优化商业银行的组织结构

一、优化商业银行的组织结构

组织结构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，具体涉及总行和分支机构的安排、管理、业务流程、各管理层面的部门安排及其相互之间的关系等（赵东昀，2006）。尽管在专业的人力资源咨询机构的协助下，两家试点银行按照扁平化的原则对组织结构进行了改革，但是相对于现有的股份制商业银行来说，或者与外资银行相比，其组织结构的层次依然很多，机构庞大，人员众多。我国商业银行的组织架构需要进一步优化。

首先，组织架构应该体现“以客户为中心”的原则。部门设置以产品为中心还是以客户为中心，对部门中的个体和群体任务的设计有很大的影响。如果以产品为中心，客户经理隶属于某一产品部门，在满足客户需求上就会受到限制，所以以产品为中心的部门设置不利于客户经理制度的推广。商业银行的客户包括个人客户、企业客户、同业金融机构、政府及其他公共部门。不同的客户对产品和服务需求不同且不断变化，银行业务部门的划分需要重新设计，整合产品、技术和人力资源的优势，随时关注客户需求的变化，实时调整，为客户提供一站式的服务。

其次，实施专业化垂直管理的事业部制。专业化管理的事业部制兼顾事业部型和职能型组织结构的特点，按照组织结构固有的一些特性，将银行的部门分为不同的事业部，而在每个事业部中又设计一些职能相似的组别，这些组别分别隶属于不同的职能部门（康蕾、段晓光，2005）。例如，银行可以设立个人金融部、公司金融部、基金管理部、投资银行部等事业部，每个事业部内部设有财务管理、风险控制、人力资源管理等职能部门，而这些职能部门同时属于银行的财务管理部、风险管理部、人力资源部等部门的管理。也就是说，根据客户、产品、区域划分不同的事业部，每个事业部按照独立核算、自主经营，拥有用人权、财务权和绩效考核的权力，使高层管理人员集中精力考虑银行的战略发展问题。分行的业务部既向行长报告，又向上级行对应业务部门报告，实行双线汇报，从而加强总行对全行资源直接调控能力。

第三，使银行的组织结构真正实现扁平化。我国商业银行实行的是总分行制，其组织结构的层级包括总行、一级分行、二级分行、支行和网点。而在欧洲，实行总分行制的商业银行的分行实际上就是营业网点，可以从事各种不同的业务。不论是在欧洲还是美国，商业银行一般都采取“大总行、大部门、小分行”的扁平化的结构。分行虽然很多，但规模不大，职能也较为单一，很多业务集中在总行的部门完成。在我国商业银行的股份制改革中，组织结构的改革也在朝着这个方向迈进，但由于我国商业银行的规模庞大、人员众多，原有的层次非常多，虽然实行了扁平化的改革，实际上银行的利润中心仍在支行网点，一级分行和总行仍属于管理部门，二级支行也还仍然保留着一定的职能部门。组织分级层次过多，会造成管理成本增加，效率低下，总行制定的经营理念和决策意图向下传递时受阻，同时市场信息也不能迅速反映到总行，从而制约银行竞争力的提升。所以，扁平化改革还有待深入。

第四，理顺前中后台业务。前台业务与客户直接接触，把前台建成面向市场和客户的销售中心，及时掌握客户的需求，为客户量身定做合适的产品和服务，实现客户的经济价值。中台业务主要有风险管理、授信管理、财务管理等业务，对前台业务部门提供风险预测和控制、风险资产管理、行业风险分析与预测、宏观经济与市场的分析与趋势研究、资金融通、财务管理、业务规划与预算、内部资金价格管理等方面的产品和服务。把中台建成专业化的计划监控系统，针对各项业务的特点提供专业化的财会、计划、管理、信息系统和风险管理的支撑体系。后台的业务板块主要有行政管理和技术信息部门，其中技术信息保障体系和后勤处理中心主要集中在总行的层面。让后台发挥银行集约化、低成本、高效益的优势，按照前台业务的特点和需求，把后台建成业务处理中心，通过内部转移定价实行独立核算，实现规模效益最大化，甚至可以把非核心的业务如后勤、员工培训、IT系统等进行外包。