浙江银行组织结构的扁平化带来的挑战

1.浙江R银行扁平化的组织结构

浙江R银行是一家注册资金9亿元，拥有净资产近40亿元的农村商业银行。该行现存贷规模660亿元，不良贷款率为0.73%，拨备覆盖率461.88%，资本充足率达12.61%，综合实力位居浙江省农信系统前列，连续三年成为浙江农信系统“特级银行”，“十强银行”。但是为了应对市场的不断变化发展，该行在2011年进行了组织结构的扁平化变革，变革的核心是从“以业务处理为中心”向“以客户为中心”转型。根据组织的发展战略愿景——“区域首选零售银行”，提出了建设“精品+规模”的中型农村商业银行，以农村用户、微小企业等客户为中心，以业务拓展和风险管理为主线，突出整合化营销、信贷评审、风险合规等核心业务流程。全行共设有12个管理部及22个职能中心，辖内拥有营业网点100个。整个组织结构以总行为轴心，按照前台业务拓展、中台管理支撑和后台监督保障，形成以前台、中台及后台“三位一体”的垂直管理体系。前台业务拓展系统包括营业部及各支行、零售银行部、公司银行部、投资银行部以及理财中心、小企业拓展中心等六个中心；中台管理支撑体系主要包括信贷评审部、财务会计部、风险合规部以及评审中心、合规监督中心等八个中心；后台监督保障系统设有信息科技部、人力资源部、总行办公室、审计部、保卫监察部、战略企划部以及绩效管理中心、督查中心等八个中心。R行通过对产品结构、客户结构和内部流程等进行整合，使得机构扁平化、业务垂直化、合规管理等核心业务流程得以确立。

2.组织结构扁平化的管理表现与主要特征

浙江R银行为了让高级管理层快速了解市场动态、客户的需求信息，把组织权力的重心向下倾斜，加强上下级间的沟通与交流，使决策思想很好地贯彻到最底层。同时，该行12个不同的职能部门以零售业务（广大农民、居民和中小企业）为主要目标市场进行调配，系统地记录客户意见、客户信息，为客户提供个性化和多样化的服务。自从采用垂直管理体系之后，前台银行部、零售银行部等部门功能发生变化，由核算交易型向营销开发型转变。前台工作逐渐简化，财务核算、信贷等环节后移，柜员从繁琐的核算工作与交易服务中解放出来，将主要精力集中在产品营销、客户开发和客户关系维护上。产品营销和客户开发按照分级营销和“4C营销组合”策略，构建了服务特色鲜明的一体化营销模式。同时将产品定价、产品开发的权力下放到各营业部及支行，大大提高了银行对市场的反应速度，更好地满足市场和用户的需求。这种组织结构扁平化的管理简化了纵向管理的层级，缩短了指挥链，将更多的程序性工作转移到了后台，在后台进行集中化、自动化处理，形成了“前台前移、中台上收、后台集中”的管理模式。

在银行内部，由于组织管理的重心转移到了基层，员工被赋予了更多参与决策的权力。比如在产品营销、客户开发等方面，员工就可以根据市场需要以及客户特点自由地发表自己的意见，并直接参与相关的管理决策。在金融产品开发方面，尤其需要营业部、零售银行部、财务会计部、风险合规部等部门的一线工作人员的相互协作，共同开发了具有特色和实用价值的“随贷宝”“商户通”等金融理财产品，充分地满足广大居民家庭及中小企业的需求。此外，各个部门之间加强合作与交流，许多员工不断地进行工作轮换，形成了横向协作的工作团队，柔化了银行内部的人际关系。同时，银行专门设立员工关怀中心，定期地进行员工茶话会、企业明星交流会，营造积极开放的组织氛围，加强了组织间的学习与交流。

3.组织结构扁平化下人力资源管理面临的挑战

（1）组织结构扁平化给员工晋升带来挑战

浙江R银行通过组织变革之后，职能部门由原来的21个变成现在的12个部室，二线人员由原来的300余人压缩到现在的176人，其中有60多人走向了柜台、大堂经理等岗位，其他的管理人员都成了一线人员。随着组织结构的扁平化，企业员工晋升遇到了前所未有的挑战，主要表现在以下两个方面：一是员工的晋升空间变得狭窄。组织结构扁平化带来的最直接的结果就是随着管理层次的缩减，中间管理岗位数目将会大幅下降，导致员工晋升较以往变得更加激烈。二是员工易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机。组织结构的扁平化使得员工晋升机会减少，容易形成“职业天花板”，从而引发“职业高原”危机。比如很多银职人员发现大量的管理岗位消失，认为自己的职业发展将会长期处在一种“高原状态”而停滞不前，势必给这一层级人员带来思想压力，从而引发抵制情绪，甚至消极怠工，进而影响组织运营效率。譬如银行的会计人员、财务审计人员、信贷人员等知识型员工在自己的专业领域内是非常出色的员工，但是组织内部为他们设计的晋升通道很窄，只能往管理层向上晋升。其中有一部分人很有可能不能晋升到管理岗位，这就会挫伤其工作积极性；还有一部分很有可能选择离开。不管发生哪种情况，这对组织都是巨大的损失。

