扁平化组织

第一节　扁平化组织

所谓扁平化组织，是指随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约化关系，使企业的中间管理组织设置变得相对简单而侧重向两头发展，由此企业组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”转变。这种扁平化组织创新具有两个重要特征：一是管理层次少。扁平化组织消减了中间管理的层次，缩短了纵向决策的过程，提高了企业决策的效果，能够极大地改变传统大型企业那种本位化和官僚化的组织结构、高消耗和低产出的管理效能，使决策层贴近了执行层和顾客层，使行政（权力）体系转变为服务体系，使管理成为对“过程”的导向。二是实行单职制。这主要指在企业的中层和基层原则上实行单职制而不设副职，这是减少管理层次的一个最有效的手段。实行单职制，工作量会成倍地增加，合并相关的工作岗位和工作流程，精简冗余的部门机构和人员，增加工作内涵，扩大工作外延，提高工作效率，迫使员工自觉地学习相关知识和提高自我价值。扁平化组织的核心流程，在形式上做到纵向扁、横向平，即纵向减少组织的中间层级、横向扩大组织的资源共享，进行跨部门的互动合作，内部坚持以员工参与企业管理为特征的管理模式，外部坚持以顾客满意为导向的服务意识，强化组织的授权管理，提倡企业的团队精神，实施全程的内外服务，进行作业流程的重组。

扁平化组织的高效运作需要两个方面的支持和保证：一是企业内部信息网络平台的支持。这个平台应该是建立在互联网之上的企业内部信息资源的集成，不同级别的每个员工都可以在授权范围内加以维护、调阅、引用有关部门的企业发展战略、生产经营报告、人力资源状况、财务运作资料等信息，与上下左右进行交流和思考，不必把大量时间浪费在以往单调、重复的手工劳动上，使工作更具有挑战性和创造性。二是通过合理的授权来保证。这种授权管理的重点，就是将企业原来各级副职的一部分工作授权给职能部门或项目经理直接操作，从而大大减少组织层次、统一经营思想、提高决策效率、强化管理效能。扁平化组织也有一个致命的弱点，就是在抛弃了直线制的等级后，层级紧缩、中层减少会使基层人员的晋升阶梯打断、提拔机会减少、员工士气受损，因而企业就必须加大其他激励措施的力度，保证组织的有效运作。在通用电气公司总裁杰克·韦尔奇看来，所有的企业策略中没有哪一个比“拆除藩篱”更为重要了，因而他创造了“非正式管理”这种大企业独特的管理方法。他描述公司变化时说：“过去我们办事总是从总经理到各部门，再到各集团，最后到业务单位。现在我们直接从总经理到业务单位，中间层次被取消了。这些框架性的结构很快被以下的一些机构所充实：竞争者之间组成的合资企业，供应商与销售商之间建立的合伙关系，将整个行业联在一起的研究联合体以及其他的一些构成‘机构网络’的战略联盟。”“拆除藩篱”的“非正式管理”方法让通用电气公司成为不拘形式的开放企业，员工可以迅速有效地与公司内外接触，“无界限”的价值毫无疑问地成为通用电气公司最重要的价值。