中国商业银行的组织结构

三、中国商业银行的组织结构

(一)当前的中国商业银行组织结构

自成立以来，为了适应原有经济体制的需要，我国各国有控股商业银行采取了总分行制，进行规模扩张，采用直线—职能型组织形式，形成了“金字塔”型的基本组织架构。分支行制是一种典型的科层结构，由若干存在隶属关系的层次结构组成一个整体，呈现金字塔型。这种组织结构解决了单个管理者管理幅度有限的问题，便于银行的规模迅速扩张。其后设立的股份制商业银行，也基本拷贝了国有控股商业银行的这种组织架构。

中国商业银行所采用的直线—职能型结构的主要特征是在总行制的情况下银行按照职能的不同分为若干职能部门，每一个职能部门都由银行的分管行长直接管理。在总分行制情况下，总行和分行都设置不同的职能部门分别隶属于总分行分管行长，管理职能部门对主管行长负责，总行职能部门和分行职能部门只存在业务指导关系，并不形成明确的上下级关系，不能直接对分行职能部门直接下达指令，见图4-1。

中国商业银行采用的直线—职能型组织结构有其自身特点。在其结构中设立两套体系:一套是按照纵向直接指挥关系建立起来的直线指挥体系;另一套是按照专业化分工原则组织起来的职能体系。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级对口部门进行业务指导，而不能进行直线指挥和发布指令。

该组织结构集中领导、统一指挥，便于调配人力、物力、财力，职责分明，有助于提高决策效率。但是，在这种结构中，权力过于集中，阻碍下级部门发挥主动性和积极性，职能参谋部门和直线指挥部门之间容易产生矛盾。在中国商业银行中，上级职能部门是下级职能部门的上级机构，有权给下级职能部门下发文件，制定规章制度，进行业务指导。一旦上级职能部门的指令与本级直线领导者的意见发生冲突，下级职能部门便陷入左右为难的尴尬局面。

图4-1　某银行的“直线—职能”组织结构图

其实从上述的介绍中不难发现，中国商业银行的组织结构同中国政府的组织形式非常类似，总行各职能部门相当于中央部委;省、市级分行相当于各省市政府机关，分行职能部门相当于厅、局;地、市二级分行相当于地、市、州政府机关、县、城区支行相当于县级政府机构。这是因为无论由专业银行转变来的国有控股商业银行，还是市场经济条件下产生的股份制商业银行，均脱胎于计划经济模式下的行政分权体制。按照这种体制，依照行政区域划分，银行的业务和客户完全被分割到各级分支机构。在这种结构中，总行职能部门只是管理中心，各地区分行是利润和成本中心，其职能部门设置同总行基本雷同。分行领导人自主权很大，形成“强分行－弱总行”的格局。总行的职能部门职能对分行职能部门进行工作指导，而无法直接指挥，分行领导人既负责行政管理，也负责业务管理，实质上成为了一方的“诸侯”。

(二)中国商业银行的组织结构中的问题

根据上面对中国商业银行现行组织结构的分析，可以看出中国商业银行的这种过于追求行政耦合的组织结构，导致组织机构体系庞大，层级过多，受地方政府影响大，不利于总行的整体风险控制。其弊端不仅仅体现在缺乏集中的风险控制和集约化经营的效率上，本质是形式上的统一法人银行被分割成无数独立的利益个体，直接带来的是整体服务能力的下降。具体而言，中国商业银行存在的问题有:

1.银行人员和分支机构过多，结构复杂，造成规模不经济，尤其是四大国有控股商业银行最为明显

从理论上说，分支行制的银行组织结构有利于银行扩大资产总额和经营规模，从而取得规模经济，随着分支机构数量的增加，银行的收益会呈现上升趋势，并逐步达到最高。但是如果规模进一步扩大，人员继续增加，管理成本的提升速度会超过银行的收益增加速度，造成利润减少。国有控股商业银行的机构和人数在规模上占有绝对的优势，超出股份制商业银行数十倍甚至上百倍。例如，各国有控股商业银行年报显示，截至2006年底，工商银行全体职工人数居中国银行业首位，高达351 448人，其次的建设银行，拥有297 506名职工，中国银行则有232 632职工。反观股份制商业银行，其组织架构相比而言要精简得多。拿我国最大的股份制商业银行——招商银行来说，其职工总人数为23 202人，仅有中国银行的1/10，而它的净利润则超过了中国银行的1/6。可见，国有控股商业组织内冗员现象严重，运行效率低下，盈利能力被极大削弱。

