放弃了，以为不同患者提供服务。因为要对诊所各项活动，组织设计和管理风格都进行变革，而它们变革的程度又不一样，所以，时间比预期得要长。在某些情况下，“再造者们”发现他们的角色承担着太多的压力，一些失去在“当地”专业团体中的朋友。

资料来源：Re-engineering in Healthcare: The Leicester Royal Infirmary Experience, The Leicester Royal Infirmary NHS Trust, September 1997.

BPR的第一步是对现存工作流程的定义和绘制。例如，戴维·布坎南和鲍勃·威尔森（1996a，1996b）绘制了活动链，或者“患者足迹”。在医院里为患者提供有选择性的外科手术。这个流程中主要的步骤包括：门诊病人确认，外部诊所准备，会诊，把患者的名字填到预约单上，参加临床实习（为了进行实验），允许监护人参与，进行治疗，病情恢复以及最后（如果一切顺利的话）的出院。在这个过程中，患者能够与医院的50—150名员工接触，并可以临时承担医院部门的职责。

在这种条件下，许多问题出现了。由于员工主要关心下一步会发生什么，既不知道患者在他之前接受了哪些服务，也不知道在他之后患者会怎样。这种流程框架导致了一些活动的不必要重复和没注意到的问题沿着“足迹”带到下个环节。流程定位的缺乏是由垂直组织结构引起的，所有的工作应该按水平工作关系开展下去。

流程框架也会运用到一些商业制造企业中去。在这样的背景下，组织再造提倡的是什么？哈默和钱普提出了以下的普遍原则：

■拆分职能部门，建立流程团队；

■客户应该应对一个“案例经理”而不是从一个员工转给另一个员工；

■向员工授权，并且给他们丰富的工作和一定的工作选择权；

■提供培训和教育，让员工完成更多的职责；

■组织的科层制扁平化；

■以员工取得的结果来评价他们的工作，而不仅仅看他们的工作内容；

■依员工的能力做出提拔；

■把高层经理转变成为领导，而不是成绩看守者。

思考与评论

组织结构扁平化？工作丰富化？鼓励团队工作？授权？克服职能壁垒？这些是理性的建议吗？这些建议与第八章中讨论过的相似。在第八章里我们探讨了组织和工作重新设计的激励方法。

对这些建议的回应是20世纪60年代的组织发展运动。对BPR的其他批评是与其自身的“刀耕火种”对工作安全的影响以及这不是新的技术的观察结论有关。许多评论者已经注意到了水平流程分析是一种传统方法，数年来已经被生产和运营管理专家以及社会—技术体系分析师使用（Buchanan，1996）。

这些批评或许有些过激。在“重新设计”的标签下，如今BPR也应用到了健康卫生领域（Locock，2001）。在政府长期倡导医疗保健“现代化”的环境里，流程图方法在说服医生方面，尤其是对传统管理方式和各种评定的疑问方面至关重要（Gollop，2002b）。