组织结构扁平化

一、组织结构扁平化

（一）组织结构扁平化产生的背景

经过长期的演变过程，在科学管理运动的深刻影响下，西方的企业逐渐形成了一套等级森严的层级制组织体系，层级层次越来越多，信息的处理和传递要经过若干环节，致使整个组织对外部环境变化的反应迟钝，在激烈的市场竞争中处于不利地位。20世纪80年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革，减少管理层次，扩大管理幅度，组织结构出现扁平化的趋势。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化，管理幅度的增加与分权。

20世纪90年代初期，西方出现了一场声势浩大的“企业再造”（business process reengineering，BPR）运动，核心思想是把原来的金字塔形的组织结构扁平化。美国的企业管理大师彼得斯呼吁要摧毁公司的层级组织结构，认为有15个或20个管理层次的公司已经落后了。美国SEL公司在1993年取消了全部秘书建制，削减中层管理人员数量，最高层的管理人员的控制幅度增加到20人左右。联邦运通公司从公司董事长到最低一级职员之间总共只有5个管理层。SUN公司的层级结构只有3个层次：总裁——副总裁兼事业部长——工程师。

（二）组织结构扁平化的运作条件

组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变的挑战所提出策略。我们认为它的顺畅运作需要两个主要条件：一个条件是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输，能够大大缩减原有的进行信息处理和传输工作的中间管理层次。现代信息技术的飞速发展，特别是网络技术的日臻完善，满足了当代组织环境对信息处理和传输的要求。以现代计算机技术为基础的网络技术使整个企业内部各个部门、各个岗位由一个四通八达的信息网络紧密联系起来，企业的每一个普通员工都能够通过网络系统获得企业内与自己业务有关的任何信息，大大减少了企业内部的数据和报表工作，并且使基层工作人员能够直接与最高管理层进行沟通。另一个条件是组织成员的独立工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。

（三）扁平化组织结构的信息传递方式

在传统组织中，企业按照“一对多”（一个上级下管数名下级）式信息传递方式层层传达企业指令和顾客的要求，下层管理者则逐级向上级管理者请示报告，这种逐级纵向授权和传递信息的体制使组织变成了高高耸立的“金字塔”组织。当企业规模不断扩大，管理层次日益增多的时候，企业像个生锈的机器，失去了应有的活力和应变能力。

在现代信息传递方式和网络技术的推动下，信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自下而上到达总裁办公室再自上而下传达到员工。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台（数据平台）上变成了纵横交错的平等关系。企业员工既是信息的接收者，又是信息的发出者，并且员工之间可以实现信息驱动下的工作互动。在此情况下，“一对多”式的单向信息传递方式和组织结构已经变成了企业信息沟通的障碍，变成了束缚企业员工自主工作和能力发挥的最大障碍，甚至一些企业还提出了取消中间经理、取消信息的纸媒体传递、建立扁平化组织的口号。

删除、减少管理层，缩短企业上下级内部之间的距离，实现组织结构扁平化的工作不但在技术上可行，而且已在一些企业中实践。例如，一些企业将过去由自己承担的生产和配送环节剥离出去，交由新成立的市场主体或其他市场主体来承担，而且自己变成只从事产品研究与开发和市场销售工作的“哑铃型”组织。在这种“哑铃型”组织中，企业员工之间、领导和员工之间的信息交流，主要是通过横向交流和跨级交流来实现的。

（四）组织结构扁平化对企业管理的影响

组织结构的扁平化会对企业管理工作带来诸多的影响，主要变现为：

（1）企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。

（2）减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

（3）知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用。

（4）灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。

（5）分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”

（6）加大控制幅度。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实。