2.层次过多，纵向链条过长，信息沟通速度慢，大量信息在传递过程中被损失

信息在组织中传递的时候，每经过一次处理都会有所损失，其真实性和可靠性也会有所降低。同时，信息流转环节越多，信息的传递速度越慢，反应的实效性也就越低。商业银行根据行政区划设立的组织体制，与市场化进程越来越不适应。真正在市场一线的支行行长和客户经理与总行领导距离遥远，而中国经济发展不平衡带来的区域市场差异，又必须要求总行能迅速了解各地的具体市场情况。这种矛盾将使得总行无法及时了解一线的情况，无法及时给予基层机构必要的支持和指导。

此外，信息沟通的不畅，会造成总行和下属机构之间的信息不对称。作为基本经营核算单位的二级分行，其经营风险如果隐瞒不报，总行很难及时掌握。此外，信息不对称还可能造成银行的内部控制失灵。地方分支机构的直线领导者拥有极大的自主权，又集行政管理权和业务管理权于一身，他们掌握着人事和财务大权，手下的员工只能听任其摆布，而不能对其进行监督。总行无法获取必要的监管信息，却作为一级法人而承担全部的风险责任。近几年来银行内部人员经济犯罪屡见不鲜，深刻地说明了中国商业银行组织结构缺陷。

3.总行的业务部门和分、支行容易发生利益冲突

总行的业务部门如公司业务部、个人业务部只是管理中心，而不是独立的成本利润中心，所以总行业务部门的政策更强调风险的控制。下属分、支行是独立核算的成本利润中心，往往面临很大的经营指标压力，为了创造良好的业绩，市场拓展是其首要目标。因此，在业务拓展和风险控制之间的冲突，便引起总行业务部门与下属分、支行的矛盾。

另一方面，由于现行分行彼此分割，下属分、支行在进行市场拓展时，只能做到在区域范围内进行业务推动，而无法在全国范围内统一调度和部署资源。总行虽然能够在全国范围内制定政策，却不是利润中心，不能直接调动资源。而且，总行的政策往往不能顾及各个区域的市场差异，在具体实施中得不到地方分、支行的积极配合。

在银行产品日益综合化，尤其是银行客户的流动性和客户资金流动的地域覆盖率不断扩大的今天，“强分行－弱总行”的结构阻碍了银行产品的开发与推广，使得银行的产品协同效应无法发挥。由于总行的产品管理部门是各自独立的，并且对分支行没有直接的管理权力，产品的交叉销售只能是依靠各分行自身的努力。比如在零售业务中银行卡、储蓄、消费贷款和基金由不同的部门负责，它们各自向分行下达经营指标，并且指标之间缺乏有机的联系常常是各自为政。在这种经营体制和考核约束之下，分行考虑的只是如何完成任务，很难进行产品协同的考虑与交叉销售。

4.各银行之间的组织结构雷同，没有体现银行自身的发展特色

目前五大国有控股商业银行在组织结构上的设置基本雷同，股份制商业银行的组织结构也大有“体制回归”的趋势。然而，国际商业银行内外部组织结构呈现明显的多样化特征，银行根据市场竞争的格局和激励约束机制的设计，再确定具体的组织结构。商业银行的组织战略是商业银行的高层管理者根据本银行所面临的外部金融市场环境和内部组织特点所制订的发展目标。商业银行的组织战略包括组织宗旨(purpose)或组织使命(mission)、组织目标和竞争战略。组织战略的制定深深地影响着商业银行组织结构的类型和运作模式，反过来商业银行的组织结构在很大程度上也影响着商业银行组织战略的制定。

一般而言，商业银行在组织宗旨和目标中会对商业银行实现组织目标的手段做出说明，如服务对象是选择中低收入阶层还是选择高收入阶层，是以个人服务对象为主还是以公司服务对象为主，是以规模扩张为主还是以提高技术水平为主。这些因素都会极大地影响商业银行的组织模式、组织架构和管理方式，从而深深地影响商业银行的组织结构。

5.金字塔型的组织结构中，员工缺乏晋升的通道，压制了员工工作的积极性和主动性

在职业生涯规划方面，银行员工成长渠道单一，而且大多局限在本级银行之内，不能激发员工的上进心，论资排辈现象在国有控股商业银行中还不同程度地存在。在分配机制方面，克隆政府机关的薪酬体系，收入等级森严，而且层级繁多，不利于引进和留住人才。