（2）组织结构扁平化给招聘配置带来挑战

组织结构扁平化后管理跨度大幅增加。浙江R银行的管理幅度由原来的5～8人扩大为12～15人，管理内容也随之细化而变得复杂。比如原来的业务经理只需负责业务方面的管理工作，而现在的客户经理工作内容则需要涉及零售银行部、财务会计部、风险合规部等多个部门，部门之间的关系协调也变得较为复杂，进而对管理人员的专业技能、人际技能要求更高。因此，如何选拔和招聘适应扁平化的“多面手”管理人才已经成为人力资源管理的难题。另一方面，扁平化运作的方式是以市场需求驱动的业务流程而形成自主结合式的团队管理，要求员工具有较强的学习能力，对业务流程的某一环节、某一阶段以及不同的工作内容都要熟练地驾驭，同时还要具备良好的团队协作精神，这对员工素质要求提高到了一个新的高度。因此，如何招聘和配置适应组织结构扁平化的人才给人力资源管理带来严峻的挑战。

（3）组织结构扁平化给培训开发带来挑战

组织结构扁平化使得银行各部室的总体功能定位于“博而专”，也就是要求各部室在完成基本业务功能的基础上，要突出自己的经营特色。这也意味着员工需要不断地学习新的技能与知识。例如浙江R银行的信贷人员需要掌握信贷业务操作的各个环节以及工作流程的相关知识：信贷制度理解、信贷管理系统操作、授信业务申报流程、客户等级划分以及信贷风险识别等。这些知识的获取就需要组织不断地进行学习，而培训自然成为员工继续学习的一种有效手段。另外，组织结构扁平化不仅对普通职员素质要求高，还对管理者素质提出了更高的标准。组织结构扁平化的过程中需要管理者进行一定的授权，而有效的授权需要管理者具有很强的监控、督查以及激励能力。因此，组织要培养“复合型”，“创新型”的员工和“全能型”的管理者必然会给培训开发带来严酷的考验。

（4）组织结构扁平化给绩效管理带来挑战

扁平化组织根据业务流程把整个工作分解成多个任务项目或经营单元，然后交由自主形成的团队或工作小组来完成指派的任务。因此，组织需要明确每个任务项目或经营单元的边界、工作目标与绩效指标。浙江R银行组织结构扁平化改革后，各支行和各部室经营、权责大幅增加。比如一项放贷任务将涉及会计临柜人员、储蓄网点人员、客户经理、风险合规人员等不同类型的工作人员，在此体系中员工知识结构存在较大差异，并且会产生纵横交错的复杂关系，因而会导致权责不分，给绩效考核工作带来了巨大的困难。因此，如何建立一套全面公正的绩效考核机制、考核办法已成为绩效管理中的难题。

（5）组织结构扁平化给薪酬分配带来挑战

在传统“金字塔形”组织结构体系中，薪酬岗位等级繁多，员工的职位等级、头衔都是影响薪酬水平高低的主要决定因素，而且每一等级的薪酬水平变化较小。员工要想在原先的薪酬级别上有所突破，就必须通过提高职称、学历、任职年限等来获取岗位等级的提升。根据传统“金字塔形”薪酬管理模式效应分析来看，薪酬岗位等级会影响员工的态度：工作满意度、工作认同度以及组织认同度。而员工的态度又决定工作行为，最终直接影响到组织绩效。如浙江R银行在组织变革前全面实行行员等级制，行员等级体系共设置15个岗位职级。在薪酬岗位等级的评定上，主要考虑员工的学历、专业技术职称、职务、任职年限、技能等级等因素。但是随着企业组织结构逐渐扁平化，外部环境不确定性的增加，原有的薪酬分配体系越来越难以有效地激励员工。因此可以说，组织结构扁平化对组织的薪酬分配提出了新的要求与挑战。

（案例来源：李小明.组织结构扁平化对人力资源管理的挑战——以浙江R银行为例 [J] .现代商贸工业，2014，34（7）：98-101）

思考题：

1.通过案例，分析浙江R银行组织结构扁平化的主要特征是什么？

2.浙江R银行组织结构扁平化对人力资源管理的挑战是什么？

3.结合案例分析，浙江R银行应该如何应对组织结构扁平化对人力资源管理带来的挑战？

案例评析要点：

1.简化了纵向管理的层级，缩短了指挥链，将更多的程序性工作转移到了后台，在后台进行集中化、自动化处理，形成了“前台前移、中台上收、后台集中”的管理模式；员工有了更多参与决策的权力；在金融产品开发方面，尤其需要营业部、零售银行部、财务会计部、风险合规部等部门的一线工作人员的相互协作，共同开发了具有特色和实用价值的“随贷宝”“商户通”等金融理财产品，充分地满足广大居民家庭及中小企业的需求。

2.浙江R银行组织结构扁平化分别在员工晋升、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬分配等方面对人力资源管理带来挑战。

3.建立多种晋升通道；根据业务需求合理制定员工招聘配置标准；完善组织扁平化管理中的培训机制，提高组织的业务能力与工作水平；强化绩效管理，构建健全的组织绩效考核体系；构建基于岗位等级和业绩贡献相结合的薪酬分配体系。